בחזרה ליסודות – תרגולת שריפה

מבקרים יכולים ללמוד כיצד להעביר מסר ממוקד שמוביל לפעולה ניהולית

ביומו השני של מפגש צוות ראשי הביקורת של חברת GE קפיטל בניו יורק, החלה פתאום לפעול אזעקת החירום של הבניין בעוד הכרוז מודיע ברמקול: "תרגיל, תרגיל, תרגיל, שריפה פרצה בבניין". בהתאם לנוהל, הנוכחים עזבו את חדר הישיבות בזה אחר זה והתרכזו במבואה. בזמן שהמתנו להרצאה הרגילה על בטיחות אש, הנוכחים החלו לפזול לכיוון הטלפונים הסלולריים שלהם. בשלב זה נכנס למבואה קצין האש, ביל, והחל לדבר.

הביטחון, האינטנסיביות והמומחיות המעמיקה שלו משכו מיד את תשומת לבם של ראשי הביקורת. בעשר הדקות הבאות למדנו יותר על בטיחות אש מאשר כל מה שלמדנו אי פעם בנושא זה. הבחנו גם ברמת ריכוז ובהירות מחשבה שניתן ליישם בעבודתנו כמבקרים. ההרצאה הבלתי נשכחת של ביל הזכירה לנו כי חמישה תחומי מפתח – תכנון, כשירות, כישורי מכירות, התמקדות בתמונה הגדולה והנעה לפעולה – מהווים את חותמת האיכות של מבקר מצליח.

תכנן את עבודתך, עבוד לפי תכניתך

תרגולת השריפה החלה מספר ימים או אף שבועות לפני שהופעלה האזעקה. מישהו היה צריך להודיע להנהלת הבניין, לתאם עם רשויות כיבוי האש והמשטרה המקומיות, לבדוק את הציוד, להקצות סדרנים לניהול זרימת האנשים בזמן התרגיל, להתריע בפני המאבטחים ולקבוע סוגיות לבדיקה לצורך איסוף נתונים שישמשו להערכת תוצאות התרגיל לאחר סיומו. אמנם ביל היה זה שדיבר, אך ניכר שמספר גדול של אנשים עבדו כצוות על מנת להבטיח שהתרגולת תעבור באופן חלק.

מורכבות הפונקציות שאנו מבקרים בשילוב הציפיות הגבוהות ביחס לעבודתנו, הופכים את התכנון האפקטיבי למהותי, במיוחד עבור מנהלים. למעשה, תכנון הוא התחום שבו השפעתם של המנהלים על תוצרי העבודה היא הרבה ביותר. בדומה לביקורת, ההצלחה של האירוע עצמו תלויה באופן משמעותי בהשקעה בתכנון. בהכשרה למתודולוגיית הביקורת של GE קפיטל, מעודדים את מנהלי הביקורת להשקיע עד 40% מזמנם בשלב התכנון של הביקורת, מכיוון שזו הנקודה שבה ניתן למנף את הניסיון שנצבר בביקורות קודמות לטובת הנחיית צוות הביקורת. משמעות הדבר היא הסתכלות קדימה ושימוש בניסיון זה לצורך הנחיית הצוות באמצעות תכנית שנבנתה במיומנות.

לפצות באמצעות כשירות

ברגע שביל הצליח לקבץ ולהשקיט אותנו, הוא אמר שהוא יודע שאנחנו עסוקים ושיגזול רק עשר דקות מזמננו. הוא התקדם בזריזות ברשימת הנקודות שלו וסיים את ההרצאה בזמן. ביל הגיע מוכן לעבודה, הכיר את החומר וניצל היטב את הזמן שעמד לרשותו. התוכן היה יבש והוא ידע שהקשב שלנו יהיה מוגבל, ולכן פיצה על כך באמצעות כשירות. ביל היה רהוט, בקיא ותכליתי. ניכר היה שהתכונן היטב לנאום שנשא, והוא משך את תשומת הלב שלנו באמצעות נתונים מדויקים שהתבססו על הניסיון והתובנות שלו.

במהלך ביקורת לא תמיד קל להצליח לקבל מזמנם ותשומת לבם של מנהלים. כאשר אנו מציגים ממצאים בפני בעלי העניין, אנו יודעים שהם היו מעדיפים להיות בכל מקום אחר באותו הרגע, ולכן עלינו לדמיין את עצמנו כסוכני מכירות שמרכולתם היא שירותי האבטחה, ואנו עושים זאת באמצעות בקיאות, עצמאות וכשירות, ובאמצעות גיבוי תובנותינו בנתונים ובניסיון. גישה כזאת חיונית לערך שהמבקרים מספקים לארגונים.

למכור עם תשוקה של אלוף

במהלך הפרזנטציה שלו, ביל לא הזכיר מדיניות או רגולציה ולו פעם אחת. הוא מעולם לא התייחס לצד שלישי או לגורמים בכירים ממנו כדי להצדיק את פעילותו באותו היום, והוא גם לא התנצל עליה. הוא מנה את הסיכונים המרכזיים, הסביר מדוע עלינו לעבוד ביחד וסיפק לנו מידע בעל ערך. הוא עשה זאת עם כזו תשוקה ואנרגיה עד שאחרי כמה דקות בודדות קבוצה של מנהלי ביקורת הפכה לחסידה של בטיחות אש. במובן זה הוא הפך את תפקידו לכזה של איש מכירות. הוא מכר בטיחות אש, ואנחנו קנינו את נאום המכירות שלו. הוא לא היה קורבן של המדיניות, אלא אלוף של בטיחות.

כאשר ההנהלה לוחצת להבין מדוע ראוי להקדיש זמן ומשאבים לתיקון בעיה שנמצאה בתהליך הביקורת, המוצא הקל והנוח הוא לצטט מדיניות או רגולציה. אך אלו אינן הצדקות מספקות להשקעת משאבי החברה, ומהוות משענת רעועה עבור המבקרים. למעשה, ההצדקה הטובה ביותר להשקעת משאבי החברה הוא תיקון חולשה בבקרות היוצרת סיכון שלא ניתן להשלים עמו. בעוד שאנו אוהבים לחשוב שהתואר "מבקר" הוא תואר מספק עבורנו בביצוע עבודתנו, ראוי היה שנהיה יותר כמו ביל ונמכור את התובנות שלנו למנהלים מתוך תשוקה ומומחיות. לעתים רבות אנו נשאלים לדעתנו, דבר שמהווה חלק מתפקידנו, אך דעתנו טובה רק ככל שהיא נתמכת בעובדות ובניתוח של הסוגיה. אחרת דעתנו אינה אלא ספקולציה.

לתקשר סיכונים מהותיים באופן ברור

ביל התמקד בתמונה הגדולה. המשמעות של בטיחות אש עבור בניין במנהטן היא מוכנות, קיומה של תכנית ועזיבה את הבניין בבטחה. אך קיימים רכיבים נוספים מעבר לכך, כגון ירידה במדרגות, הימנעות מהשימוש במעלית, לקיחת חפצים אישיים, שמירה על רוגע, הכרת היציאות מהבניין ואבטחת שולחן העבודה. בכך שהוא מיקד אותנו בתמונה הגדולה, ביל הצליח לשמר את הקשב שלנו והשאיר אותנו עם מידע שנוכל לזכור. למעשה, הוא עשה עבודה טובה כל כך עד שחודשים אחר כך אני עדיין זוכר את הרעיונות הכלליים שעליהם הוא דיבר: הֱיה מוכן, הכן תכנית, הבט מסביב ואל תילחץ בזמן העזיבה את הבניין.

ביקורות עלולות להיות מעיקות ועבודת השטח יכולה לכלול שבועות או חודשים של שחזורים, התאמות, ראיונות ובדיקות אחרות. עבודה זו מהווה בסיס לתובנות שלנו, אך אין צורך לסקור את הקושי והמאמץ שבעבודה זו במסגרת הגשת הדוח הסופי שלנו וחוות דעתנו להנהלה. על מנת לספק ערך מוסף, עלינו להמיר את כמויות הנתונים שאספנו במהלך הביקורת לכדי מידע שימושי, ולמסגר מידע זה לכדי סיכוני המפתח של הארגון. ניתן לתפוס את הקשב של כל מנהל כשיר דרך שימוש במילים כגון "היעדר בקרות בתהליך זה מהווה עבור הארגון סיכון שלא ניתן להשלים איתו". לעומת זאת, המנהלים יפזלו מיד לסמארטפונים שלהם אם נשתמש במקום זאת במילים "לאורך שלושה שבועות ביצענו התאמות ב-42 חשבונות בספרים של החברה".

אז מה?

זוהי דרך תכליתית לשאול, "מדוע אתה מספר לי את זה ומה אתה מצפה שאעשה?". ביל היה מאוד ממוקד ב"אז מה". הוא לימד אותנו מדוע תרגיל אש הוא חשוב וכיצד להתכונן למאורע האמיתי. לא פעם אנחנו מוצאים את עצמנו בביקורת, בפרזנטציה בפני ההנהלה או בכל פגישה אחרת עם הבנה של העובדות והסיכונים אך ללא תכנית פעולה. לאחר ששומעים את השאלה "אז מה" מספיק פעמים, לומדים לפתוח פרזנטציות המתייחסות לשאלה זו במקום להכריח אנשים לחכות לבלתי נמנע. על ידי התייחסות לנקודה המרכזית בתחילת הפרזנטציה, ובאמצעות חזרה על הדברים מבעוד מועד על מנת להעביר מסר חד וממוקד, אפשר לגרום להנהלה לפעול באופן מיידי בעניין חולשות מהותיות בבקרה.

זהו אינו תרגיל

כמבקרים פנימיים, אנו מבצעים מסה של עבודה תחת לוח זמנים צפוף, ובסופו של דבר מאמצנו מתומצתים לכדי מִקטע קצר או מספר משפטים בפרזנטציה. אך כפי שהמחיש ביל, ברגעים המעטים שבהם אנו זוכים לתשומת הלב של בעלי העניין, תפקידנו הוא להעביר מסר ממוקד שמוביל לפעולה מצד ההנהלה. בסופו של דבר, אנו המבקרים לא מספקים כל ערך מוסף אם אנו לא משמשים זרזים  לשינוי בארגונים שלנו.

• המאמר הוא תרגום של המדור:

Back to basic "The fire drill" by Michael J Marcucci, edited by James Roth and Laura Soileau,  Internal Auditor Magazine June 2016