ביקורת ספר: להפוך למבקר פנימי אסטרטגי ("Become a Strategic Internal Auditor")
מחבר: Paul L. Walker, Ph.D., CPA
בהוצאת: Research Foundation (2014) IIA
אחד האתגרים המרכזיים העומדים בפני המבקרים הפנימיים כיום הוא הגדלת הערך המוסף של עבודתם.
האתגר הזה מניע אותם, בין היתר, לשאוף למעלה ולהיות מעורבים באופן ישיר בניהול האסטרטגיה העסקית ולמנף בכך את השפעתם.
אך האם לביקורת הפנימית יש מה לתרום לאסטרטגיה עסקית?
לכאורה אין שני עולמות השונים זה מזה בטבעם כמו ביקורת פנימית ואסטרטגיה עסקית: הביקורת הפנימית מתמקדת בעבר, בעוד שאסטרטגיה עוסקת בעתיד. ביקורת פנימית פועלת באופן שיטתי במסגרת של תקנים והנחיות מקצועיות, ואילו אסטרטגיה דורשת יצירתיות ופיתוח חשיבה חדשנית "מחוץ לקופסה".
ביקורת פנימית מבוססת על עובדות וראיות, לעומת אסטרטגיה שפועלת על בסיס הנחות, תחזיות ואינטואיציה ניהולית.
אם כן, כיצד ניתן על אף הבדלים אלו לשלב ביניהן?
ד"ר פול ווקר, חוקר בנושא ניהול סיכונים ארגוניים (ERM) מאוניברסיטת סנט ג'ון שבניו-יורק, מתווה בספרו "להפוך למבקר פנימי אסטרטגי" (Become a Strategic Internal Auditor"") תכניות פעולה לשילוב זה.
הוא סבור כי נקודת המוצא לכך טמונה כבר בהגדרת מטרת הביקורת הפנימית: "…לסייע לארגון להשיג את מטרותיו בהבאת גישה שיטתית וממוסדת, לשם הערכה ושיפור האפקטיביות של תהליכי ניהול סיכונים, בקרה ,פיקוח וממשל תאגידי". האסטרטגיה העסקית בהגדרתה מיועדת גם היא לסייע לארגון להשיג את מטרותיו.
אולם בעוד שהגדרת הביקורת הפנימית מתייחסת לניהול סיכונים וממשל תאגידי, מושגים אלה נעדרים מההגדרה של אסטרטגיה עסקית. אמנם אסטרטגיות מכוונות להשגת יעדים של שיפור ביצועים והגדלת רווחיות עסקית, אך אין רווחים ללא נטילת סיכונים, ובעידן העסקי הנוכחי, שבו אי הוודאות והיעדר היציבות הולכים וגוברים, החיוניות של ניהול סיכונים להצלחת כל אסטרטגיה אינה ניתנת להכחשה.
לדעת ווקר, ייעוץ בניהול סיכונים (ERM) הוא כרטיס הכניסה של המבקר לשולחן האסטרטגיה העסקית.
לנוכח ההבנה המוגבלת של ההנהלה בנושא, המבקר הפנימי כמומחה לניהול סיכונים יכול לתרום בזיהוי תרחישי סיכון לאסטרטגיות בהערכת רמת הסיכון ובשיטות לניהול ורידוד הסיכון.
אלא שקיים פער גדול בין התיאוריה לפרקטיקה:
בסקר של IIA העריכו רוב המבקרים הפנימיים כי סיכונים אסטרטגיים הם בעדיפות גבוהה עבור ועדת הביקורת והדירקטוריון, אולם רק 4% דיווחו כי הם מטפלים בסיכונים אלה בפועל בעבודתם.
כיצד המבקר הפנימי יכול להגביר את מעורבותו באסטרטגיה?
לשם כך, קובע ד"ר ווקר, על המבקר הפנימי לשנות את הדגשים בעבודתו: ראשית, על הסקאלה שבין עבודת הביקורת לעבודת הייעוץ – ברמה האסטרטגית הוא חייב להיות פחות "מבקר" ויותר "יועץ".
בנוסף, על המבקר הפנימי לצאת מהפוזיציה המקובלת של התנזרות מהשתלבות בפעילות עסקית בשם האובייקטיביות ואי התלות, ולהקדים את עיתוי מעורבותו החל משלבי הפעילות הראשונים, ובכך להגביר את השפעתו ולחולל שינוי כבר במהלך הפעילות העסקית. דבר שלישי, על המבקר להרחיב את תחומי הכישורים והידע שלו לתחומים של אסטרטגיה ניהולית שיסייעו לו בהבנה מעמיקה יותר של הביזנס ושל האסטרטגיה, ועליו לדאוג לרכוש ידע ולעבור הדרכות והכשרות מתאימות.
עם זאת, כללי האתיקה הקיימים מגבילים את היקף מעורבותו של המבקר באסטרטגיה:
על המבקר הפנימי להקפיד שלא לחרוג מתפקידו כיועץ ולא להשתתף בקבלת החלטות.
כמו כן, לפי התקנים המקצועיים המבקר הפנימי חייב להביא את הידע שרכש בעבודות הייעוץ בעת ביצוע הערכת ניהול הסיכונים. לדוגמה, אם הוא מצא כי רמת הסיכון שנטלה ההנהלה היא בלתי קבילה, הוא יהיה מחויב להעביר מידע זה לדירקטוריון. לכן במקרים מסוימים ההנהלה עלולה להירתע משילוב המבקר הפנימי בתהליכי האסטרטגיה.
הספר מבוסס על ראיונות עומק שנערכו עם מבקרים פנימיים בחברות ADP , VMware, הארלי דיווידסון, ריית'און ואחרות, שהצליחו להגיע לעמדת מעורבות והשפעה על האסטרטגיה העסקית של ארגונם.
ד"ר ווקר מגולל בספר את מקרי המבחן האלה, ומתאר בכל אחד מהם כיצד זכתה הביקורת הפנימית בעמדת ההשפעה שאליה הגיעה, תוך התייחסות לפילוסופיה המנחה את המבקר הראשי, שיטות העבודה של הביקורת הפנימית ודרך שילובה בארגון. הצגת יחידות ביקורת פנימית אלה ואופן הפעולה החדשני והשונה שלהן עשויים בהחלט לעורר עניין והשראה בקרב מבקרים פנימיים.
דוגמה לביקורת פנימית מ"הזן החדש" אפשר למצוא בחברת VMware – אחת החברות המובילות בעולם בתחום וירטואליזציית שרתי מִחשוב – שהמבקרת הפנימית הראשית שלה, סוזאן אינסלי, מעידה בריאיון: "אנחנו לא עורכים הרבה ביקורות כיום". יחידת הביקורת הפנימית שבניהולה מתמקדת יותר בייעוץ סיכונים, עבודות פרופילי סיכונים וחקירות. מבנה היחידה חופף את המבנה הארגוני של החברה, כאשר כל מבקר ממונה על קבוצה מסוימת בחברה ומשתתף תדיר בישיבות הקבוצה כיועץ סיכון.
הישיבות והראיונות הם חלק מ"נקודות המגע" של הביקורת עם הביזנס, ובאמצעותן היא יכולה מצד אחד להתעדכן על התקדמות היוזמות הארגוניות ומצד שני להעלות לדיון סוגיות מוכוונות סיכון.
הניסיון מראה כי הדיאלוג שנוצר בין הביקורת לביזנס משפיע לכשעצמו ומעצב את דפוסי החשיבה של הארגון כלפי סיכונים ובקרה. בהמשך, הביקורת מעדכנת לכל קבוצה בארגון את הערכת הסיכונים לפרויקטים מסוימים או ליוזמות מסוימות ובונה להם "פרופילי סיכון" – עבודה שבמסגרתה היא בוחנת לעומק את הרכב הגורמים המשפיעים על הסיכונים ובוחנת את ההיבטים האסטרטגיים של גורמים אלה. לאחר ניתוח והבנת הקשרים בין הגורמים, הסיכונים והאסטרטגיה, הביקורת בשיתוף ההנהלה מגבשים דרכים לשנות את הפרויקט כדי להשיג פרופיל סיכון רצוי יותר.
על אף השינוי הרדיקלי באופי פעילות הביקורת הפנימית ובגישת שילובה המלא בכלל הפעילויות העסקיות, מודה אינסלי כי הביקורת הפנימית עדיין אינה יושבת בשולחן האסטרטגיה. עם זאת, היא יושבת בשולחנות הנהלה אחרים ומחוברת לפעילות העסקית לזיהוי וטיפול סוגיות אסטרטגיות והסיכונים העסקיים.
למרבה הצער המחבר אינו דוגל באובייקטיביות ובריחוק הנדרשים מעורך מחקר, ותיאור מקרי המבחן גולשים לעתים לשיר הלל למושא המחקר. חסרונות, חולשות, ואף התלבטויות אינם מוזכרים בספר ולו ברמז, עובדה הפוגמת מעט בערך הספר. חסרה גם התבוננות כוללת על השלכות השינויים שבוצעו בביקורת הפנימית לצורך ההשתלבות באסטרטגיה, ואין התייחסות לשאלות עקרוניות כגון: האם לעבודה המשותפת של המבקר הפנימי בביזנס שמקדמת אותו כיועץ סיכון אסטרטגי אין תופעות לוואי הפוגעות באובייקטיביות הנדרשת ממנו בעבודתו בתחום ההבטחה (Assurance)? אם כן, כיצד ניתן לפתור זאת? האם בעקבות השינויים אכן עלה מעמדה של הביקורת הפנימית? האם תקציביה הוגדלו? ועוד. מעט אירוני שבספר העוסק בביקורת פנימית חדשנית חסרה התבוננות ביקורתית ספקנית.
כמו כן, הספר מסתמך על ראיונות עם המבקרים הפנימיים בלבד.
חשוב היה גם לפגוש את לקוחות הביקורת – הדירקטוריון וועדת הביקורת – ולבחון גם מנקודת מבטם:
האם הביקורת אכן מצליחה להביא יותר ערך?
והערה אחרונה
אסטרטגיה ארגונית היא תהליך שמתחיל בתכנון, וכולל בהמשך שלבים נוספים כגון מימוש האסטרטגיה, יישומה, ובחינת מתמשכת של מידת הצלחתה והתאמתה למציאות העסקית. הצלחתה של האסטרטגיה אינה תלויה רק בתכנונה אלא גם באופן הוצאתה אל הפועל. אלא שלטעמי הדיון בספר שם דגש רב מדי על שילוב המבקר במסגרת התכנון האסטרטגי ופחות מדי על יתר השלבים.
למעשה, מרחב הפעולה האפשרי של המבקר ביחס לתהליך האסטרטגי רחב ומגוון יותר מזה שנדון בספר.
לדוגמה: בביצוע הערכה של מידת הצלחת יישום אסטרטגיה בשלב מתקדם יותר, המבקר יכול להשפיע ולתרום בשיפור תכנון האסטרטגיה העתידית.
על אף זאת, הספר מעמיק, מעניין, מועיל ומומלץ. מבקר פנימי שיעיין בו ימצא בו קריאה מעוררת מחשבה לשינוי וחדשנות בתפיסה ובאופן הניהול של יחידת הביקורת הפנימית, ואולי תרומתו העיקרית של הספר היא עצם העלאתם של נושאים אלה לדיון.
יוסי נטוביץ
PHD, רו"ח
מנהל, טיוב יועצי מערכות בע"מ
[email protected]
