תכנון אסטרטגי לביקורת – מטוב למעולה

במאמר זה נפרט מהי תוכנית אסטרטגית לביקורת, מדוע היא נדרשת בנוסף על 'סקר סיכונים' ו'סקר הבטחת איכות הביקורת', מהם שלבי הביצוע של התכנון האסטרטגי, ומהו הערך המוסף של התהליך לביקורת ולארגון.

המאמר הוא תוצר של הניסיון שנצבר באגף הביקורת בעיריית ירושלים בתהליך תכנון אסטרטגי לביקורת בשנים האחרונות.

בשביל מה צריך תוכנית אסטרטגית לביקורת?

השאלה הראשונה המתבקשת היא מדוע מלבד הכנת 'סקר סיכונים' ותוכנית עבודה רב-שנתית, ו'סקר הבטחת איכות הביקורת' הנדרשים בתקנים המקצועיים של IIA, רצוי שהביקורת תכין גם תוכנית אסטרטגית:

1. 'סקר סיכונים' מאפשר לתעדף את נושאי הביקורת באמצעות התמקדות בנושאים מהותיים וגיבוש תוכנית רב-שנתית ושנתית.
2. 'סקר הבטחת איכות הביקורת' שנערך על ידי גורם חיצוני, מספק תמונת מצב במועד הבדיקה על מיצוב הביקורת בארגון ועל עמידה בסטנדרטים המקצועיים במועד הבדיקה.
3. הצורך בתהליך אסטרטגי לביקורת נובע מהרצון לשיפור מתמיד וכאמצעי משלים למצוינות. לעומת שני הסקרים הנזכרים, הליך תכנון אסטרטגי מסייע לשפר את היכולת המקצועית של צוות הביקורת (מסייע לביצוע של הנושאים שנבחרו ב'סקר הסיכונים' ולשיפור שיטות העבודה, המיומנויות המקצועיות של הצוות, הכלים שעומדים לרשות הצוות וסל התוצרים), ולתכנן את מיצוב הביקורת הרצוי בטווח הארוך ואת הדרך להגיע ליעד המבוקש, ובכך למנף את השפעת הביקורת על הארגון.

מה אומרים התקנים? תכנון אסטרטגי 'מטוב למעולה'

במאמר שכתב ריצ'רד צ'ימברס, נשיא ומנכ"ל לשכת המבקרים העולמית IIA בנושא: "מטוב למעולה – תכנון אסטרטגי יכול להגדיר את פונקציית הביקורת הפנימית" (בבלוג Chambers on the profession מאוגוסט 2014), הוא ציין כי כיום רוב יחידות הביקורת יוצרות תוכנית עבודה רב-שנתית מבוססת סיכונים שמעודכנות על בסיס שנתי, וכי מחלקות הביקורת הפנימית, הטובות ביותר, מבינות כי שני סוגי התכנון הם הכרחיים: "תוכנית שנתית מבוססת סיכון תנחה את הביקורת הפנימית לאורך השנה, בעוד שתוכנית אסטרטגית תתווה את הדרך בשנים הקרובות". עוד הוא מוסיף ש"תכנון אסטרטגי מהווה עבור הביקורת הפנימית דרך מצוינת לזיהוי, ייצור ואומדן של הערך שעליה לספק לבעלי העניין".

מדוע החלטנו על תכנון אסטרטגי לביקורת בעיריית ירושלים?

בשנת 2015 ערכה הנהלת העירייה תהליך תכנון אסטרטגי לפיתוח העיר. במסגרת זאת תוכננה תוכנית אסטרטגית לעיריית ירושלים לשנים 2020-2015, בסיוע מומחים בינלאומיים, ולאחר תהליך מיפוי ואבחון מעמיק.

הנהלת העירייה הגדירה יעדים ומטרות, דרכי פעולה ואסטרטגיות להשגתם, וכן מדדים יעילים לבחינת ההתקדמות בהשגתם. התוכנית האסטרטגית העירונית הביאה לשינויים מהותיים ובהם:

• הגדלת משאבי העירייה מהמדינה.
• הרחבת הפעילות בתחומים רבים שלא היו במיקוד עבודת העירייה לפני כן.
• שימוש בשיטות ניהול מתקדמות ובטכנולוגיות חדשות.
• העברת פעילות ליבה עירונית בהיקפים גדולים לתאגידים העירוניים, תוך התמקצעות התאגידים בתחומי פעילות אלו.
• ערעור מערך הבקרה הקיים בעירייה עם הכנסת טכנולוגיות חדשות ושיטות ניהול מתקדמות (כגון ניהול מטריציוני).

הנגזרת מהשינויים הצפויים בעירייה, הנובעים מהתוכנית האסטרטגית, והשלכתם על ביקורת העירייה הייתה ברורה: על הביקורת היה לבחון את יכולתה להמשיך לתת ערך מוסף להנהלה אל מול השינויים הצפויים בארגון כתוצאה מהתכנון האסטרטגי של העירייה.

הביקורת נדרשה לבחון מחדש את כלי הביקורת, את המיומנויות של עובדי הביקורת והתאמתם לטכנולוגיות החדשות שיוטמעו בעירייה, את אופן ניצול המשאבים העומדים לרשות הביקורת, את המיקוד החדש הנדרש במטלות לבדיקה, ואת שיטות העבודה וסל התוצרים של הביקורת (שדרש הרחבה), כך שכל אלו יותאמו לדגשים שבתוכנית האסטרטגית ולסביבה המשתנה.

היה עלינו "להשתנות או לא להיות".

החלטנו על תכנון אסטרטגי לביקורת שיבוצע במקביל לתכנון האסטרטגי של הארגון, וייעשה בליווי יועץ מומחה לאסטרטגיה.

מהיכן מתחילים?

במאמרו של ריצ'רד צ'מברס מצוין כי בהנחיות המקצועיות שלIIA  קיימת גישה שיטתית ומסודרת כדוגמת הליך שבעת השלבים שלהלן, כדי להבטיח שהביקורת הפנימית תתקדם בכיוון הנכון:

1. הבנת התחומים הרלוונטיים והמטרות של הארגון.
2. לקיחה בחשבון של מסגרת הכללים המקצועיים של IIA.
3. הבנת ציפיות בעלי העניין.
4. עדכון החזון והמטרה של הביקורת הפנימית.
5. הגדרת הפרמטרים הקריטיים להצלחה.
6. עריכת ניתוח SWOT (חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים).
7. זיהוי יוזמות מרכזיות.

שלבי התכנון האסטרטגי לביקורת

התכנון האסטרטגי של הביקורת התחיל בניתוח SWOT (חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים) בהשתתפות כל צוות הביקורת, ובאמצעותו אספנו עשרות פריטי מידע שנותחו ונבחנו באופן מעמיק.

בנוסף, ערכנו ראיונות עם בעלי העניין של הביקורת (בהנהלת העירייה) להבנת הציפיות שלהם מהביקורת.

מניתוח פריטי המידע שנאספו מעובדי הביקורת וציפיות בעלי העניין, בנינו את 'מפת הדרכים' של הביקורת בעיריית ירושלים, הכוללת זיהוי והגדרת הייעוד, החזון והערכים שלנו.

בהמשך זיהינו את תחומי הליבה שעלינו לפתח ולקדם.

בכל אחד מתחומי הליבה קבענו מטרות, יעדים, דרכי פעולה, מדדים וכלים למדידת הביצועים.

היעד המרכזי שהצבנו לעצמנו הוא הגדלת ההשפעה של הביקורת על העירייה והטמעת תרבות ארגונית בעירייה הנשענת על השמירה על החוק, טוהר המידות והאתיקה, שירותיות ושקיפות, סדרי מינהל תקין, יעילות וחיסכון.

גיבשנו תוכנית חומש, ומתוכה גזרנו תוכנית עבודה לשנת היישום הראשונה.

במקביל, סיימנו את מיפוי הסיכונים בעירייה, והכנו תוכנית חומש לביצוע מטלות ביקורת, שממנה גזרנו את התוכנית של נושאי הביקורת לשנת היישום הראשונה.

השקנו את שלב יישום התוכנית: העובדים חולקו לצוותי יישום שהחלו לפעול הן בקידום מטלות הביקורת והן בקידום מטלות יישום התוכנית האסטרטגית.

השפעת התהליך האסטרטגי על עבודת הביקורת

כבר בסיום שנת היישום הראשונה, מצאנו שהתכנון האסטרטגי לביקורת הביא ערך מוסף. להלן חלק מהתובנות באשר להשפעת התכנון האסטרטגי על עבודת הביקורת ועל עבודת העירייה בהתאמה.

• סקר הסיכונים והתוכנית הרב-שנתית הביאו לסנכרון עבודת הביקורת עם תוכנית החומש העירונית, תוך התמקדות בנושאי ביקורת מהותיים.
• נותחו תהליכי העבודה של הביקורת באמצעות איסוף וניתוח נתונים בדבר עבודת הביקורת בשנים קודמות. באמצעותם נבחנו תהליכי העבודה בביצוע מטלת ביקורת. צוות היישום גיבש המלצות לשיפור, לייעול ולקיצור תהליך ביצוע מטלה והפקת הדוח השנתי, תוך שימוש בשיטות עבודה מתקדמות וחדשניות.
• גובשו תבניות חדשות לתוצרי הביקורת, תוך שימוש בכלים גרפיים ושיפור המיקוד בתובנות העולות מעבודת הביקורת.
• פותח סט נהלים והנחיות לביקורת בכל שלבי העבודה (כולל כתיבת הדוח), והטמעתם בקרב עובדי הביקורת.
• עוצב מחדש סל תוצרי הביקורת, ונוספו מוצרים חדשים המותאמים לביצוע ביקורת תוך כדי תהליכי ניהול פרויקטים, מטלות יעץ ועוד.
• נערך מיפוי של תחומי החוזק והתחומים לשיפור ביכולות המקצועיות של צוות הביקורת.
• גובשה תוכנית הדרכה והכשרה לפיתוח המקצועי של צוות העובדים והמנהלים, שנמצאת בשלבי היישום.
• הביקורת פועלת להגברת הממשל התאגידי בעירייה ובתאגידים, באמצעות פעילות בחמישה תחומים:
• א. עריכת פיילוט להטמעת מתודולוגיה לניהול סיכונים בעירייה.
• ב. הביקורת יזמה רגולציה פנימית לשיפור הממשל התאגידי בתאגידים העירוניים.
• ג. הביקורת פעלה במגוון אמצעים לקידום האתיקה והשיח האתי בעירייה.
• ד. גובשה מתודולוגיה לעריכת 'סקר מעילות והונאות' בתהליכי התפעול בעירייה.
• ה. גובשה מתודולוגיה ל'הפקת לקחים' בכל אגפי העירייה.
• גובש תהליך חדש של איסוף ועיבוד מידע הנחוץ לביקורת, תוך העשרתו, ניתוחו ויצירת תמונת מצב. תהליך זה מאפשר להרחיב את מעגלי ההשפעה של הביקורת ולהשביח את תוצרי הביקורת. במסגרת זו הוחלט על גיוס עובד וכתיבת אפיון למערכת מידע מתאימה.
• במסגרת המגבלות הקבועות בחוק, נוצרו שיתופי פעולה עם גורמי אכיפה וביקורת חיצוניים. פעילות זו עשויה לשדרג את עבודת הביקורת ולהגביר את האפקטיביות שלה ולשפר את תוצריה.
• אותרו כלי ביקורת חדשניים, ובהם כלים לניהול תהליכי העבודה של הביקורת ולניהול הידע הנצבר. כלים אלו עשויים לשפר את איכות העבודה.

לסיכום

בעידן שבו המושג חדשנות טכנולוגית וניהולית הוא מושג מפתח, ארגונים שמבקשים לשרוד מחויבים בתכנון אסטרטגי. בעידן של היום גם הביקורת נדרשת להתאים את עצמה באמצעות תכנון אסטרטגי מקביל, כך שתוכל להמשיך לספק ערך מוסף לארגון גם בעתיד, ולהמשיך להיות רלוונטית לנוכח הסביבה המשתנה.

בכלל זה, על הביקורת לבחון את הייעוד, החזון והערכים שלאורם היא פועלת, לקבוע מטרות ויעדים, לבנות מדדי ביצוע, ולתכנן אסטרטגיות להשגת המטרות והיעדים.

תהליך התכנון האסטרטגי לביקורת ישפר את מיקוד עבודת הביקורת בהשגת המטרות האסטרטגיות וישפר את הסנכרון עם התהליכים האסטרטגיים של הארגון. זה ייעשה באמצעות:

• שיפור וייעול תהליכי עבודה, תוך קיצור משך הזמן להבאת התובנות להנהלה.
• גיוון התוצרים והתאמתם לתהליכי העבודה החדשים בארגון.
• מיקוד תובנות הביקורת והנגשת התוצרים לגורמים שונים בארגון.
• שיפור המקצועיות של צוות העובדים והוספת מגוון כלי עבודה שיאפשרו את הובלת השינוי.

כל אלה הם צעדים חיוניים כדי להשאיר את הביקורת רלוונטית אל מול השינויים המהותיים בארגון ובסביבת העבודה שלו.

אודות הכותב/ת

מלכה דרור

CIA ,CISA ,CRISC
מבקרת עיריית ירושלים