ניהול סיכונים ארגוני – סדק בתודעה
מדוע קיימת סבירות להתממשות הסיכון שתחליטו לא לקרוא את המאמר הזה?
- לכולם נדמה שהם מכירים את הנושא.
- למי שנדמה שמכיר, לא תמיד נדמה שכדאי להמשיך לקרוא.
- לך תוכיח (במקרה הזה אני) שאין לך אחות שקוראים לה ביקורת פנימית או סקר סיכונים או סוקס או סקר הונאות ומעילות או התאוששות מאסון רעידת אדמה ותרחישי אימה אחרים.
- כל אחד בטוח, ובצדק, שהוא מנהל את הסיכונים שלו.
איך מצמצמים את הסבירות לכך שלא תקראו?
כותבים מהלב.
מתי לאחרונה שאלתם את עצמכם מה עלול למנוע ממני לעמוד ביעדיי?
תהליך ניהול סיכונים ארגוני נועד להטמיע תהליך שיאפשר לכל מנהל לבחון באופן שוטף באילו מקומות הוא עלול להגיע לתוצאות שונות מהמתוכנן. להכריח אותו להביט ביעדים, ולבדוק בשיטתיות מה עלול למנוע ממנו להשיגם.
תהליך ניהול סיכונים ארגוני מתמקד בנושאים השוטפים המעסיקים ארגון, בנושאים המאפשרים לו לעמוד בתוצאות ולשמור על המוניטין שלו, ובעיקר בנושאים שהיכולת לנהל אותם בידיו, כגון שביעות רצון הלקוחות, איכות המוצרים, הסביבה הפיננסית, מתחרים, תמיכת מערכות המידע ועוד – כל מה שקריטי להצלחה.
מנכ"ל שבחר להטמיע את תהליך ניהול הסיכונים אמר: "אנחנו נטמיע ניהול סיכונים ארגוני, כי יש כסף על הרצפה". וזה כל הסיפור: ניהול סיכונים ארגוני "מרים כסף" מהרצפה או מונע ממנו להישמט.
איך עושים זאת?
בשיטתיות, בהסדרת תהליך בתדירות קבועה, ובכלים מקצועיים שיהוו קטליזטור להגברת השיח בסוגיות אלו וליצירת ערך לארגון.
איינשטיין אמר "לא נוכל לפתור את הבעיות עם אותה שיטת חשיבה שבה יצרנו אותן". כלומר אם נוצרו סיכונים, ניהול הסיכונים הארגוני מציע לחשוב אחרת על אופן ניהולם.
החשוב לצד הדחוף (הן אנחנו יודעים מי מנצח)
ניהול סיכונים ארגוני הוא כלי נוסף לארגון, לצד אסטרטגיה, מדדים ותכניות עבודה. הוא הדבק – החוליה המקשרת. התהליך מסייע לארגון קודם כל לראות תמונה כוללת, כל מנהל ועובד עושים את המיטב בתחום אחריותם, ועדיין קיים הכרח לראות את הדברים במבט-על ,לדבר בשפה אחידה, לאתר, למדוד ולהחליט כיצד לפעול בנושאים שיוגדרו כמהותיים. ומכאן שמדובר בתהליך שמשפיע משמעותית גם על חלוקת תקציבי השקעות, וכל כך בתבונה על בחירת הנתיב לקשב הארגוני.
ניהול ארגון הוא כמו ג'אגלינג עם אלפי כדורים ואלפי ידיים, כאשר כל אחד עסוק בלהבטיח שהכדורים שבטווח הראייה שלו לא ייפלו. אך מי רואה את סך הכדורים שנופלים? ומי רואה את כל הכדורים שבאוויר בזמן נתון? ומי רואה אם יש כדורים זהים שכל אחד מעיף למקום אחר בקצב אחר? ומי רואה כדורים שעפים מבחוץ ומי אוסף כדורים מהרצפה?
ניהול סיכונים ארגוני זה לראות מלמעלה את כל התמונה
זהו תהליך פרואקטיבי ושיטתי המתמקד בהצגת חצי הכוס הריקה; באופן שבו כלל הסיכונים "מונחים על השולחן" ומתועדפים, וגורמי הסיכון מנותחים על מנת לתקן את שורש הבעיות באופן שהארגון ילמד מטעויות ויצמצם את הסבירות לחזור עליהן.
מנכ"ל שמחליט להטמיע את נושא ניהול הסיכונים בארגון שבראשו הוא עומד, מחליט למעשה להכניס תהליך שמחייב את הארגון לעצור מפעם לפעם ולוודא שתהליכי העבודה שלו, מערכות המידע שלו, העובדים, כולם תומכים ברגע נתון בהשגת היעדים ולוקחים בחשבון את כל מה שניתן לחזות שישפיע על התוצאות מחוץ ומבית.
ניתן לבחור את הדרך. זה מודולרי. זה כמו כל יחידה אחרת שלא היינו מוותרים עליה בארגון. זה חלק מאורח החיים ולא דומה לגוף ביקורתי או לסקר. מדובר באחריות ישירה. בקו ראשון של הניהול עצמו.
תהליך ניהול סיכונים ארגוני מסייע להניח על המפה סיכונים, נושאים, תהליכים או פרויקטים שההנהלה החליטה שעלולים למנוע מהארגון להשיג את יעדיו, רווח, מוניטין, הכנסות, מוצרים, שווקים, חוקים ותקנות, וכמובן שניתן להוסיף או לגרוע מרשימה זו.
התהליך עוזר, שלא לומר מכריח, לאתר:
תהליכים שאינם שלמים.
תהליכים-נושאים חוצי חברה (ללא גורם אחראי מתכלל – נושאים יתומים).
נושאים שנותרים משנה לשנה בתכניות העבודה.
חלומות שחלמנו ולא קל להגשים.
תחזיות שנתנו בעל כורחנו ואין בידינו להשיגם.
פרויקטים שגדולים הרבה יותר ממה שהנחנו.
פרופ' כהנמן, זוכה פרס נובל לפסיכולוגיה וכלכלה, מספר שכדי לגרום למנהלים בחברת סטארט-אפ לחשוב מה עלול למנוע מהם להצליח, הוציאו אותם מחוץ למשרדים שלהם למרחב אחר, ורק אז הם נשאלו: נניח שעברו חמש שנים והסטארט-אפ נכשל, מה היה יכול להכשיל אותו? רוב האנשים מאוד מאמינים במה שהם עושים ומאוד קשה להם להניח שהדברים לא פועלים או לא יפעלו כפי שהיו רוצים. ניהול הסיכונים שואל שאלות כאלו.
כדי להטמיע את התהליך נדרשים: שפה אחידה, הליך מובנה שמאפשר שקיפות אובייקטיביות, וקטליזטור לחשיבה עמוקה ולטיפול בחשוב ולא רק בדחוף. יש צורך לשקול ולהחליט: מהו סיכון מהותי? איך מודדים אותו? איך אפשר להפחית אותו? מה עלול לקרות וכמה זה משמעותי? מי מטפל ואיך? וחוזר חלילה. וכמו באופניים, אסור להפסיק להניע את הפדלים של התהליך הזה.
התהליך מסייע ליצור צוותי חשיבה הטרוגניים, להטיל ספק בפרות קדושות, לבחון שוב או לראשונה סוגיות שוטפות וכשלים החוזרים על עצמם פעם ועוד פעם ועוד פעם.
הרבה לפני בחינת השגת היעדים – KPI – תהליך הנהוג במרבית הארגונים, נברא כאן תהליך שמסתכל בלבן של העיניים, ורצוי בעיניים של ההנהלה כולה, ושואל: מה הסבירות שנשיג את היעדים שלנו? האם אכן אנו בוחרים לעשות משהו? מי אחראי על זה ומתי? וכן, מול תהליך הניהול הקיים, שעיקרו תוצאתי ואינו מבוסס סיכונים, זה מרגיש סוג חדש של נביא בעירו.
זה נשמע כל כך פשוט, כולנו כל כך בטוחים שאנחנו עושים את זה כשגרה, ולמרבה הפלא, לא! למה לא? כי זה נגד הטבע האנושי. כי זה לא כיף. ולכן נולדה השיטה והססמה המאוד נכונה: "קשה באימונים קל בקרב".
אנחנו שונים זה מזה
נניח שהייתם מכנסים בחדר אחד את הנהלת החברה או החטיבה, ושואלים את המנהלים את השאלות הבאות:
מה זה ניהול סיכונים?
מה זה סיכונים תפעוליים?
מהם חמשת הנושאים התפעוליים שעלולים למנוע מהארגון להשיג את יעדיו בשנת 2017?
מי אחראי על כל אחד מהם?
מה תהיה עוצמת הנזק?
מהם היעדים העקרים שלא הושגו בשנה הקודמת?
אילו תהליכי הפקת לקחים בוצעו? מה מאיים על המוניטין שלנו באופן שבו אנחנו מתנהלים?
מה הנושא הקריטי ביותר למטרת הרווח השנה?
סביר מאוד שכמות התשובות לשאלות אלו תהיינה ככמות האנשים היושבים בחדר.
ואם נמשיך וננסה לתעדף או להגיע לראייה משותפת, סביר מאוד שזה יהיה אתגר מורכב, מפני שכל מנהל רואה את הדברים מזווית הראייה של ניסיונו, של תחום אחריותו, של תפיסת הסיכון שלו, של הראייה התהליכית שלו, של האסרטיביות שלו, של המקורבות שלו, וגם כי כל מנהל יבחר את מידת השקיפות והשיתוף שלו, ומכאן המורכבות.
הסיבה לכך היא שלכל אחד מאיתנו יש התבוננות ותפיסת עולם אחרת על הסבירות להיכשל ועל הסיכוי להצליח ועל מה זה אומר "אני מטפל בזה".
זו ההתנהלות האנושית בתוך ארגון המורכב מאוסף של אנשים. היינו רוצים ליצור תרבות שמשתלבת עם תפיסת ההנהלה לאופן ניהול הסיכונים המועדף עליה… ואז השאלה היא לא אם, אלא איך גורמים להנהלה להגיע לראייה משותפת על התהליכים, המערכות והנושאים המרכזיים שעשויים לפגוע במטרות הרווח, בתוך ניגוד עניינים מובנה, בתוך מרקם אנושי מגוון, בתוך "צרות" היום-יום? ומעל זה – איך מאתרים את גורמי הסיכון הספציפיים כדי לדעת לאן לנתב את המשאבים ואת מה למדוד?
זאת פריצת תודעה דרמטית, העניין הזה של תהליכי חשיבה מובנים פרואקטיביים ומתוזמנים. זה מוליך מהר מאוד למקום של "איך לא חשבו על זה קודם".
בשבחה של השפה – שפת ניהול הסיכונים
ניהול סיכונים ממציא, יחד עם הארגון, שפה אחידה:
מה זה נושא במפת סיכונים (סיכון)
אילו סוגי ניהול סיכונים רלוונטיים
מה זה אחראי על סיכון
איך מודדים סיכון
מה זאת מפת סיכונים דינמית
מה זה לטפל בסיכון
בחליפה או בג'ינס קרוע?
מנהל סיכונים של ארגון בינלאומי גדול אמר שהטמיע תהליך בלי להשתמש באף אחת מהמילים "האקדמיות", כגון תכניות הפחתה, מדדי התרעה, הערכת סיכון, מתודולוגיה ועוד, אלא החליף אותן במילים יותר נגישות לעובדי הארגון שלו.
כלומר, פחות חשוב באיזו מתודולוגיות ומדיניות נבחר. העיקר שנבחר להסתכל, והעיקר שנבחר לדבר בשפה אחידה ונשאל מה אנחנו צריכים כדי להשיג את היעדים, איך עושים את זה ומתי.
העיקר שנזהה עד כמה שניתן ונשלוט בתוצאה הרבעונית/שנתית של המשאבים שבידינו: אנשים, תהליכים ומערכות. העיקר שנייצר לנו דרך!
כך גם נרצה לבחון את איכות התהליך שלנו. השאלה אינה אילו כלים יש בתזמורת, אלא האם היא מנגנת היטב.
בעברית קלה
בעברית קלה: המשמעות של ניהול סיכונים ארגוני, בין היתר, הוא מינוי גורם אחראי שייצר כלים למנהלים בארגון על מנת לשכלל את יכולתם לאתר סיכונים ולצמצם את השפעתם, כך שיהיה ניתן לייצר תמונה שלמה ורחבה יותר. להבטיח שמנהלים יְפנו זמן בתדירות קבועה, יאתרו סיכונים, ימדדו אותם ויתכננו תכניות להפחתתם והכול בשפה אחידה. התפקיד של מנהל הסיכונים, בנוסף על תפקידיו האחרים, הוא להיות קטליזטור ולחולל אצל מנהלים ועובדים תהליכי חשיבה ברבדים של מה חשוב (מעבר לרבדים של הדחוף).
להוציא לבת היענה את הראש מהחול
תחשבו על מנהל פיתוח ששואלים אותו פעם בחודש מה היעדים שלו ומה עלול להשתבש. מה השתנה בסדרי העדיפויות שלו ואיך זה ישפיע על הלו"ז, איפה יש צווארי בקבוק ואיזה ממשק צריך לשכלל. זה לא בא לנו לבד. אין לנו זמן! וככה עם מנהל הכספים והלוגיסטיקה ומערכות מידע והדוברות, וכל בעל תפקיד משמעותי.
ברור שכולם עושים כמיטב יכולתם. אבל מה עושים? מה הכי קריטי בראייה חוצת ארגון? אולי יש תלות במספר רב של ספקים, ואולי אין מספיק כלים לאתר מה החשיפה המטבעית. אולי אין שמירת מידע ואולי היציאה לשווקים גלובליים לא מתקדמת על פי התכנית. אולי מנהלי הפרויקטים שלנו לא מספיק מקצועיים ואולי אין לנו כלים להעריך ספקים. ואולי – אם לא נפנה לשם מבט… פשוט לא נראה.
לא בא לי
תחשבו, כל אחד בביתו, שמישהו מציע לנו לעצור בכל חודש ולבדוק מה עלול לקרות ומה אנחנו רוצים ויכולים לעשות כדי למנוע נפילות. כמה זה לא קורה לנו באופן טבעי, כמה לא בא לנו לדעת, ועד כמה היינו חוסכים כסף, משפרים את איכות חיינו ולפעמים גם מצילים את חיינו (במונחים של בדיקות רפואיות מקדימות).
לצערי, בסוגיה של בריאות הגעתי לגיל שקופ"ח מכבי מסדרת לי תור, מוותרת לי על הפניה, מתקשרת לקבוע לי תאריך והכול. הייתי רוצה לחשוב שזה נובע מאהבה אליי, אך לא. זה בעיקר מהחוכמה של למנוע את הוצאות הטיפול שעלולות להיגרם בהיעדר גלוי מוקדם. כלומר יש כאן ניהול סיכונים מושכל!
המתנה
תדמיינו חדר ישיבות הנהלה שבו, כמו במסכי הבורסה, נראים כ-20 נושאים/תהליכים/פרויקטים שברגע זה הם מוקדי תשומת הלב העיקריים שלכם, וצבעם אדום-כתום או צהוב בהתאמה, ועל כל אחד ידוע מי האחראי היחיד שלו ומה מקבלי ההחלטות בחרו לעשות ואיך ומתי. אז בינתיים עוד אין כזה מסך, אולי עוד יהיה… אבל
התהליך הזה מניח משקפיים חדשים ופותח זוויות שלא בהכרח נראו קודם לכן.
סיכום: זה כל הסיפור של ניהול סיכונים ארגוני
להכריח לפנות זמן
לייצר תהליכים של חשיבה שאינה באורח החיים שלנו
לתת כלי מדידה אחידים
לייצר שפה אחידה
להצליח לראות תמונה שלמה
זה האתגר, זאת ההבשלה והלמידה, ובהדמיה: להכניס מראה מעל הארגון ולהביט לעצמנו בעיניים
זה רק מוסיף ולא גורע
זה מתאים את עצמו
זה משנה בתוך זמן קצר את השפה, את ההתייחסות ואת המודעות
וכמו אבן קטנה שנזרקת לאגם שקט, האפקט הוא מעגלים רבים שיוצר התהליך, שנוגע בכל ההתנהלות בארגון כמעט באופן מידי.
אם הצלחתם להתחיל ולייצר מפה עם הנושאים הכי קריטיים לארגון, אז אין דרך חזרה. במו עיניי ראיתי הנהלות דנות בנושאים שהיו טאבו, מנהלים מבררים לראשונה איך מתנהל תהליך באחריותם, וגורמים שונים שמשפיעים על אותו תהליך או פרויקט יושבים יחד ומוצאים צווארי בקבוק וסיכונים ופותרים אותם.
הכול לגיטימי – הכול פתוח, הכול יכול להופיע במפה – מהכנסת מערכת מחשב, תהליך שמירת ידע, השבתת החברה, ממשקים, שביעות רצון לקוחות ועוד. אין פרות קדושות. בכל דבר מוזמנים להטיל ספק ובשיטתיות.
נושאים שידענו שמהווים חשיפה ולא התפננו להכיר או לטפל בהם מקבלים הזדמנות, הזדמנות פז.
אז איך זה קורה
מחליטים שרוצים
ממנים אחראי
לומדים על מה מדובר
משוחחים עם מנהלים כדי לבחור נושאים מהותיים – top down
מכניסים שיטה לתעדוף ולבניית תכניות הפחתה
יוצרים תהליך מחזורי ושוטף
מדברים את זה יום ולילה. לא מפסיקים לדבר את זה.
כזה פשוט? בכלל לא. עם זאת, הרבה יותר פשוט מלהיות מופתעים… אחרי הנזק… אחרי שכבר אין מה לעשות.
ובמשפט מסכם: אחרי שארגון מתחיל לחוות את התהליך, המנהלים אומרים (או מלינים) "זה לא ניהול סיכונים, זה פשוט ניהול…"
