עומק הביקורת – הטוב ביותר או משביע הרצון במונחי עלות/תועלת
עיגול פינות בביקורת ניתן לפרש במספר רב של מובנים: אי ירידה לסיבות השורש; ביצוע עבודה חלקית; ביצוע עבודה בצורה לא מדויקת, והצגה לא מלאה של התמונה. משמעות הדברים בסלנג היא "לחפף", ביטוי שהוא ההיפך הגמור ממה שאנו רוצים להיות מזוהים עמו בביצוע ביקורת. ובכל זאת, האם ניתן, במודע, לעגל פינות, בלי שהדבר ייחשב ל"חיפוף"?
הדילמה
ניתוח ראשוני של נתוני נטישת לקוחות העלה ששיעור הנטישה עומד על כ-38%. דרושים 4 ימי עבודה נוספים כדי להגיע לנתון המדויק, תוך סינון חריגים, ביטול כפולים, נטרול דלת מסתובבת וטיוב המידע. זה יביא אותנו לנתון המדויק של 44%, ללא ספק פער מהותי מ-38%. כביקורת, אנחנו משתדלים להביא את הנתון המדויק, המלא, זה שלא ניתן יהיה לערער עליו עובדתית. אבל האם יש הצדקה להשקיע עוד 4 ימי עבודה בשביל להשיג את הנתון המדויק, כאשר ברור שאחוז הנטישה כה גבוה ודרמטי, עד שזה לא משנה אם הוא גדול או קטן ב-6%?
כבר בתחילת לימודי הכלכלה, וגם בשלב מאוחר יותר בתורת המשחקים, אנחנו נדרשים לשאלת מקסום התועלת, אבל למקסום יש תמיד מחיר: זה יכול להיות מגבלת משאבים, מגבלת תקציב או מגבלה אחרת, ואת המחיר הזה צריך לקחת בחשבון.
גישות שונות בקבלת החלטות: SATISFICER vs OPTIMIZER
כיצד מקבלים את ההחלטה הנכונה? הדרך עוברת בתהליך קבלת ההחלטות, שם נוהגים לסווג שני קצוות של סוגי ניהול:
אופטימייזר (OPTIMIZER) – מנהל החפץ להגיע להחלטה הטובה ביותר, ללא התחשבות במגבלות הזמן (מכונה גם MAXIMIZER);
סטיספייסר (SATISFICER) – מנהל המסתפק בפתרון "משביע רצון" שיביא לשיפור משמעותי במצב המערכת, ואינו מחפש את הפתרון המושלם.
בגישת האופטימייזר, גם אם הדבר גוזל זמן רב ומצריך מאמץ גדול, או בהיבט ניתוח הנתונים או מאחר שהמידע בארגון אינו מטויב ו/או נגזר ממספר מקומות, יבוצע ניתוח מלא של המידע ברמת דיוק מקסימלית.
בגישת הסטיספייסר, ישנו רף מטרה. השאיפה אינה מקסום אלא עיבוד המידע ברמה שתאפשר את הצגתו, תשקף את אמינותו, ותהווה רמה מספקת של דיווח. זה לא אומר שמנהל כזה מסתפק בבינוניות ולא מן הנמנע שגישה זו גם לא תהיה אפשרית בכל המקרים.
באופן כללי, מנהלים בגישת האופטימייזר מגיעים לתוצאות טובות יותר, זה ברור מעצם ההגדרה. עם זאת, הרבה פעמים מנהלים אלה לא יודעים לעצור וממשיכים לנסות להשיג תוצאה טובה יותר אף שבמונחי עלות-תועלת הם עברו מזמן את נקודת האופטימום, וזמן שהיה יכול להיות מנוצל לטובת נושאים נוספים מבוזבז.
לעתים יותר קל להסתכל על הדילמה דרך הנתון ההופכי, ואז התמונה מתבהרת: מה אני יכול להרוויח בארבעה ימי עבודה? לא תמיד הפער יהיה משמעותי, ולפעמים ההבדל בתועלת יכול להיות שולי ולהסתכם גם ב-0.4% בלבד ולא ב-6% כמו בדוגמה שלעיל. מבחינת הסטיספייסר, מקסום התועלת שקול אפוא למזעור האנטי-תועלת.
שיקוף השיטה לעובד
תמיד אפשר להמשיך לנתח, לחפש, להתפרס לצדדים – אבל צריך לדעת מתי לעצור. האופטימייזר יתקשה לעצור. הוא תמיד יחשוב שיש עוד ממצא מעבר לפינה.
בביקורות רבות איסוף המידע וניתוחו נמשכים זמן לא מבוטל. הנחיה שלא לעבד את המידע ברמת דיוק גבוהה או מלאה, עלולה להיתפס כ"עיגול פינות" ולשדר יחס וגישה לא נכונים לעובד, אף שבלא מעט מקרים יש לכך הצדקה.
עובד יכול לתפוס את גישת הסטיספייסר בצורה שלילית, כניהול שנוטה להתפשר ולא להתאמץ, מה שיעביר לו מסר שגוי ויעמיד אותנו כמנהלים בעמדה לא טובה. לכן חשוב לשקף את הרציונל שעומד מאחורי גישה זו.
חלק מהכשרת העובד היא היכולת שלנו כמנהלים לנווט אותו למקומות הנכונים, לעשות אופטימיזציה לביקורת וללמד אותו לנהל את המשאבים. העובד צריך להבין את העיקרון ולהתריע כששלב עיבוד המידע הוא ברמה שניתן או ראוי לעצור בה, עד לשלב שבו הוא יוכל לקבל את ההחלטה ולנמק אותה בעצמו.
דוגמה ליישום גישת הסטיספייסר בביקורת
חברת "שאול הפצה" מעסיקה עובדים בחלוקת פליירים בגוש דן והמרכז. שטח ההפצה חולק למספר אזורי חלוקה מוגדרים מראש, וכל עובד שויך לאזור ייעודי. לכל אזור חלוקה נקבע זמן חלוקה קבוע של 8 שעות שמשולם גם אם העובד חילק את הפלייריםבזמן קצר יותר. לפיכך אין משמעות לשעון הנוכחות, ועובד נדרש להחתים כרטיס פעם אחת בלבד ביום, רק על מנת לוודא שהוא נכח בעבודה.
המוטו של החברה הוא שבסוף היום נשארים עם שולחן נקי. כאשר עובדים חולים ונעדרים מהעבודה, המנהלים נוהגים לחלק את האזורים שלהם בין העובדים הקיימים, כך שחלק מהעובדים מבצעים חלוקה באזור נוסף או בחלק ממנו, והמנהל מעדכן זאת בעמודת הפרמיה בדוח הנוכחות.
חוק שעות עבודה ומנוחה מגביל את ביצוע השעות הנוספות ל-12 שעות בשבוע, ולכן אגף משאבי אנוש בחברה קבע שאין לשלם יותר מ-48 שעות נוספות בחודש, תחת ההנחה שכך הארגון עומד בדרישת החוק..
במסגרת דוח על עובדי החלוקה, ניתוח ראשוני של דוחות הנוכחות המהווים בסיס לשכר, העלה ש-10% מהעובדים ביצעו מעל 48 שעות נוספות בחודש, אך החברה שילמה ל-40% מהם 48 שעות נוספות בלבד עקב המגבלה הקיימת, ולא את השעות שבוצעו בפועל, דבר המהווה הלנת שכר. בדיקה של שני עובדים כאלה העלתה שאחד נרשם כמי שחילק שני אזורים ביום, ואילו השני נרשם ככזה שחילק 3 אזורים ביום, כך שלכאורה עבד 24 שעות ברציפות ומיד המשיך ליום העבודה הבא, נתון לא סביר.
מנהל החלוקה מסר שחלק מנתוני הביקורת שגויים, כי עובדים שהוגבלו זמנית לעבודה משרדית על ידי רופא עבדו בפועל במשרד, בעוד שברישומים הם מסווגים עדיין כעובדי חלוקה. מנגד, קיימים עובדי משרד שלא נרשמו כמחלקים, אך יצאו מדי פעם לחלוקה עקב מחסור בעובדים.
השאלות שעומדות בפני המבקר, בין היתר, הן:
- האם למעט את העובדים בימי העבודה המשרדית מהנתונים, ולהשלים את עובדי המשרד שחילקו, כדי לנתח באופן שלם ומדויק את הפעילות?
קיים קושי לזהות מי העובדים שהוגבלו, שכן אין לכך תיעוד ממוחשב למעט אישורי רופא שמתויקים בתיק האישי. בעבודה משרדית נדרש להחתים שעון נוכחות פעמיים ביום, אולם לא ברור אם הם עשו זאת לאור הגדרתם כעובדי חלוקה. מנגד, עובדי משרד שחילקו ניתנים לזיהוי דרך עמודת הפרמיה.
- האם לבחון את זמני החלוקה בפועל מול תקני החלוקה (8 שעות לאזור)?
לא מן הנמנע שגם עובד שביצע שני אזורי חלוקה, עבד בסופו של דבר בפועל 9 שעות בלבד ולא 16 שעות כפי שקבוע בתקן. במקרה זה הוא לא הועסק בחריגה מהוראות חוק שעות עבודה ומנוחה, המתירות העסקה של עד 12 שעות ביממה, נתון משמעותי מאוד לחשיפת החברה להפרה של הוראות החוק.
- האם לבדוק את החתמות שעון הנוכחות של עובדים במטרה לבחון את סבירות זמני החלוקה?
הנתון רלוונטי יותר לעובדים שחילקו יותר מאזור אחד, ואז ניתן לנסות להשליך על סבירות היקף החלוקה. לשם המחשה, אם עובד החתים שעון ביום ראשון ב-9 בבוקר, חילק שני אזורים (סיים לכאורה באחת לפנות בוקר) ולמחרת התייצב ב-4 בבוקר לחלוקה מחדש, ניתן לראות בכך חוסר סבירות.
אי ביצוע אף אחת מההשלמות שלעיל מעלה תחושה לא טובה, ויש בכך לכאורה ניסיון להתחמק מהשקעת משאבים נדרשים למיצוי והעמקת הבדיקה, ואולי אף פחד לאבד "ממצאים יפים". ברור לכולם שהנתונים בעייתיים, שכן ייתכן שחלק מהממצאים מקורם בהגדרות בלבד ולא בעבירה על הוראות החוק, דבר בעל משמעות דרמטית בחשיפת החברה. יש אף שיגידו שלא מדובר בהעמקה כי אם בהשלמה בסיסית של עיבוד המידע.
המנהל בגישת הסטיספייסר חולק על כל הנאמר לעיל:
- האם למעט את העובדים בימי העבודה המשרדית מהנתונים, ולהשלים את עובדי המשרד שחילקו, כדי לנתח באופן שלם ומדויק את הפעילות?
לא. הפרה של הוראות חוק שעות עבודה ומנוחה וחוק הגנת השכר אינה רלוונטית לסוג עבודתם באותה עת. אם מדובר בשיעור גבוה או נמוך מ-10%, לא משנה למהותיות הליקוי.
- האם לבחון את זמני החלוקה בפועל מול תקני החלוקה (8 שעות לאזור)?
לא. זמן התקן לא חושב לפרמיה בלבד כנהוג בשכר עידוד, אלא מהווה בסיס לתשלום שכר העבודה. החברה הגדירה שזמן החלוקה הוא 8 שעות, ואם עובד יתבע על בסיס חוק שעות עבודה ומנוחה, סביר שהשופט יאמר לחברה שעליה לבוא בטענות רק לעצמה, שכן היא זו שקבעה את תקן החלוקה.
אין ספק שמדובר בבדיקה הכרחית, שאף ראויה לדוח ביקורת ייעודי, אבל גם בלי לבצע את הבדיקה בפועל, על בסיס המידע הקיים, כבר עכשיו ניתן להמליץ לחברה לבחון או לעדכן את זמני התקן.
- האם לבדוק את החתמות שעון הנוכחות של עובדים במטרה לבחון את סבירות זמני החלוקה?
לא. הסטיספייסר מעדיף לבדוק אם אכן לא נשארים פליירים לחלוקה בסוף היום, מה שמעיד שעובדים מתוגמלים בהתאם לביצוע בפועל, וזמני התקן הם מקור הכשל. לחילופין, אם נשאר חומר על שולחנות החלוקה, לא מן הנמנע שעובדים מתוגמלים על אזורים אף שלא חילקו בהם בפועל, או שחילקו רק בחלק מהם.
מנקודת מבט הסטיספייסר, ברמת חברה, נקודות הכשל המהותיות הוצפו. יש הפרה של הוראות חוק שחושפות את החברה ומנהליה לתביעות, יש סבירות גבוהה מאוד שזמני התקן מעוותים, דרגי השטח לא מבינים את הרציונל שעומד מאחורי מגבלת 48 השעות הנוספות שקבעה ההנהלה, ויש בנתונים המוצגים כדי להוביל לשינוי מהותי בפעילות חברה. אף אחת מהבדיקות לעיל לא הייתה משנה את התמונה הכוללת. אולי את היקפי החריגות, אך אין בכך לשנות את המסקנה הכוללת שנדרש טיפול שורש בניהול הפעילות.
סיכום
סביר להניח שלא אחת התמודדתם בתהליך קבלת ההחלטות בביקורת עם גישת האופטימייזר או הסטיספייסר, בלי שהייתם מודעים לכך. ייתכן שהלכתם עם הנטייה הטבעית שלא להשאיר קצוות פתוחים ולסגור את מעגל המידע. אבל לפעמים, לא תמיד, ראוי לתת משקל לגישת הסטיספייסר, וצריך לקבל החלטה כי הערך המוסף שיכול לנבוע מהמשך הבדיקה, אינו מצדיק את סגירת המעגל, ויש בידינו כבר פתרון סביר שמספיק כדי להביא שיפור משמעותי. סוג של פשרה? בהחלט. אבל אחת שראויה.
האם אתם מנהלים מסוג אופטימייזר או סטיספייסר? זה הזמן לבדוק בביקורת הקרובה.
* * *
מנהלים בגישת האופטימייזר מגיעים לתוצאות טובות יותר. עם זאת, הרבה פעמים הם לא יודעים לעצור וממשיכים להשיג תוצאה טובה יותר, אף שבמונחי עלות-תועלת, הם עברו מזמן את נקודת האופטימום.
* * *
בגישת הסטיספייסר, השאיפה אינה מקסום אלא עיבוד המידע ברמה שתאפשר את הצגתו, תשקף את אמינותו, ותהווה רמה מספקת של דיווח. זה לא אומר שמנהל כזה מסתפק בבינוניות, וחשוב לשקף את הרציונל בהחלטה לעובד.
* * *
האם גישת הסטיספייסר היא סוג של פשרה? כן – אבל אחת ראויה.
אודות הכותב/ת
ערן גרוברגררו"ח, MA במשפטים ומינהל ציבורי
מבקר פנימי ראשי, דאר ישראל
