החלטות איכותיות בפתרון קונפליקטים
כל בעל תפקיד בארגון נתקל על בסיס יומיומי בהתמודדות עם קונפליקטים – ברמה האישית, ברמה הבינאישית או ברמה הארגונית.
במאמר זה נעסוק בעקרונותיו של מודל מיקוד דינמי שנועד להשגת פתרונות איכותיים במצבי קונפליקט, פתרונות שאין בהם פשרה.
נדון גם באתגרים בדרך ליצירת פתרונות כאלה, ומה הכרחי כדי להגיע אליהם.
כיצד נוצר קונפליקט?
קונפליקט נוצר בסיטואציה שבה קיים פער בין מצב מצוי למצב רצוי, והאסטרטגיה שנועדה לגשר על הפער עונה על חלק מהצרכים במצב הקיים, אך מאיימת על צרכים קיימים אחרים.
דוגמה: בארגון שנמצא במשבר כלכלי נוצר קונפליקט: האם לפטר עובדים?
פיטורי עובדים (כאסטרטגיה) יענו על הצורך הכלכלי בצמצום ההוצאות, אך יביאו לפגיעה באמינות וביכולת של הארגון להעניק את השירותים שהתחייב לספק, וכן לפגיעה במורל העובדים הנותרים.
השארת העובדים בתפקידם (כאסטרטגיה) תביא להמשך ההוצאות הגבוהות, אך תאפשר לארגון לעמוד בהתחייבויותיו כלפי לקוחותיו.
דוגמה שנייה: אדם שאינו מרוצה מתפקידו הנוכחי נקלע לקונפליקט פנימי – האם להישאר בארגון או לצאת לדרך עצמאית?
הישארות בארגון (כאסטרטגיה) משרתת את הביטחון הכלכלי למשפחתו אך פוגעת בצורך שלו בהגשמה ובביטוי עצמי. יציאה לדרך עצמאית (כאסטרטגיה) מאפשרת ביטוי עצמי והגשמה אך פוגעת בביטחון הכלכלי.
הרבה פעמים במצבי קונפליקט נוצר היסוס בקבלת החלטה או עיכוב הפעולה, מפני שאף אסטרטגיה אינה עונה על כל הצרכים, מה שמחמיר במקרים רבים את הפער שייצר את הקונפליקט מלכתחילה. בפעמים אחרות מבוצעת בחירה באסטרטגיה כלשהי "בלית ברירה", וכך נפגעים צרכים משמעותיים אחרים של אותו אדם או ארגון.
השלבים לפתרון אפקטיבי של קונפליקט
על פי מודל מיקוד דינמי, על מנת להגיע לפתרון איכותי במצב של קונפליקט, יש לעבור שלושה שלבים:
השלב הראשון – זיהוי הצרכים העומדים בבסיס הקונפליקט. רק כשנזהה את הצרכים האלה, נוכל להתחיל ליצור פתרון טוב ובר–קיימא לאורך זמן.
השלב השני – זיהוי המעצורים (הפיזיים או המנטליים) שמונעים מאיתנו למצוא פתרונות שעונים על כל הצרכים (או על מרביתם). מדובר בדרך כלל בהנחות שמונעות מאיתנו לזהות פתרונות אפשריים.
השלב השלישי – יצירת תוכנית פעולה שתביא למענה על כל הצרכים (גם אם בטווח הארוך).
השלב הראשון – זיהוי כל הצרכים
השלב הראשון בדרך להחלטה איכותית הוא זיהוי כל הצרכים העומדים בבסיס הקונפליקט.
בשלב הזה שאלת המפתח שצריך לשאול את עצמנו (או את הצדדים לקונפליקט) היא: על איזה צורך באה לענות כל אסטרטגיה ששקלנו?
התשובה לשאלה הזו תגלה לנו את הצרכים השונים העומדים בבסיס הקונפליקט (כולם צרכים ראויים ולגיטימיים), כדי שנוכל להתחיל לחפש פתרונות שעונים על הצרכים האלה.
מאחורי שאלת המפתח עומדת ההבנה שכל אסטרטגיה שנשקול כמענה לפער בין המצב הקיים למצב הרצוי נועדה לענות על צורך מסוים.
אם נוצר קונפליקט, כנראה שהאסטרטגיה הזאת מסכנת צורך כלשהו (גם אם היא עונה על צורך אחר).
אם נחזור לדוגמאות שלנו. בדוגמה הראשונה – האסטרטגיה של פיטורי עובדים תשרת את הצורך הכלכלי, אך תפגע באמינות הארגון ובמחויבויותיו.
ובדוגמה השנייה – האסטרטגיה של עזיבת הארגון תשרת את הצורך הכלכלי, אך תפגע בצורך בהגשמה עצמית ובביטוי עצמי.
הקונפליקט, המצב התקוע, נוצר מתוך היצמדות לאסטרטגיות שעונות על צורך אחד אך פוגעות באחר.
אם כך, פתרון טוב יהיה מבוסס על אסטרטגיה שעונה על כל הצרכים (גם אם לא בטווח המיידי).
הפתרון הזה יכול להיות מורכב מאחת מן האסטרטגיות שנשקלו (בהתאמות כלשהן) או מדרך פעולה חדשה לחלוטין, כל עוד נוצרת תוכנית פעולה שלוקחת בחשבון "גם וגם", כלומר כל אחד מן הצרכים שגילינו בשלב הראשון.
כל עוד לא נמצאה דרך שעונה על כל הצרכים, תמיד תהיה תחושה של פשרה חמוצה, התגייסות לא מלאה ליישום האסטרטגיה, או "נדנדה" שבה נבחר פתרון אחד ואז ניסוג ונחפש פתרון אחר (חוסר יציבות).
השלב השני – חשיפת המעצורים
השלב השני בדרך להחלטה איכותית יהיה זיהוי המעצורים שמונעים מאיתנו מלענות על כל הצרכים.
שאלת המפתח לשאול את עצמנו (או את הצדדים לקונפליקט) בשלב הזה היא: למה לדעתך אי אפשר להגיע לפתרון שעונה על כל הצרכים?
ננסה לתת כמה שיותר תשובות לשאלה הזו, ולפרט את כל הסיבות והמעצורים.
התשובות לשאלה הזו חושפות את תפיסת העולם והנחות היסוד שמונעות מציאה של פתרונות שאין בהם פשרה.
נחזור לדוגמאות שלנו:
בדוגמה הראשונה – אם נשאל את מנהלי הארגון למה אי אפשר גם להקטין הוצאות וגם להבטיח את אמינות הארגון ועמידה בהתחייבויות, הם ימנו שורה של סיבות מדוע אי אפשר להפחית במשכורתם של האנשים (בגלל מחויבות חוזית למשל), או למה אי אפשר לעמוד בהתחייבויות הארגון עם פחות כוח אדם (בגלל עומסי עבודה או הדרך שבה מתוכנן הייצור).
בדוגמה השנייה – אם נשאל את אותו אדם למה אי אפשר גם לענות על הצורך בביטחון כלכלי וגם לענות על הצורך בהגשמה עצמית וביטוי, הוא יספר לנו למה לדעתו אין סיכוי להשיג ביטחון כלכלי כעצמאי (תנאי השוק, היעדר הבטחה לקיומם של לקוחות, חוסר ידע בשיווק ומכירות), או למה בארגון שבו הוא פועל כרגע אין מקום להגשמה עצמית (התרבות הארגונית, הגישה של המנהל שלו וכן הלאה).
כדאי לקחת בחשבון שהתשובה לשאלה הזו תיראה לפעמים מובנת מאליה, תיאור בנאלי של המציאות. האתגר הטמון בשלב זה הוא להקשיב היטב לתשובה הזו, ולהתחיל להטיל בה ספק. הספק יאפשר לנו להפוך כל "אי אפשר" ל"איך אפשר".
קיימות דרכים שונות להגיע לרעיונות של "איך אפשר".
דרך אפשרית אחת היא לקחת כל תשובה, להפוך את משמעותה ואז לשאול: "איך?".
לדוגמה:
התשובה שקיבלנו:
אי אפשר להביא ביטוי והגשמה עצמית לארגון כי מדובר בארגון גלובלי עם נהלים מסודרים ואין מקום לרעיונות שלי.
היפוך:
קיימת דרך להביא הגשמה וביטוי עצמי גם בתוך הארגון למרות הנהלים המסודרים.
איך?
כאן עלינו לחשוב על דרכים ורעיונות לעבור דרך האתגר המחשבתי הזה – פנייה להנהלה, מציאת ערוצים לביטוי בתוך הנהלים הקיימים ועוד.
נדרשת נחישות ויצירתיות כדי לעבור דרך מחסום האמונות והתפיסות שמונע מציאת פתרון. זהו הרגע לסיעור מוחות יצירתי וחסר מעצורים (ואפילו "משוגע") שיעלה רעיונות רבים ושונים בכיוונים רבים. כדאי לאפשר לעצמנו חופש מלא להעלות רעיונות בלי גבול, גם אם הם לא נראים פרקטיים. לפעמים פתרון טוב נוצר מתוך חלקיקי רעיונות כאלה שנתפרים אחר כך יחדיו לתוכנית פעולה.
אם נחזור לדוגמאות שלנו:
בסיעור המוחות הזה אנחנו מחפשים מענה לשאלה: איך בכל זאת אפשר להשיג גם יציבות כלכלית וגם לעמוד בהתחייבויות הארגון?
בשלב זה נוכל להגות שיפור בתהליכי הייצור או הניהול, יצירת הסכמים חדשים עם העובדים כדי לגייסם ולערבם בתהליך הבראה של החברה, וכן הלאה.
בדוגמה השנייה אנחנו מחפשים מענה לשאלה: איך אפשר בכל זאת להשיג גם יציבות כלכלית משפחתית וגם הגשמה וביטוי עצמי? בשלב זה נחפש דרכים שמאפשרות יציבות ביצירת הכנסה כעצמאי, או דרכים לשינוי בהסכם עם הארגון כדי לקבל יותר חופש ביטוי והגשמה בתוך הארגון הקיים.
החיפוש הזה יכול לשלוח אותנו לשיפור אחת האסטרטגיות שחשבנו עליהן או ליצירת דרך חדשה לחלוטין.
מניסיון, זהו שלב שבו הרבה אנשים מרימים ידיים. עצם העובדה שקשה להאמין בקיומו של פתרון יכולה למנוע את מציאתו (גם אם הוא קרוב ופשוט יחסית). יש צורך בשילוב של גישה "משחקית" (מותר לזרוק כל רעיון לאוויר) לבין החלטה נחושה שחייבת להימצא דרך.
ניתן לשאוב השראה מיוג'ין קרנץ, בקר הטיסה הבכיר של אפולו 13, שגייס צוות שלם כדי למצוא פתרון יצירתי שיאפשר להחזיר לכדור הארץ בשלום את האסטרונאוטים שהיו בחללית שנפגעה בתאונה. הוא הכניס אנשים לחדר עם כל החפצים שהיו זמינים לאסטרונאוטים, וגרם להם לשחק עם כל מה שהיה שם כדי להגיע לפתרון. הוא גם הודיע להם – failure is not an option.
השלב השלישי – תוכנית פעולה
השלב השלישי בדרך להחלטה איכותית הוא יצירה של תוכנית פעולה שמובילה למצב שבו כל הצרכים שבבסיס הקונפליקט מקבלים מענה.
האסטרטגיה החדשה הזו צריכה להיות ברת ביצוע ומדידה (כך שניתן לראות את שלבי הפעולה וכיצד הם מובילים בסופו של דבר למענה על כל הצרכים, וניתן יהיה להעריך את התקדמותה).
כאשר בעלי הצורך מזהים שהתוכנית עומדת לענות על צורכיהם, הם שמחים לשתף פעולה. הרוח שמלווה תוכנית כזו היא של תנועה מלאה קדימה והתגייסות מלאה.
ולסיכום
בבסיס כל קונפליקט קיימים לפחות שני צרכים ראויים ולגיטימיים.
הקושי בקבלת החלטות נובע מהיצמדות לאסטרטגיות שעונות רק על חלק מהצרכים אך פוגעות בצרכים אחרים. הנטייה להיצמד לאסטרטגיות כאלה נובעת מתפיסת עולם או הנחות יסוד שמונעות חיפוש של דרך פעולה שלישית וחדשה שעונה על כל הצרכים.
אפשר לעבור דרך הנחות היסוד הללו, וליצור אסטרטגיה יצירתית שיש בה מענה לכל הצרכים בסיטואציה, ללא פשרות. דרך פעולה כזו תביא להתגייסות ולהפניית כל האנרגיה ליישום הפתרון, כלומר ליציאה מהירה לפעולה אפקטיבית וממוקדת.
