ביקורת על האסטרטגיה של הארגון
אסטרטגיה היא אירוע פרשני המנסה לבנות את "דרך המלך" לשנים הבאות (5-3 שנים) בסביבה מורכבת, תנודתית, עמומה, עם מקדם ביטחון לא גבוה (VUCA-Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) ועם מגוון "שחקנים" מחוץ לארגון ובתוכו.
לכאורה אין שני עולמות שונים זה מזה בטבעם כמו ביקורת פנימית ואסטרטגיה עסקית: הביקורת הפנימית המקובלת עדיין מתמקדת בבחינת העבר, בעוד שאסטרטגיה עוסקת בעיצוב העתיד הארגוני על רקע אי ודאות. ביקורת פנימית מקובלת פועלת באופן שיטתי במסגרת של ציות לתקנים והנחיות מקצועיות, ואילו אסטרטגיה דורשת יצירתיות, פיתוח וחשיבה חדשנית "מחוץ לקופסה". ואולי הנקודה החשובה ביותר לעניין מאמר זה היא שביקורת פנימית מבוססת על עובדות וראיות, ואילו אסטרטגיה פועלת על בסיס הנחות, תחזיות ואף אינטואיציה ניהולית.
התקנים המקצועיים אינם חד-משמעיים באשר לתפקיד הביקורת הפנימית בביקורת על אסטרטגיית הארגון. ניתן להבין מהם שהביקורת נדרשת להתקיים בהתאם לאסטרטגיית הארגון, אך לא נאמר במפורש שעל הביקורת לבחון את עצם האסטרטגיה. לדוגמה, בתקן 2000 מבואר: "פעילות הביקורת הפנימית מוסיפה ערך לארגון ולבעלי עניין בו כאשר היא מתחשבת באסטרטגיות…".
אם כך, עולה השאלה האם על הביקורת הפנימית לבחון את עיצוב האסטרטגיות בארגון עד כדי הצעת אסטרטגיה אלטרנטיבית? ואם התשובה חיובית, באילו כלים של ביקורת פנימית ניתן לבחון אסטרטגיה שנקבעה בארגון?
האם נכון לבקר את אסטרטגיית הארגון ומדוע – בעיות יסוד:
כאמור, בחירה ועיצוב אסטרטגיה לארגון הם אחד התהליכים המהותיים ביותר בארגון, כדי לאפשר בחירה של החלופות הטובות ביותר להשגת יעדי הארגון. מתפקידה של ההנהלה לבחון, לנתח חלופות ולהציע אסטרטגיה, ומתפקידו של הדירקטוריון לבחון את הצעות ההנהלה ולאשרן בשינויים המתבקשים תוך דגש על נאותות האסטרטגיה, בין היתר באמצעות בחינת התאמתה ל"תיאבון לסיכון" ולערכים המוצהרים של הארגון. עם אישור האסטרטגיה, תפקיד הדירקטוריון הוא לפקח על ההטמעה ועל הביצוע, תוך דיון תקופתי, לרבות דיון על הצורך בהתאמות ושינויים נדרשים באסטרטגיה ואף על הצורך בביטול האסטרטגיה (על פי הנסיבות).
הביקורת הפנימית נושאת באחריות כלפי הדירקטוריון ולעיתים אף מתוארת כ"עיניים ואוזניים" של הדירקטוריון (מודל שלושת הקווים של IIA, עמ' 10). הדירקטוריון מחפש אשרור (ASSURANCE), באמצעות הביקורת הפנימית, לכך שמבנה הממשל, ניהול הסיכונים והבקרה הארגונית, כמו גם התהליכים בארגון, מעוצבים כראוי ופועלים כמתוכנן.
על רקע האמור לעיל עולות כאן שלוש שאלות מהותיות באשר לביקורת הפנימית בבואה לבחון את האסטרטגיה של הארגון:
- האם לבחון את תהליך עיצוב האסטרטגיה – את תהליך קבלת ההחלטות?
- האם לבחון את עצם ההטמעה והביצוע של האסטרטגיה?
- האם לבחון את עצם האסטרטגיה ולהעלות בפני מקבלי ההחלטות סוגיות העולות מהשטח ומהמציאות כפי שהביקורת מפרשת אותה, המצביעות על הצורך בהכנסת שינויים מהותיים באסטרטגיה?
התשובות לשאלות 2-1 הן די ברורות, אם כי גם הן מורכבות ומחייבות העמקה ומִשנה זהירות: זאת מהותה ותפקידה של הביקורת הפנימית, בוודאי ביקורת פנימית מתקדמת של המאה ה-21.
השאלה השלישית, הנוגעת למהותה של האסטרטגיה, מציבה כמה בעיות יסוד:
לכאורה, בביקורת על מהות האסטרטגיה עשויה הביקורת להוות, בזהירות הראויה,SECOND OPINION עבור הדירקטוריון ואף ההנהלה, באמצעות הצגת עמדתה (האובייקטיבית) כלפי האסטרטגיה, עמדה הכוללת דילמות ושאלות אודות האסטרטגיה. בכך התרומה של הביקורת היא עצם הדיון וההפריה של מקבלי ההחלטות. בכך יש לכאורה מימוש תכלית הביקורת הפנימית: שיפור הארגון ותרומת ערך שעשויים לנבוע משיפור האסטרטגיה של הארגון.
מנגד עולות שאלות מהותיות וסימני שאלה לא מעטים:
- כדי לבחון את עיצוב האסטרטגיה של הארגון, ראוי להערות הביקורת להיות קרובות ככל שניתן לזמן אמת. כלומר הביקורת צריכה להיות מיוצגת כמשקיפה בעת עיצוב האסטרטגיה. אך האם הארגון ומקבלי ההחלטות פתוחים לכך? האם הביקורת כבר פעלה בנידון במטלות אחרות פחות מורכבות? והאם הביקורת כבר ביססה את יכולתה ומעמדה בארגון כדי לעמוד במשימה? לטווח הארוך זאת משימה ראויה לביקורת, אך נכון להיום בארגונים רבים בישראל הן מקבלי ההחלטות והן הביקורת הפנימית עדיין לא הבשילו לכך.
- הביקורת נדרשת להשוות בין מצב נדרש ("נורמה") לבין מצב בפועל, ולאור זאת להצביע על פערים וממצאים שהטיפול בהם יביא ל"תקינות". אך לאסטרטגיה מטבעה אין נורמה והיא תוצר סובייקטיבי.
יודגש כי ייתכן שלדרכי עיצובה של האסטרטגיה ולאופני מימושה בפועל קיימות נורמות מסוימות, ולו כאלו המושאלות מארגונים אחרים וממיטב הפרקטיקה בעולם, ולאורן ניתן לקיים ביקורת "קלאסית" על תהליכי בנייתה ומימושה של האסטרטגיה. אולם בהתייחס לתוכנה המהותי של אסטרטגיה, לגיטימי כי יתקיימו דעות שונות, ועצם קיומן אינו מצביע על פער או ליקוי באסטרטגיה שאושרה. בקיצור, ייתכן שדעתו של המבקר לא טובה יותר מדעתו של המבוקר. עובדה זו מחדדת את השאלה האם ראוי לקיים פעילות ביקורת שתוצאתה היא "המלצה" בלבד, ללא שהמלצה זו נסמכת על ליקויים או פערים.
ביקורת על אסטרטגיה – דרכי התמודדות של מבקר מערכת הביטחון
בשנתיים האחרונות התנסינו ביחידת הביקורת של מערכת הביטחון בביקורת העוסקות בתחומים "רכים", ובהם תפיסות ואסטרטגיות. על סמך הניסיון הזה גיבשנו מספר תובנות לדרכים שבהן נכון להתמודד עם האתגר, להלן עיקרן:
ראשית, יש לזהות את התרבות הארגונית והתייחסותה לביקורת. אם המבקר הפנימי עדיין נתפס "לעומתי" וחיצוני להנהלה, הוא יתקשה להביע דעה שאינה מבוססת "ראיות". לעומת זאת, בתרבות ארגונית שכבר רואה במבקר שותף ומקור מידע המאפשר שיפור, יקל על המבקר להביע דעה מנומקת שתישקל בכובד ראש.
שנית, העיסוק בתחום ליבה (אסטרטגיה) מצריך אומץ מצד המבקר, היות שהוא נוגע באופן ישיר בליבת העיסוק של הדרג הגבוה של הנהלת הארגון ואף של הדירקטוריון.
שלישית, על מנת לבחון את האסטרטגיה הארגונית, נדרשת הבנה רחבה ועמוקה של המציאות על רבדיה השונים והקשריה, הבנת הלבטים והחלופות, ואת דרך קבלת ההחלטות. לכך נדרשים צוותי ביקורת מיומנים, יסודיים, בעלי הבנה מערכתית, וכמובן עם קשב רב לאורך הביקורת לעמדות ולתשובות של מקבלי ההחלטות ודרגי הניהול והביצוע.
ולבסוף, ניסוח הדוח על ממצאיו נדרש להיות "צנוע", כלומר הצעת שינויים באסטרטגיה או הצעת אסטרטגיה חלופית נדרשות להיות מנומקות היטב ובלי לפסול דעות אחרות.
כלי עזר מסייעים להצלחת ביקורת על אסטרטגיה
שיתוף ההנהלה: על צוות הביקורת לשתף באופן תכוף את ההנהלה הבכירה של יחידת הביקורת בתובנות המצטברות בידיו. על ההנהלה לפעול באופן שאינו היררכי ולהקשיב בפתיחות להערות.
שיתוף המבוקר: על צוות הביקורת, ולעיתים יחד עם מנהליו הבכירים, ליזום מפגשים עם בכירי הארגון בשלבים שונים של הביקורת, כדי לדון בתובנות המתגבשות ולנצל את המפגש להבנה אם בעיני בכירי הארגון יש היבטים נוספים או תובנות אחרות. כך, מחד תגדל נכונות המבוקר לקבל את דוח הביקורת, ומאידך ישופרו תובנות הביקורת.
גיוון וראייה מערכתית של צוות הביקורת: כפי שבנייתה של האסטרטגיה הארגונית מצריכה חשיבה כוללת המתחשבת במספר רב של היבטים, רבדים ולבטים, כך בהתאם נדרש גם צוות הביקורת לכישורים דומים.
