LEAN בעבודת הביקורת הפנימית
כמבקרים אנחנו שואפים לשיפור מתמיד ולהתנהלות יעילה. האם אנחנו מהווים דוגמה ליעילות ולשיפור בתהליך העבודה שלנו?
במאמר זה נציג את מתודולוגיית הניהול בשיטת "LEAN" (ניהול "רזה"), ואיך ניתן ליישם את השיטה ביחידת הביקורת על מנת להשיג שיפור מתמיד בתהליך הביקורת.
מהי מתודולוגיית LEAN?
LEAN היא מתודולוגיה ניהולית שמקורה במפעלי טויוטה, והיא נגזרת מאסטרטגיה של המפעל וממוקדת בצמצום בזבוזים וביצוע פעולות המוסיפות ערך ללקוח ולארגון. יישום המתודולוגיה מקובל בעולם הייצור והתעשייה.
במהלך גיבוש תפיסת התפעול, ניסחה טויוטה את התורה כתרבות שמטרתה העיקרית היא ארגון לומד המצטיין בכל תהליכיו. בדרך למימוש חזון זה על הארגון לעבור מספר שלבים המייצרים תרבות ארגונית של מצוינות ושיפור מתמיד.
מתודולוגיית LEAN מתמקדת בהעלאה ושימור של הערך ללקוח תוך צמצום נפח העבודה. תוצאות העבודה לפי המתודולוגיה מתבטאות בשיפור האיכות, בקיצור זמן הייצור ובצמצום ההוצאות.
כאמור, העקרונות המנחים של ה-LEAN הם צמצום "בזבוז" ומתן ערך מוסף ללקוח ולארגון. הם מוגדרים בעולם התעשייתי כ:
- בזבוז = כל הוצאה או משאב שלא מיועדים לייצור ערך מוסף ללקוח, ולכן יש לצמצם או לבטל אותם.
- ערך מוסף = כל פעולה או תהליך שהלקוח עשוי לרצות לשלם עבורו.
כלי העבודה של LEAN כוללים: ניתוח מתמיד של תהליכים לצורך שיפור מתמיד, מניעת טעויות ובזבוז, הבנת המתרחש בשטח ובתחנות עבודה ספציפיות, ושימוש בשפה ובכלים חזותיים.
האם המתודולוגיה מתאימה ליחידת ביקורת פנימית?
אם נצא מנקודת הנחה שפעילות הביקורת הפנימית היא תהליך יצרני של מוצר או שירות ללקוח, אזי ניתן לבחון יישום LEAN AUDITING המאפשר להשיג מצוינות תפעולית דרך מודעות לצורכי הלקוחות, צמצום משאבים, הפחתת הוצאות והעלאת תפוקות.
אנחנו רגילים שיישום של מתודולוגיה מתבצע באמצעות יישום של סט כלים מוגדר וגנרי בשיטת "העתק הדבק", אך בנוגע למתודולוגיית LEAN הנושא מורכב יותר. חשוב לזכור כי הכלים שהצליחו לקדם את חברת טויוטה התבססו על פילוסופיה ותרבות ארגונית תומכות המספקות תשתית מוצקה להפעלת כלים אלה. העתקה של כלים מחברה לחברה לא בהכרח תביא לשיפור בתוצאות. יותר מכך, שימוש טכני בכלים, ללא פיתוח התפיסה והתרבות, עלול אף לגרום לנזק.
מכאן, שיישום מוצלח של המתודולוגיה בתהליך הביקורת הפנימית דורש התאמה מושכלת של כלי LEAN רלוונטיים על פי המאפיינים הייחודיים של הארגון ושל יחידת הביקורת, והוא מותנה ברתימה ובשיתוף של צוות הביקורת בתהליך ובחשיבה משותפת לגבי סט הכלים שייושם וכיצד ליישמו.
איך ניתן ליישם את מתודולוגיית LEAN בביקורת הפנימית
- התנעה – מיפוי לקוחות הביקורת
על מנת להתחיל ביישום המתודולוגיה בביקורת פנימית, נדרש למפות את לקוחות הביקורת בעיני חברי הצוות.
בעזרת שאלות מכוונות יש להגדיר מהו "ערך מוסף" ללקוחות אלה. עצם המודעות לפערי תפיסה בנוגע לסוגיית הלקוחות, מציפה ערך לצוות הביקורת כולו ולמנהל יחידת הביקורת בראשו.
מאחר שתהליך הביקורת נועד לשרת את לקוחות הביקורת, חשוב לנהל דיון עם לקוחות הביקורת ולבדוק מה בעיניהם נחשב ערך מוסף של הביקורת.
- זיהוי משאבי הביקורת
על מנת לצמצם בזבוז משאבים, יש להבין תחילה מהם המשאבים ואיך הם נמדדים.
חשוב לציין כי לנו כמבקרים פנימיים יש יותר משאבים ממה שנדמה במבט ראשון. אם נתבונן היטב נוכל לאתר גורמים רבים שיכולים להביא ערך רב לתהליך הביקורת מעבר לתקציב היחידה (שעות העובדים ביחידה ותקציבי ייעוץ). בדיון משותף ניתן לגלות משאבים כאלה בצוות הביקורת (יכולות ומיומנויות לא מנוצלות של עובדי הביקורת שניצולן יכול לחסוך משאבים), בתוך הארגון (שותפים בעלי עניין בארגון במשימת הביקורת), וגם בסביבה העסקית (שותפים אסטרטגיים מחוץ לארגון).
שאלות אלה אינן חד-משמעיות ויש להשקיע מחשבה רבה ויצירתיות בניתוח התשובות. בתהליך מעמיק של ניתוח נוכל לאתר בזבוזים משמעותיים שיש לטפל בהם.
- ניתוח תהליכים לאיתור מקומות "מועדים לבזבוז"
"הבזבוז הכי מסוכן הוא הבזבוז שאנו לא מודעים לו" (Shigeo Shingo , מהנדס תעשייה יפני שנחשב למומחה המוביל בעולם בתחום התעשייה ושיטת הייצור של טויוטה).
מלבד בזבוזים המובנים מאליהם, כמו תשלומים עבור שירותי ייעוץ חיצוניים שלא נשאו פירות, ישנם מקומות פחות מוכרים שבהם קיימים בזבוזים משמעותיים. למשל, כפילויות בבקרה על דוח הביקורת, פגישות ארוכות ולא אפקטיביות עם מבוקרים, והתמשכות זמן הביצוע של שלב כלשהו בתהליך הביקורת (למשל: משך כתיבה ארוך או דיוני "פינג פונג" על טיוטת הדוח עם המבוקרים).
כל מקום שמזוהה על ידי צוות הביקורת כבעייתי ובזבזני מחייב בדיקה מעמיקה של סיבות השורש וטיפול בהן, על מנת לנטרל את הבזבוז.
דוגמאות ל"בזבוזים" שכיחים ולהצעות שהועלו בצוות הביקורת לאחר דיון:
| "בזבוז" | הצעות הצוות לצמצום "הבזבוז" |
| ערך מוסף נמוך ללקוחות כתוצאה מחוסר מיקוד והיעדר מקצועיות של יועצי הביקורת בתחומים הנבדקים | שליטה במיקוד הנושאים הנבדקים לאורך התהליך והעסקת מומחים מובילים בתחומם על פי נישות מקצועיות |
| דוחות ארוכים המפרטים ליקויים רבים שנצפו על ידי הביקורת | הבנת סיבות השורש שהובילו לליקויים מאפשרת קיצור של דוח הביקורת תוך התמקדות בעיקר. |
תפקידו של מנהל יחידת הביקורת הוא לתת מענה וכלים לבזבוזים שאותרו ולהצעות המועלות.
- מה ולמה אנחנו מודדים?
המטרה של המדידה היא הגדרת יעדים או תקנים לעבודת הביקורת, מתוך ניתוח והבנה של כשלי התהליך. מדידה כמותית עקבית ושוטפת של פעילות הביקורת מאפשרת לנו להגדיר יעדים ולמדוד עמידה בהם (ניתוח כמותי ואיכותני) לצורך לימוד והפקת לקחים. לכן חשוב מאוד להשקיע מחשבה בהגדרת הפרמטרים למדידה. כל שלב בזבזני שאותר, ינותח על מנת להגדיר עבורו פרמטר ספציפי למדידה ותדירות המדידה. בהמשך לדוגמאות שלעיל ניתן למדוד את: משך ה"פינג פונג" עם מבוקרים (בימים), אורך הדוח (בעמודים), אחוז ההמלצות שיושמו.
סיכום
יישום מושכל של מתודולוגיית LEAN, תוך הבנת צרכים שונים של בעלי עניין שונים, עשוי להביא לצוות הביקורת הפנימית שיפור רב בהיבטים שונים בתוך יחידת הביקורת: מודעות לקשיים ולכשלים, הגדרת יעדים רלוונטיים לשיפור, שיתוף פעולה בין חברי צוות, ואף העלאת מוטיבציה ורתימה של צוות הביקורת לביצוע עבודת הביקורת. התוצאה של כל הנ"ל היא שיפור באפקטיביות ובתפוקת הביקורת, ובסופו של יום – חיסכון במשאבים.
יתרה מכך, התבוננות בעבודת הביקורת כשירות ללקוח והתאמת תהליכי עבודה לתפיסה הנ"ל, מעודדות עבודה בשיתוף פעולה עם המבוקרים ומשפיעות באופן חיובי על תפיסת הביקורת ומידת השפעתה על הארגון.
הטמעה מוצלחת של המתודולוגיה בפעילות הביקורת היא בבחינת הגשמת חזונו של מהטמה גנדי:
"be the change you want to see in the world"
