משמעות מעשית של עודף בקרות ואומץ המבקר הפנימי
Less Is More
על המשמעות המעשית של עודף בקרות ואומץ המבקר הפנימי
מאת: רו"ח ניצה ויקטוריה רוגוזינסקי – סמנכ"לית, מבקרת חברה ונציבת תלונות הציבור בחברת החשמל
עו"ד עינב דובב – עובדת יחידת הביקורת הפנימית בחברת החשמל
כמה פעמים כמבקרים פנימיים המלצתם להפחית בקרות, אם בכלל?
ב-13 במרץ 1964 נדקרה קיטי ג'נובזה למוות ליד ביתה בשכונת קווינס, בניו יורק. שכנים רבים היו עדים לרצח, אך לא טרחו להזעיק משטרה או להתערב בנעשה. המקרה הוביל למחקרים בפסיכולוגיה חברתית של "אפקט הצופה מהצד" ו"אפקט דילול האחריות". מחקרים אלו הראו כי בניגוד לציפייה המקובלת, כמות גדולה של "צופים מהצד" מפחיתה את הסיכוי שמישהו מהם ינסה לסייע לאדם במצוקה. הסיבה העיקרית לכך היא שכל אחד מהצופים מניח שהאחר ייקח אחריות וינקוט פעולה, ולכן הוא מסיר מעצמו את נטל האחריות לפעולה, ואינו פועל בעצמו.
איך כל זה קשור לבקרות? ובכן, באותו האופן שבו ריבוי "צופים מהצד" באירוע גורם לתחושה של הסרת אחריות מהפרט הבודד ומקטין את הסיכוי לפעולה, כך גם עודף בקרות עלול לייצר תחושה מוטעית של ביטחון בתהליך ושאננות, ולהוביל להסרת האחריות האישית מתוך אמונה שהאחר יפעל. כאשר מבקר פנימי נתקל בליקוי, הדבר שנתפס הכי טריוויאלי ונכון הוא להמליץ על הוספת בקרות בתהליכי העבודה. אלא שכפי שנציג להלן, עודף בקרות עלול להביא בדיוק לתוצאה ההפוכה, ובין היתר להתפתחות תרבות ה"סמוך" ("יהיה בסדר", "מישהו כבר יטפל בזה"), להסרת אחריות אישית ולהיווצרות חסמים. על כן, הארגון בכללותו, לרבות המבקר הפנימי, נדרשים להיות ערים לכך שלעיתים ליקוי אינו מעיד על בקרות בלתי מספקות בתהליכי העבודה, אלא אולי דווקא על אי יישום אפקטיבי של הבקרות הקיימות, ואפילו על עודף בקרות (כן – לדעתנו יש דבר כזה!). במקרה האחרון, לדעתנו, מבקר טוב יהיה מקצועי דיו כדי לזהות זאת, ולא פחות חשוב מכך – אמיץ דיו כדי להעיר על כך.
הסיכונים בעודף בקרות
עודף בקרות הוא מצב שבו בתהליכי העבודה מעוגנים שריונים רבים מדי (כגון שרשרת חתימות ואישורים ארוכה ומלאה, הפרדת תפקידים מופרזת ועוד). כלומר שגם אם נסיר חלק מהם, לא זו בלבד שהדבר לא יפגע בתהליך העבודה ולא ישפיע מהותית על מזעור הסיכונים, אלא שנגלה כי ההפחתה אף תועיל לתהליך העבודה בהרבה מובנים.
מצב של עודף בקרות בארגון אינו רצוי, וחשוב להכיר את הסיכונים שבו. נמנה להלן את המרכזיים שבהם:
- הסרת אחריות אישית והסתמכות על גורמי בקרה אחרים בתהליך חלקנו ודאי מכיר תהליכי עבודה שבהם קיימים מספר גורמים בשרשרת הבקרה ("חתימה שנייה"). בתהליכים אלו החשש הוא שככל שתתקדם שרשרת הבקרות, המאשר יסתמך על הבקרה/ות שביצע קודמו, בלי לערוך בקרה אפקטיבית עצמאית, כך שבפועל אישורו ישמש "חותמת גומי" בלבד. הסיבה היא כי כך בדיוק פועלות בקרות עודפות בארגון: הן עלולות לייצר מראית עין כי התהליכים מתנהלים באופן תקין ותחת פיקוח ובקרה מספקים. כפועל יוצא, הן מובילות ליצירת אשליה של ביטחון, ולהשגת תוצאה הפוכה של אי הקפדה עליהן ושל הסרת אחריות אישית.
- בירוקרטיות ארוכות, סרבול והאטה של תהליכים, אפילו עד אובדן רלוונטיות בקרות מטבען דורשות השקעה של זמן ומשאבים, וגורמות להאטה של תהליכים ולהפיכתם למורכבים יותר. במקרי קיצון של עודף בקרות, החשש הוא כי היקף ההשקעה בבקרות עלול בסופו של דבר שלא להשתלם, ואף להפוך את התהליך כולו לבלתי רלוונטי. עצם קיומם של גורמים מאשרים רבים מדי והתיאום ביניהם עלול להיות כה מסורבל וכה ממושך, עד שיגרום לגלגלי הארגון להסתובב לאט מדי ומאוחר מדי.
- צמצום עד ביטול של שיקול הדעת והגמישות עודף בקרות יכול להתבטא גם בריבוי נהלים ואסדרה מוגזמת, לפרטי פרטים, של אופן הפיקוח על ביצוע תהליכים. המשמעות המעשית של האמור היא צמצום למינימום של שיקול הדעת מצד מבצעי הפעולות, לעיתים עד כדי ביטולו. במרבית המקרים, נרצה להותיר מקום לשיקול דעת וגמישות ולעודד תרבות של מנהלים ועובדים שחושבים ושאינם טכנוקרטיים.
דגשים לארגון בהקשר של עודף בקרות
מה יכול ארגון לעשות כדי לזהות מצב של בקרות עודפות ולהתמודד איתו, וכיצד משתלב בכך המבקר הפנימי? לעניין זה, להלן מספר הצעות:
- בדיקת אופן יישום הבקרות הקיימות וניתוח סיבות שורש, לפני המלצה/החלטה על הוספת בקרות עצם קיומן של בקרות רבות בתהליכי העבודה עלול לייצר מצג מוטעה ומראית עין של ביטחון בקרב כל הגורמים בארגון – החל מהדירקטוריון, המנכ"ל, חברי ההנהלה, שומרי הסף (לרבות המבקר הפנימי) ועד המנהלים בשטח, באופן שיטשטש את ערנותם לאפקטיביות היישום של הבקרות בפועל. לכן, אין זה נכון להסתפק בעצם הגדרת הבקרות בתהליך ו/או קיום האסמכתא להן, אלא הכרחי להתייחס גם לאופן היישום שלהן בפועל ולאפקטיביות שלהן, לפני שיוסיפו בקרות חדשות.
- עלות מול תועלת, בדגש מיוחד לגבי הוספת בקרות טכנולוגיות בקרות עולות כסף, ועל כן חשוב כי הארגון יוודא שלא מופר האיזון שבין עלותן לתועלת שלהן, וזאת כמובן מבלי לפגוע בחשיבות עיקרון הפרדת התפקידים.
בהקשר זה נזכיר את השימוש ההולך וגובר במערכות מידע ממוחשבות למטרות פיקוח ובקרה. חשוב לוודא כי אותן מערכות אינן הופכות למטרה בפני עצמה. במילים פשוטות, עלול להיווצר מצב שבו אנו עובדים עבור המערכת, ולא להפך ("הזנב מכשכש בכלב"). לעיתים, נכון להיוותר עם אמצעי הבקרה הפשוט והיעיל "של פעם", בלי לחשוש להיתפס כפרימיטיביים – פשוט לעשות ולעשות פשוט.
- לא לפחד להגיע עמוק יותר לתחום התרבות הארגונית לעיתים, עודף בקרות בתהליך אינו מקומי ונקודתי, אלא מבטא את הדנ"א הארגוני ומשמש סימפטום לתרבות שמתחת לפני השטח. הוא עשוי, למשל, ללמד על ארגון "מתגונן", ארגון שאינו סומך על אנשיו או שלא ניתן לסמוך על אנשיו, ארגון שמתעסק בפרוצדורות ולא במהות, ועוד. על כן, חשוב לבחון האם יש משמעויות ורבדים עמוקים יותר לקיומן של הבקרות העודפות, והאם נדרש לפעול במישורים בסיסיים אלה של תרבות ארגונית.
סוף דבר,
אם כל אחד מאיתנו יישיר מבט למראה וישאל את עצמו בכנות "האם ומתי כמבקר המלצתי על הפחתת בקרות?" – כמה מאיתנו יוכלו באמת להשיב בחיוב? יתר על כן, כמה מאיתנו אי פעם בכלל זיהו מצב של עודף בקרות? ניתן להניח כי התשובות לשאלות תהיינה בטווח שבין "אף פעם" לבין "פעמים בודדות".
על כן, הצעד הראשון הוא הגברת המודעות לקיום אפשרות של בקרות עודפות והסיכונים בכך. השלב הבא, – והוא לדעתנו האתגר הגדול והחשוב יותר עבור כל אחד בארגון, כולל המבקר הפנימי – הוא שהמלצה על צמצום בקרות כשלעצמה טומנת בחובה סיכונים, ובשל כך – היא מצריכה אותנו למידה לא מבוטלת של אומץ.
כאשר אנו כמבקרים איננו נותנים את הדעת גם לנושא של עודף בקרות, או לחלופין איננו מספיק אמיצים להעיר על כך, אנו מחמיצים חלק גדול מייעודנו ומוותרים מראש על תרומה ממשית ועל ערך מוסף שנוכל לקבל בנושא, לאור היכרותנו העמוקה את הארגון והתהליכים שבו.
על כן, בטרם מתן המלצות על הוספת בקרות באופן אוטומטי, שנתפס אולי כ"טבעי", כדאי למבקר הפנימי לבחון שורשית מה הביא להתרחשות הפער. אם סבור המבקר כי בתהליך הנבדק קיים עודף בקרות, נדרש מהמבקר לאזור את האומץ להעיר לארגון על כך, ואף להמליץ על הסרת בקרות. כמה ואיך? כאמור, כל מקרה לגופו ולנסיבותיו, אך כמו במרבית מישורי חיינו, איזון הוא מילת המפתח.
