"להיות או לא להיות – האם זאת באמת השאלה?"
ניתוח נתונים למינוף הערך בביקורת עסקית
כולם כבר מבינים שהדאטה הוא אחד ממנועי הצמיחה המשמעותיים של ארגונים. ככל שהתהליכים הארגוניים שלנו הופכים להיות יותר ויותר דיגיטליים, כך גם כמות המידע שנצבר הולך וגדל, והדבר מאפשר לנו להגיע לתובנות שעד כה יכולנו רק לחלום עליהן (כמובן בהנחה שהמידע הקיים אמין).
אבל איך נדע שהגענו לתובנות הרלוונטיות ביותר עבור הארגון שלנו? איך נדע שבאמת הבאנו ערך לארגון?
בחלק מגופי הביקורת קיימת תפיסה שלפיה המיקוד של הביקורת צריך להיות בהיבטים רגולטוריים המתייחסים לאופן הציות של הארגון לדרישות הרגולטור, או מיקוד באיתור חריגים מנוהל העבודה או מערכי הארגון. אולם האם אנחנו כיחידת ביקורת שמבקשת לייצר השפעה, מסוגלים לייצר גם תובנות ברמה העסקית שיסייעו לארגון לממש בהצלחה את האסטרטגיה העסקית שלו או לאתגר אותה? ואם כן, כיצד עושים זאת? וכיצד מוודאים שאנחנו לא "דורכים" על תחום האחריות של העסק או "מאיימים" על פעילותו וביצועיו?
ברור כי הערך המוסף יכול להיות משמעותי מאוד לארגון ויכול גם לגרום למיצוב הביקורת כגוף משמעותי להצלחת הארגון ומחובר ליעדיו, לא רק בהיבט של איתור חריגים אלא ברמה רחבה ואסטרטגית יותר. היבט זה יבוא לידי ביטוי בדוחות הביקורת הכוללים בבסיסם גם היבטים של אפקטיביות עסקית, עמידה ביעדים עסקיים, ויישום בפועל של האסטרטגיה הארגונית. לדוגמה: האם הארגון מנצל באופן מקסימלי את פוטנציאל הצמיחה? האם הארגון מיישם באופן אפקטיבי שירות חדש? חשוב להדגיש כי מדובר באתגר לא פשוט.
לשמחתנו, כבר לפני מספר שנים הקמנו יחידת אנליזה בחטיבת הביקורת הפנימית הכוללת מספר אנליסטים האחראים לביצוע אנליזות במסגרת הביקורות השוטפות. יחידה זו שימשה בעיקר כיחידה מבצעת, המוציאה לפועל את האנליזות הנדרשות במסגרת הביקורות השוטפות. בשנה האחרונה פעלנו לשילוב האנליסטים כחלק מצוות הביקורת במטרה לשפר את הסינרגיה ושיתוף הידע בין המבקרים לאנליסטים. התוצאה באה לידי ביטוי בתוצרי הביקורת שכללו גם ממצאים בעלי ראייה עסקית, ובפידבק שקיבלנו מהמבוקרים שמרגישים את התרומה והערך המוסף של האנליזה כ"ביקורת מבוססת דאטה" לתוצרי הביקורת ולעבודתם השוטפת.
איך נכון לגשת לנושא?
אין אמת אחת, אך גילינו כי ישנם מספר קווים מנחים ושלבים שיכולים לסייע באיתור אנליזות עסקיות ונושאים משמעותיים לארגון. את הקווים המנחים הללו הגדרנו בסיוע של יועצים מומחים בתחום אסטרטגית מידע וניהול שינויים ארגוניים – אמיר רסקין, ד"ר אביבה זלצר-זוביידה, ונורית כהן תל אביבי.
להלן פירוט הקווים המנחים:
- 1. התמקדות בחיבור לאסטרטגיה וליעדים העסקים של הארגון – לא כל ביקורת מתאימה לביצוע אנליזה עסקית, ולכן לתהליך בחירת הנושא יש משקל משמעותי ברלוונטיות, ומכאן לשימושיות של התובנות שעולות באנליזה מסוג זה. אנו נבחר למקד אנליזה עסקית דווקא בנושאי ביקורת בעלי זיקה מובהקת לאסטרטגיית הארגון, שמוגדרים להם יעדים אסטרטגיים ומדדים כמותיים ברורים. לדוגמה: מכירות, פריסה, היקפי שימוש, קצב חדירה לשוק, שירות וכדומה.
- מיפוי הזירה – כחלק מתהליך הסקר המקדים לביקורת, נבצע מיפוי של הזירה שאנו בוחנים: מיהם השחקנים (לדוגמה: גורמים אחראים, לקוחות, שותפים, קבלני משנה, ספקים), מהם תהליכי הליבה הרלוונטיים, מהן הסוגיות המרכזיות הרלוונטיות לנושא הנבדק, מהם כלי האנליזה שיש למבוקרים, ואילו אנליזות כבר קיימות. כחלק מתהליך מיפוי הזירה ולשם איתור סוגיות מהותיות, נשתמש ב"תבחין לזיהוי סוגיה מהותית" (ראו נספח א') שבנינו, ובמידת הצורך נבצע גם בדיקה מקדימה של הנתונים כדי לוודא שאכן זהו הכיוון הנכון. לדוגמה, בארגון שהציב לעצמו יעד אסטרטגי של הגדלת נתח שוק במגזר מסוים, נתמקד בשאלות שיכולות להיות רלוונטיות ומהותיות. לדוגמה: מהו פוטנציאל הלקוחות במגזר? האם המוצרים שמשווקים ללקוחות במגזר תואמים את הצרכים של הלקוחות?
- 3. מיפוי השאלות העסקיות – נבדוק מהן השאלות העסקיות ששואלים את עצמם הגורמים שאחראים על הסוגיה/נושא ברמות הניהוליות השונות (ראשי צוותים/מחלקות/חטיבות/ מנכ"ל), ומהן השאלות העסקיות שהם לא שואלים את עצמם בנוגע לסוגיה/נושא? מהן השאלות העסקיות שאנחנו כביקורת חושבים שהן רלוונטיות ושימושיות לארגון?
- מיפוי המידע הנדרש ליישום האנליזה ושאלת הביקורת – לשם חקירת השאלה העסקית וביצוע האנליזה אנחנו צריכים למפות את המידע שאנו זקוקים לו, בדגש על התועלת היכולה לנבוע ישירות מהמידע הקיים. בנוסף, אנחנו צריכים לבדוק האם המידע זמין, היכן הוא מנוהל (בארגון מחוץ לארגון), והאם יש מידע שנדרש אך אינו נגיש. לשם מיפוי המידעים הנדרשים בנינו טבלת מיקוד מידע (ראו נספח ב') המסייעת במיפוי צורכי המידע ובתהליך הגישה לנתונים.
יישום בשטח: איך יישמנו את השיטה לזיהוי אנליזות עסקיות משמעותיות לביקורת ולעסק
לאחר שהגדרנו את הקווים המנחים, היה לנו חשוב לתקף אותם מול המבקרים בשטח כחלק מתהליך ההטמעה ותחילת היישום. הבנו שמדובר בשינוי משמעותי עבור המבקרים והיה לנו חשוב שהם יהיו חלק מתהליך הבנייה של הקווים המנחים כך שיוכלו לתקף ולדייק אותם ולהבין את הערך המוסף של השיטה עבור הביקורות שלהם.
שיתוף המבקרים היה חווייתי ונעשה באמצעות מספר סדנאות הטרוגניות של מבקרים ושל אנליסטים סביב נושא ביקורת מוגדר. יחד דייקנו את הקווים המנחים ואת השיטה, ויישמנו אותה בביקורת פיילוט. המטרה הייתה להגדיר ולמקד את סוגיית האנליזה והשאלה העסקית. שילוב מבקרים ממגוון עולמות תוכן סייע להפריה ההדדית ולהגדרת מגוון סוגיות רלוונטיות, שמתוכן בהתאם ל"תבחין זיהוי סוגיה מהותית" ולדאטה שהיה קיים נבחרה האנליזה המנצחת לביצוע (ראו דוגמה בנספח ג').
בשלב הבא בוצעה פעילות כדי להגדיר ולתכנן את אופן יישום והצגת השאלה העסקית. לשם כך בנינו "MockUp" (הצגה ויזואלית של הדרישות העסקיות שמתארות את השאלה העסקית הנבדקת), המתאר את אופן הצגת הנתונים ומתן מענה לשאלה העסקית. תוצר הביניים סייע לתיאום הציפיות בין המבקרים היישומיים לבין האנליסטים המפתחים את הדשבורדים הנדרשים, וכן אישור ואתגור נוסף של השאלה העסקית על ידי גורמים ניהוליים ביחידה.
על בסיס ה-"MockUp" יצאנו לדרך. את הביקורת המשולבת אנליזה ניהלנו בשיטה האג'ילית שכללה הגדרת משימות פרטניות וישיבות סנכרון להצגת תוצרים מדי שבועיים ("דמו" בסיום הספרינט) של צוות הביקורת והאנליזה.
מה למדנו עד כה?
תהליך ההטמעה והיישום מורכב ויימשך עוד זמן מה, אולם כבר למדנו מספר תובנות משמעותיות להמשך:
- למדנו שלא בכל נושא נכון לעשות אנליזה עסקית, וחשוב לבצע חשיבה לגבי הנושאים המתאימים ביותר ליישום בהתאם לדגשים שהגדרנו כקווים מנחים.
- למדנו שחשוב לבחור נושא שיש עבורו מספיק דאטה ארגוני או חיצוני אמין שיאפשר את בחינת השאלות העסקיות.
- למדנו איך נכון או לא נכון לנהל תהליך אנליזה עם אנליסטים. למדנו כמה חשוב שהאנליסט יהיה שותף לתהליך ההגדרה של השאלה העסקית, וככל שהאנליסט מכיר יותר את עולם התוכן – כך הערך המוסף שלו גבוה יותר והאנליזה ממוקדת ובעלת תובנות משמעותית יותר.
- למדנו שתהליך השיתוף של האנליסט בצוות הביקורת והמעבר מ"ספק נותן שירות" לשותף, הובילו לתחושת העצמה ולהגברת שביעות הרצון של האנליסט מהפעילות שלו ביחידת הביקורת.
- למדנו רובד נוסף שמעניין את המבוקרים, ושיפרנו את ממשק העבודה מולם ואת הערך שהמבוקרים קיבלו מתהליך הביקורת.
לסיכום
על מנת לשמור על רלוונטיות ולחזק את הערך שהארגון מקבל מתהליך הביקורת, אנחנו צריכים להרחיב את סוג השאלות שאנחנו שואלים במסגרת הביקורת ולכלול גם שאלות בעלות אוריינטציה וחשיבות אסטרטגית ועסקית. על מנת להגדיר שאלות אלו, ישנם מספר קווים מנחים שיסייעו לנו לדייק את השאלה העסקית כך שתוצאות החקירה שלה תשיא את הערך המקסימלי לארגון. קבלת מענה על השאלות תחייב שימוש נרחב בדאטה הארגוני ויישום ממשק שוטף בין המבקר היישומי לאנליסט.
