תרבות ארגונית ככלי להערכת סיכונים וניהולם
מבוא
ארגונים רבים במגזר העסקי, ובאופן חלקי גם במגזר הציבורי[1], מחויבים מכוח חקיקה ורגולציה לערוך סקר סיכונים ולעצב מדיניות ותהליכים לניהול סיכונים. כלי ניהול מתקדמים אלה הם גם כליו של המבקר הפנימי בבואו להציע תכנית ביקורת – תכנית עבודה שנתית ורב-שנתית של הביקורת הפנימית , בעת הערכתו את האפקטיביות של הבקרה הארגונית ושל עוצמת הממצאים שחשף.
הערכה וניהול סיכונים כבר מהווים חלק מהתרבות התאגידית-ארגונית. אך מהי "תרבות ארגונית"?
מטרת המאמר היא לנתח ולהבהיר מונח זה, ולהצביע על כלי ניתוח ומדידה הקשורים לתרבות ארגונית, ועל הצורך בבדיקת נושאים הקשורים לתרבות ארגונית ועשויים להצביע על סיכונים מהותיים, ובכך לסייע למבקר הפנימי בעבודתו. תרבות ארגונית נכונה תצביע על "גורמי שורש" לממצאים רבים, ובהם גורמי שורש לפגיעה באפקטיביות של תהליכים.
הבנה מעמיקה של התרבות הארגונית עשויה לתרום לעבודתם של מבקרים פנימיים, למנהלי סיכונים, לקציני ציות בתאגידים, וכן לשומרי הסף והרגולטורים.
תרבות ארגונית וסימניה
אדגר שיין (Edgar Schein)[2] הציע מודל להגדרת המונח "תרבות ארגונית", ונתן לראשונה כלים פרקטיים למדידה ולהערכה של התרבות הארגונית. על פי התיאוריה שלו[3], תרבות ארגונית היא אוסף של נורמות וערכים המשותפים להנהלה ולעובדים, היוצרים את הבסיס ללכידות ולשיתוף פעולה. תרבות ארגונית מסייעת לעובדים ולמנהלים בארגון לחזק את הלכידות ואת שיתוף הפעולה באמצעות ערכים ואמונות משותפים, באמצעות מיתוסים, אתוס ארגוני, טקסים, שפה, לעתים מדים או קוד לבוש, וכן תוצרי תרבות אחרים המיוחדים לארגון[4]. זהו "הדבק הארגוני" – האחדות והלכידות הארגונית, מידת ההזדהות עם הארגון ועם הנהלתו. תרבות ארגונית מייצרת את התדמית הארגונית.
תרבות ארגונית חיובית וביצועים עסקיים טובים יותר
מחקר[5] שבחן ביצועים בקרב 500 החברות במדד סטנדרד אנד פורס (Standard & Poor's) קובע כי יש קשר בין תרבות ארגונית חיובית לביצועים עסקיים טובים יותר. המחקר מעלה כי ככל שהעובדים מאמינים שההנהלה הבכירה בעלת ערכים של יושרה והתנהגות אתית, כך ביצועי הארגון והתוצאות העסקיות טובות יותר.
פערים בתרבות הארגונית כסיכונים
תחום זה של תדמית, לכידות ו"דבק ארגוני", הוא המבחן המשמעותי של התרבות הארגונית וטמונים בו גם סיכונים. מועצת המנהלים של הארגון והנהלתו הבכירה מייצרות ומשווקות סמלים, אסטרטגיה, החלטות על מדיניות, נהלים וערכים. שדרים פורמליים וא-פורמליים אלה, המנחים את הארגון ומנותבים מלמעלה למטה TOP-DOWN)), הם מרכיבים ברי מדידה, והם גם מבחן חשוב לתרבות הארגונית – האם אותם שדרים חלחלו, נקלטו ונטמעו בארגון? וחשוב לא פחות – האם שדרים על היעדר הטמעה עלו כלפי מעלה (BOTTOM-UP), כלומר האם מקבלי ההחלטות ערים לפערים ולכשלים בהטמעה?
בנוסף, במאה ה-21 גברה מאוד חשיבות המענה לשאלה האם השדרים חלחלו אף לבעלי העניין שמחוץ לארגון: לתודעת לקוחות, בנקים, ספקים ואף לציבור הרחב.
מבחן חשוב לא פחות של התרבות הארגונית הוא התרבות הארגונית הלא פורמלית שמועצת המנהלים וההנהלה הבכירה, באופן לא מודע, "מייצרים ומשדרים" כלפי ציבור המנהלים והעובדים. שדרים לא פורמליים, כגון כוחנות יתר, חוסר סובלנות לטעויות, שיפוט מהיר, תחרותיות חזקה על חשבון לכידות, ערך יתר לתוצאות על חשבון התהליך, חוסר יושרה ועוד, כל אלה יוצרים חוסר אמון ופוגעים בלכידות הארגונית.
פערים גדולים בין עמדות ההנהלה הבכירה (כולל שדרים לא פורמליים) לבין עמדות העובדים בדרגים השונים (כולל הבנות לא פורמליות של העובדים בנוגע ל"התנהגות" ההנהלה) צריכים להעלות סימני אזהרה. ככל שהפערים גדולים יותר, ניתן לומר שהתרבות הארגונית הפורמלית–ממוסדת היא "חלולה", הצהרתית ומעלה ספק באשר לאמינותה ויישומה. פערים גדולים יוצרים סיכונים אסטרטגיים-תדמיתיים לארגון, ראוי לאתר ולהתמודד עם סיכונים אלו מבעוד מועד ובכלים הראויים.
יש דוגמאות רבות לפערים שלעיל. אחת מהן היא מתחום מניעת הטרדות מיניות. ארגונים רבים מצהירים על מאבק פומבי בהטרדות מיניות. הצהרות ופעולות אלה, תוך הקפדה פורמלית על הוראות החוק[6], באות לשדר תרבות ארגונית בעלת גישה מגדרית מתקדמת הדואגת לכבוד האדם. אך אפשר שציבור העובדים, הלקוחות וגם הציבור הרחב אינו מאמין בשדר של הנהלת הארגון, וסבור שהמציאות בארגון שונה, כלומר שיש מראית עין של הצהרות, ולעומתה המציאות עגומה ושלילית. פער זה בין המוצהר-הפורמלי לבין המציאות הנתפסת מהווה סכנה מהותית, סכנה אסטרטגית-תדמיתית, משפטית וציבורית לארגון, ויש למדוד אותה ולהתריע עליה. זאת בהחלט סוגיה שהמבקר הפנימי עשוי להידרש אליה, שכן אבחון ומדידת הפער בתחום התרבות הארגונית, בין המוצהר והפומבי לבין "השדרים" הלא פורמליים שהעובדים והציבור תופסים או חשים, עשוי לסייע בהערכת סיכונים: בעיקר סיכוני תדמית שעלולים להפוך לסיכונים אסטרטגיים.
תחום התרבות הארגונית כתחום חדשני בעבודת המבקר הפנימי
האם על הביקורת הפנימית לעסוק בתחום התרבות הארגונית וסיכוניה כחלק מניהול הסיכונים הארגוני, או כגורם שורש לסיכונים שונים בארגון? תשובה לכך מציע איגוד המבקרים הפנימיים בבריטניה[7]. נייר עמדה שפורסם ועוסק בתחום התרבות הארגונית, קובע כי יש לגייס את הביקורת הפנימית לסייע למועצות המנהלים בהקשר של סוגיות בתרבות הארגונית: מועצות המנהלים צריכות משוב על כך שהתרבות הארגונית אכן הושרשה, ושהמבקר הפנימי יכול לבדוק, להתריע ולספק מידע על פערים (אם ישנם). תמיכה ברורה בכך מספק ריצ'רד ציי'מברס[8], נשיא ומנכ"ל ה-IIA. בנייר עמדה שלו קובע צ'יימברס כי יש כאן חזית חדשה לביקורת הפנימית, וכי לא ניתן לבצע שירותי ביקורת ללא בדיקת כשלים בתרבות הארגונית.
כלים למדידה והערכה משולבת של סיכונים בהקשר של תרבות ארגונית
השלב הראשון הוא השלב של הכרת הארגון לעומקו, בדגש על הכרת התרבות הארגונית. השלב הזה מחייב, בין היתר, השתתפות של המבקר כמשקיף בדיוני ההנהלה, שיחות לא פורמליות עם מנהלים ועובדים בדבר "פערים" בין "השדרים" של מועצת המנהלים וההנהלה לבין התחושות וההבנות ב"רמת השטח". שלב זה יוצר מעין ראייה מערכתית והסקת מסקנות ותובנות שחלקן עשוי להיות בצד האינטואיטיבי גרידא. בנוסף, שלב זה מסייע למבקר לתכנן תכנית עבודה שנתית ורב-שנתית המשלבת נושאים מהותיים מתחום התרבות הארגונית.
לאחר מכן מתחיל השלב הריאלי-אנליטי: שימוש בכלים אנליטיים למדידה והערכה של התרבות הארגונית ושל הסיכונים הכרוכים בכשלים בתחום זה.
בשלב האנליטי, הכלי הראשון למדידת התרבות הארגונית הוא פורמלי: תהליך של איסוף ועיון במסמכי הארגון. כלומר איסוף וניתוח של מסמכי חזון, אסטרטגיה, מדיניות, תקנונים, נהלים, הנחיות, החלטות, וכדומה. לדוגמה, האם בארגון קיים קוד אתי והנחיות להטמעתו; האם לארגון יש ממונה על סיכונים והנחיות ונהלים בנדון; האם לארגון יש מדיניות וכלים לטיפול בתלונות; האם הארגון מפרסם "דוח אחריות ציבורית וחברתית" ומה כולל הדוח[9]. במילים אחרות – הכלי האנליטי הראשון מאתר ומנתח את המסרים הפורמליים-רשמיים של התרבות הארגונית שהנהלת הארגון שואפת להעביר למנהלים, לעובדים ולבעלי העניין.
כאמור, המסר הפורמלי לא בהכרח הוטמע ומיושם בשטח. לכן יש חשיבות לכלי השני – תהליך של מדידה אנליטית-ניתוחית. כלי זה בנוי על שאלונים וראיונות מובנים[10] בקרב מנהלים לדרגיהם, עובדים ולקוחות. אלה יימדדו, ויצביעו על המצב התפיסתי-סובייקטיבי: מדידה של גודל ועוצמת הפער בין המוצהר לנתפס בעיני הציבור הרלוונטי, וככל שהפער ניכר, כך הסיכון משמעותי יותר.
הכלי השלישי תומך בכלי השני, ובאמצעות ניתוח שונה של מידע (רצוי ניתוח כמותי), נועד למדוד ולהמחיש פערים. לדוגמה, ניתוח כמותי וערכי של תלונות העובדים והציבור[11].
כאמור, שילוב שלושת הכלים האנליטיים, הוא זה שיוצר שיטה/מתודולוגיה/כלי בארגז הכלים של המבקר בבואו לבחון סוגיות בנושא התרבות הארגונית.
מדדים מרכזיים לבחינה משולבת של הטמעת התרבות הארגונית
לשם הרחבה והמחשה, בטבלה מוצגים מדדים (לדוגמה) ששילוב שלהם מאפשר ניתוח אנליטי לשם בחינת הטמעת התרבות הארגונית:
| סממני תרבות ארגונית המיועדים לבדיקה | מדד פומבי פורמלי-שיווקי (הכלי האנליטי הראשון) | מדד תפיסתי-סובייקטיבי
(הכלי האנליטי השני) |
כלי מידע וניתוח נוספים[12]
(הכלי האנליטי השלישי) |
| קיומם של חזון, מדיניות ואסטרטגיה ארגונית | מסמכים רשמיים, חוזרים, ימי עיון, מצגות וכדומה | שאלון מובנה[13] או ריאיון מובנה בקרב מנהלים ועובדים על מידת ההטמעה | עדכניות של נהלים ותכניות עבודה. האם הם נגזרת מאותם מסמכי יסוד שלעיל? האם חלו בהם השינויים הנגזרים מאותם מסמכי יסוד?[14] |
| קוד אתי | קיומו של הקוד; הנחיות ליישומו והטמעתו; ימי עיון, הרצאות וכנסים בקשר לקוד | שאלון/ריאיון מובנה בקשר להטמעת הקוד, דגש על אופן ההטמעה ועל מתן הדוגמה האישית של ההנהלה הבכירה | השוואת הקוד לארגונים אחרים[15]; עיון בתביעות ופסקי דין העשויים ללמד על איכות מימוש הקוד האתי |
| דוח אחריות אזרחית חברתית | קיומו של הדוח ותכניו; דיוני מועצת מנהלים והנהלה בנדון | שאלון/ריאיון מובנה בקרב עובדים ולקוחות אודות מידת ההטמעה של הערכים שבדוח; כתבות בתקשורת שמהן ניתן ללמוד אודות מימוש האחריות הציבורית | השוואה לארגונים דומים; בחינת בסיס הנתונים לדוח; תביעות ופסקי דין העשויים ללמד על איכות מימוש האחריות הציבורית-חברתית; התכתבות של הארגון עם הרגולטור בנדון |
| מאבק בהטרדות מיניות | פרסום החוק והתקנון, חוזרים, ימי עיון, כנסים, לומדות | שאלון/ריאיון מובנה בקרב עובדים ומנהלים, ולעתים בקרב לקוחות של הארגון, על סדרי הטיפול באירועים, על מידת ההטמעה ועל מידת האמונה בנחישות ההנהלה למאבק; ניתוח של תדמית הארגון בתקשורת בהקשר של הטרדות מיניות | בדיקת תלונות שהתקבלו וסדרי הטיפול בהן; עיון בתביעות ובפסקי דין בהקשר לתביעות בנדון;
עיון בהתכתבויות רגישות בין הנהלת הארגון לגורמי בקרה-ממונה; ייעוץ משפטי, קצין ביטחון ואחרים |
תרבות ארגונית במגזר הציבורי – איתור סימנים לכאורה לכשל וחשש לשחיתות
סקרים ומחקרים בדבר עמדות דעת קהל[16] מעלים שהציבור סובר כי התרבות הארגונית בחלק ניכר ממוסדות במגזר הציבורי: משרדי הממשלה, תאגידים ציבוריים-סטטוטוריים, חברות ממשלתיות והשלטון מקומי, היא למעשה תרבות ארגונית כושלת וכי יש פער תדמיתי ניכר בין המוצהר לנתפס בקרב הציבור. לא מדובר רק בפער תדמיתי. ניתוח של פרשות שחיתות ובהן: פרויקט הולילנד; נתיבי ישראל; נתיבי איילון; החטיבה להתיישבות; משרד התיירות; קופת חולים מאוחדת; חברת החשמל; נמל אשדוד; רכבת ישראל; מינויים פוליטיים במשרד להגנת הסביבה; שחיתות של ראשי ערים, סגני ראש עיר; ועוד. כל הפרשיות הללו מעלות סימנים המעידים לכאורה על תרבות ארגונית מושחתת[17].
לעניין זה, ראוי לצטט את דבריו של מבקר המדינה, השופט בדימוס מיכה לינדנשטראוס, שבפתיח לדוח ביקורת על קופת חולים מאוחדת[18] מסוף שנת 2010, ציין כדלקמן: "התמונה המצטיירת מממצאי הביקורת הנוגעים לתפקודה של הקופה במשך שנים לא מעטות, מצביעה על תרבות ארגונית קלוקלת, הנמשכת זה שנים, ועל חריגות חמורות מאוד מכללי מינהל תקין וליקויים המעוררים חשש לזילות כספי הציבור ובמקרים מסוימים אף חשש לפגיעה בטוהר המידות. חריגות וליקויים אלה התאפשרו בשל כשל ניהולי מתמשך של כלל מערכי הקופה – המוסדות המפקחים ודרגי הניהול הבכירים"[19].
סימנים אלה של שחיתות ארגונית קיימים בעיקר במגזר הציבורי ופחות במגזר העסקי. יש לכך מגוון רחב של סיבות, ובהן ניתן למנות את הסיבות הבאות:
המגזר העסקי נתון לרגולציה מרובה (ישראלית ובינלאומית) ולחובות שמירה הדוקה על כללי בקרה ופיקוח והוא מחויב בשקיפות; המגזר העסקי נמצא בדרך כלל בסביבה תחרותית המחייבת אותו לתגובה מהירה ולשאיפה מתמשכת לשרידות תוך השתנות ארגונית, חדשנות וניידות של מנהלים ועובדים. המבחנים להצלחה של המגזר העסקי הם ברורים ופשוטים למדידה: תפוקות, מצב כספי, רווח, נזילות וחדשנות. בנוסף, "בעלי העניין", הבנקים והספקים, פוקחים עין על התאגיד.
לעומת זאת, מבחני ההצלחה במגזר הציבורי מורכבים יותר. סביבת הבקרה של העובד עמומה יותר[20], ושרידותו אינה תלויה בתפוקותיו. בנוסף, המגזר הציבורי ברובו מונופוליסטי-פוליטי ושרידותו של העובד כמעט מובטחת. כמו כן, במגזר הציבורי רווחים מינויים פוליטיים של ההנהלות, שפעמים רבות אינן נבחנות בהצלחות כלכליות ובהוכחת כושר ניהול, אלא בקשרים, בהפעלת שיקולים פוליטיים, בשינויים מועטים במבנה ובארגון, ועוד. הקביעות של העובדים במגזר הציבורי מובילה לניידות מועטה עקב הגנות באמצעות ועדי עובדים. העוצמות הבלתי סבירות של חלק מוועדי העובדים "היושבים על השלטר" בארגונים ממשלתיים, מובילה לתרבות ארגונית קלוקלת שנמשכה שנים רבות ואפשרה ריבוי קרובי משפחה בארגון ועוד רעות חולות.
ריבוי סימנים אלה ואחרים בארגון ממשלתי כלשהו, צריך להדליק "נורות אדומות" אצל שומרי הסף והרגולטורים.
הנה כי כן, על גורמי הפיקוח והבקרה, ובכלל זה מבקר המדינה, החשב הכללי, נציבות שירות המדינה, הממונה על השכר, רשות החברות הממשלתיות, מבקרי הפנים ורואי החשבון, ובתחום הפלילי הפרקליטות והמשטרה, לתת דעתם להצטברות אותם סימנים בארגון ציבורי זה או אחר ולבנות בהתאם תכנית פיקוח, בקרה, ביקורת וחקירה מוכוונת.
תשומת לב מיוחדת נדרשת לשלטון המקומי. בנוסף על האמור לעיל, עקב הליכי בחירת ראשי מועצה בבחירות אישיות המחייבות מקורות מימון ניכרים, יש חשש לקיומן של עסקאות "הון-שלטון", במיוחד בתחומי התכנון והבנייה, קבלה והעדפת מקורבים, וכדומה.
תובנות ומסקנות
במגזר העסקי: הליכי קביעת תכנית העבודה של המבקרים הפנימיים במגזר העסקי, הם הליכים מרכזיים-רוחביים חוצי ארגון. במגזר העסקי, מבקרים פנימיים רבים שמים דגש מיוחד על בדיקתם של סיכונים תפעוליים, כספיים ומשפטיים בתחומים הבאים: שרשרת האספקה-רכש, מלאי, תחום הניהול והבקרה הכספיים, תחום משאבי אנוש, תחומי סייבר ו-IT, וכדומה. לעומת זאת, באשר לבחינת הסיכונים במישור התרבות הארגונית, הדגש הוא דווקא על תהליכי עומק: בחינה של תהליכים מלמעלה למטה ((TOP- DOWN, וחשוב לא פחות, מלמטה למעלה BOTTOM-UP)ׂׂׂ).
הבדיקות מתמקדות בלכידות וב"דבק הארגוני", באמונה של העובדים ולעתים של בעלי העניין (לקוחות בנקים, ספקים) – בקוהרנטיות הארגונית. הבדיקה בוחנת למעשה את האמונה בניהול ובהנהגה הבכירה ביותר של הארגון: מועצת המנהלים, המנכ"ל וסגל הניהול הבכיר. בדיקת התרבות הארגונית עשויה להעלות סדקים שפירושם סימני התרעה בדבר סיכונים אסטרטגיים, בדבר כשל ניהולי ובדבר תרבות ארגונית המחייבת התייחסות ותיקון מהיר. בדיקות אלה מוליכות את המבקר הפנימי, ועמו ההנהלה הבכירה, לחשבון נפש ניהולי בנוגע לאותם סיכונים אסטרטגיים.
מבקר פנימי שיעסוק בתחום התרבות הארגונית הוא מבקר חדשן הנכנס לתחום סיכונים חדש ומהותי. יותר מזה, במציאות החשיפתית-תקשורתית של המאה ה-21, נדרש מהמבקר הפנימי להיכנס לתחום שיש עמו תמורה: הבאת ערך מהותי להנהלת הארגון בדבר הסיכונים האסטרטגיים המתהווים.
במגזר הציבורי: סימנים מצטברים המצביעים על סיכון גובר לכשל בתרבות ארגונית של גוף ציבורי, יכולים לשמש "מורה דרך" לצורך בבדיקות עומק בגוף הציבורי הזה, הכוללות בדיקות הנוגעות לסוגיות של טוהר המידות ועוד. יש בכך מעין יצירת מד סיכונים – "מפת דרכים" לכל הרגולטורים ושומרי הסף במגזר השלטוני, ובהם גם למבקר הפנימי, שתסייע להם לאתר, לבדוק, לבקר ולחקור סיכוני שחיתות פוטנציאליים באותם גופים שלטוניים.
[1] בתאגידים הסטטוטוריים הציבוריים אין הנחיה גורפת באשר להערכה וניהול סיכונים. במשרדי הממשלה החלו לעסוק רק בסיכונים תפעוליים, חברות ממשלתיות ושירותי הבריאות (קופות החולים) מחויבות לנהל סיכונים, במגזר השלטון המקומי אין הנחיות גורפות באשר להערכת סיכונים וניהולם.
יצויין כי ההמבקר הפנימי מחויב לבצע סקר סיכונים בהתאם לתקנים המקצועיים של ה- IIA – לשכת המבקרים הפנימיים העולמית, אשר תורגמו ואומצו במלואם בישראל ע"י IIA ישראל-איגוד מבקרים פנימיים בישראל.
- .Organizational Culture and Leadership in Classics of Organization Theory, Edgar Schein. (1993), Jay Shafritz and J. Steven Ott, eds. 2001. Fort Worth: Harcourt College Publishers. p. 45
[3] קיימות גם תיאוריות אחרות.
[4] דוגמה בולטת לכך ניתן להביא מהמישור הצבאי: חטיבות בצבא על גדודיהם, פלוגותיהם ומחלקותיהם מייצרים ערכים, אמונות, טקסים, מיתוסים ואתוס ארגוני שיוצרים תרבות ארגונית –"דבק" ארגוני. תרבות זו נבחנת בשגרה ובאימונים, ונבחנת במיוחד במבצעים צבאיים ובמבחן המהותי ביותר – בעת מלחמה.
[5] The Value of Corporate Culture, Luigi Guiso, Paola Sapienza and Luigi Zingales, Journal of Financial Economics, 2013.
[6] חוק למניעת הטרדה מינית, תשנ"ח-1998.
[7] Chartered Institute of Internal Auditors: Culture and the role of internal audit – looking below the surface, 2014.
[8] Auditing the Organizational Culture: A New Frontier for Internal Audit, 6/2014.
[9] האם הוא כולל התייחסות לקידום נשים וסוגיות מגדר, מאבק בהטרדות מיניות, סוגיות של העסקת אוכלוסיות חלשות, מאבק בשחיתות, עידוד עובדים לחשיפה של מעשי שחיתות, נתונים על זיהום סביבתי שהארגון יוצר, נתונים על תמיכות בפעילות חברתית, וכדומה.
[10] שאלונים וראיונות המבוססים על סדרת שאלות זהות, הבנויות על סולמות כמותיים, שאותן ניתן לכמת, למדוד ולהציג.
[11] ניתוח כזה כולל: משך הזמן למענה, על מה נסובו עיקרי התלונות, כמה תלונות נמצאו מוצדקות בראיה רב שנתית ושנתית, האם יש מגמות שיפור, וכדומה.
[12] ניתן להוסיף לכל העמודה הזאת כמקור מידע את דוחות הביקורת, עיון בדוחות ביקורת פנימית וחיצונית בכל נושא ונושא ועוד מקורות
[13] ניתן להרחיב כלי מדידה אלה של שאלון/ראיון מובנה גם לקהלים מחוץ לארגון.
[14] ככל שהתרבות הארגונית טובה הרי שהנהלים משתנים ונגזרים ,במהרה, מתוך מסמכי המדיניות החדשה ; וככל שיש פער בהטמעה עשויה לעלות המסקנה על פערים בהפנמה
[15] ישנם ארגונים שנוסף על הוראות החוק קובעים קוד מרחיב, וולונטרי. הקוד עשוי לכלול: הוספת נורמות או דרכים ליישום הנורמות שבדין; הקוד מנוסח בבהירות ולא רק בשפה משפטית והוא מפורט דיו בנוגע לתחום ההתנהגות המוסדרת; הקוד מנוסח בשיתוף עם בעלי העניין בתוכני הקוד; וכדומה.
[16] ביצועי המגזר הציבורי בישראל: ניתוח עמדות אזרחים והערכת מצב לאומית, אונ' חיפה והנגב ,(2014).
[17] קיים מדרג של רמות שחיתות: החל מרמת שחיתות ראשונית – רמת השחיתות האישית של עובד זוטר; רמת שחיתות אישית של מנהל; וכלה ברמת שחיתות ארגונית – ארגון מושחת ועמו כשל מהותי של הפיקוח והבקרה.
[18] דוח מיוחד על קופת חולים מאוחדת – פגמים מהותיים בסדרי ניהול, פיקוח ובקרה – סוף 2010.
[19] כך לאחרונה הגישה הפרקליטות 11 כתבי אישום בנדון.
[20] לשם המחשה – במשרדי הממשלה ותאגידיה הסטטוטוריים אין עדיין מערכת של ניהול והערכת סיכונים; אין מערכת הדגשים ודרישות בקרה כמו COSO; אין כללים וחובות בקרה דמויי ISOX; הדוחות הכספיים של הממשלה אינם נמצאים תחת בקרת רואה חשבון, וכדומה.
