דילמות בניהול וביקורת תהליכי רכש
במסגרת תפקידי כמנהלת הכספים בכלל חברה לביטוח בע"מ, קיבלתי אחריות על מחלקת הרכש, ובהובלתי ובהתווייתי ביצענו מספר מהליכי מפתח ובהם: מעבר מרכש מבוזר על פני חברות ויחידות הקבוצה לרכש מרכזי אחד, קיצור סבבי הרכש והקטנת מספר החותמים הנדרש על כל חשבונית מחד, ומאידך הוספה של גורמים לרשימת החותמים, כתיבת נוהלי עבודה חדשים, ועוד.
בכל ארגון יש לרכש השפעה מהותית על רמת ההוצאות ומכאן על שולי הרווח. ניהול רכש חכם אינו מתמקד רק ברכישה נכונה בנקודת ההזמנה והאספקה, כי אם בראייה ארוכת טווח והבנה רב-תחומית הכוללת הבנת עסקי הארגון והאסטרטגיה שלו, משא ומתן, ויחסי אנוש עם גורמים בתוך הארגון ומחוצה לו, בקרה על הצרכים אל מול התקציב ועוד.
התובנה המרכזית שלי מהמהלכים שהובלתי הייתה שכדי לנהל את הרכש בצורה מיטבית, חשובה הראייה והניתוח המערכתי יחד עם סביבה תומכת לקבלת ההחלטות הנכונות. סביבה כזו היא לאו דווקא תהליכים בירוקרטיים ארוכים, שלעתים דווקא מכבידים על הישרים ומקלים על הרמאים, אלא מעיין פלטפורמה שמאפשרת סינרגיה ושיתוף ידע בין מדיניות לבין ההחלטות שמתקבלות ומשפיעות על תהליך הרכש בארגון.
דילמות ניהוליות שעל המבקר לשקול:
בתהליך הביקורת על הרכש יש להיזהר שלא ליפול למלכודת ביקורת המצב הקיים ובחינת ציות גרידא, בדרך של עריכת דוח ביקורת "המחפש את המטבע מתחת לפנס".על הביקורת לבחון את התמונה הכוללת, לרבות סוג הארגון, מקומו של הרכש במבנה הארגוני, תפקידו של הרכש בשרשרת אספקת המוצר או השירות, נוהלי עבודה, בקרות בתהליכים, משטר תאגידי ועוד.
להלן מספר נקודות להדגשה ודילמות ניהוליות בעיצוב ובניית תהליכי רכש, שכדאי שהמבקר הפנימי יכיר בבואו לערוך ביקורת פנימית בנושא הרכש:
מדיניות רכש, עיצוב נוהלי עבודה וכוחה של ועדת רכש
על הארגון לקבוע מדיניות רכש מסודרת, הכוללת היבטי רכש גומלין, עסקאות עם בעלי עניין, חתירה להסכמי רכש חוצי ארגון, ניהול סיכונים, תנאי תשלום וביצוע בקרת עוקפי רכש. בנוסף על הארגון לקבוע אורגנים קבועים לביצוע הבקרה, בין היתר בהקמת ועדות רכש מרכזיות, לפי מדרג שייקבע בהתאם למהות, לסכום ולהיקף ההתקשרות, וכן לפי חשיבות האיכותית האסטרטגית של ההתקשרות לארגון.
חשוב שבוועדות הרכש יהיו חברים מכל הדיסציפלינות הארגוניות השונות: כספים, תפעול, מחלקה משפטית, וגורמים מקצועיים אחרים. נדרש להגדיר בנהלים את סדרי הוועדה, לרבות עיתוי ההתכנסות, נושאי דיון, סמכויות, נציגים, צ'ק ליסט, תהליכי השגה וערר. כמו כן יוזמנו נציגי היחידה העסקית המבקשת את הרכש וכן נציג היחידה הארגונית שתישא בעלות הרכש הספציפי.
כמו כן, ועדת הרכש תוודא כי הייתה מעורבות של הגורמים המקצועיים, כמו יועץ משפטי או מומחה מסים שבחן השלכה על תשלומי מע"מ, מכס וכדומה. הוועדה תשקול היבטיCost Reduction, וחומרי הדיון יכללו את ניתוח העלות הכוללת של הרכישה.
בחינה של היבטי ביזור או ריכוז הרכש
יש לבחון היכן מתחיל היתרון של מנהל רכש בלתי תלוי, עם ניצול היתרון לגודל בשל ריבוי צרכנים לשירות בארגון, והיכן חבל לאבד את הידע הייחודי של צרכן השירות. קיימים לא מעט נושאים שבהם פעילות הרכש כוללת היבטי תוכן משמעותיים ולא רק היבטים כספיים, למשל: מכרז לתשדיר פרסום בטלוויזיה ותכניות הדרכה. השאיפה היא שהרכש ומנהל הפרויקט יפעלו יד ביד בביצוע רכש ממוקד ומבוקר
בדרך כלל כאשר הרכש מבוזר ומבוצע על ידי גורמים שונים בארגון, אין סטנדרטיזציה וסדר. בנוסף, ייתכן מצב שבו ספק אחד יתקשר בנפרד עם מספר גורמים בארגון והיתרון לגודל יאבד. נשאלת השאלה האם ניתן לנתק בין המשא ומתן על העסקה שתבוצע על ידי יחידת הרכש לבין הגורם הארגוני שאחראי על הפעילות ותפעול ההסכם, וכן איך בונים בתהליך שותפות שממקסמת את ההצלחה של הארגון.
בחינה של מיקור חוץ לעומת ייצור או שירות פנים ארגוני
שאלה מקדמית היא עד כמה הרכש שותף להחלטה האם לבצע ייצור מוצר או מתן שירות באמצעים פנימיים, או האם לרכוש את השירות מגורמי חוץ. וכן האם הבחינה היא כלכלית בלבד או שהיא כוללת פרמטרים איכותיים כמו מורכבות התהליך, מומחיות ייחודית, יתרון לגודל ושימור הידע הארגוני
משהוחלט על מיקור חוץ, צריך לבחון מהו מבנה ההסכם האופטימלי (בהיבטי עלות וכן איכות והתאמת המוצר המוגמר) וכן האם עדיפה התקשרות עבור יעדים ומטרות מוגדרות או רכישת בנק שעות. שיקול נוסף בבחינת אופן ההתקשרות הוא האם נקבעו מגנוני בקרה לפיקוח ובקרה על השירות המתקבל.
השלכות ניהול רוחבי של תקציב הרכש
הארגון צריך להגדיר אילו החלטות נלקחות בשלב בניית התקציב, מה נבחן בעת ביצוע בפועל, ומהן ההחלטות שמוסמך לקבל כל אורגן. אין עוררין כי הליך בחינת החזר ההשקעה ונחיצותה צריך לכלול את ההשלכה על הרווחיות העסקית. למשל, יחידת מטה רוחבית מהווה למעשה מרכז עלות שהוצאותיה, לרבות פעילות רכש, מועמסות על היחידות העסקיות המהוות מרכזי רווח. יחידת המטה מבקשת לבצע רכישה בעלות משמעותית, שכפועל יוצא תגדיל את עלויות היחידות העסקיות.
לסיכום:
הביקורת הפנימית לא יכולה להסתפק בניתוח המצב הקיים. עליה לבחון גם רצף והטמעת שינויים, ולבדוק האם התהליכים החדשים התבססו. עליה להבין את ההבדל בין החזון הגדול לצעד הבא שנכון לעשותו בנקודת זמן מסוימת. ביקורת טובה תדע להתוות מצב רצוי שיש לחתור אליו בטווח הבינוני או הארוך, לצד ליקויים בתהליכי העבודה או ביישומם שיש לטפל בהם בזמן הקצר.
הצעה לתכנית ביקורת ונקודות להדגשה בנושא הרכש:
תקציב
- האם יש תהליך מסודר של בחינת היבטי תמחור ותקציב? למשל, מי אחראי על חריגה מהתקציב?
- בהתאמה על מה נמדד כל אחד מהמעורבים בתהליך (KPI): מחיר, כמות, עלות כוללת, סגירה מול הצעה ראשונית לפני מו"מ, והמחיר אשתקד.
חשבונאות ומיסוי
- מתי נבחנים היבטי מיסוי וההשלכה על רישומים חשבונאיים?
תפעול ההסכם
- מתי עוברת האחריות לטיפול בעסקה מהרכש לגורם שמתפעל את ההתקשרות?
- האם הוגדרו אורות אדומים בתפעול ההתקשרות שיש להם השלכה לפי חוזה ההתקשרות?
- האם קיים מנגנון תשלומים מסודר? מי אחראי לקבוע הסדרי תשלום?
- האם ברור מי הגורם האחראי לתפעל כל הסכם?
- מי אחראי לוודא את קבלת הנכס או השירות לשביעות רצון הארגון?
- האם היחידה המשלמת מעודכנת בנושאים בהסכם שלא יופיעו בחשבון הספק אך הם קריטיים לביצוע התשלום בהיבטי מיסוי ולרבות מכס?
תזרים מזומנים
- האם יש הליך מסודר של אישור שינויים בהסדרי התשלומים ובחינת ההשפעה על תזרים המזומנים?
תהליך אישור הרכישה
- מי אחראי לבחינת נחיצות ההוצאה, האלטרנטיבה התפעולית והעסקית להוצאה: המנכ"ל, מנהל הכספים, מנהל מרכז העלות או מנהל יחידת הרווח?
- האם יש הבדל בשיוך הארגוני בין היחידה שצורכת את הנכס או השירות, לבין היחידה שמייצרת את ההכנסות ("מרכזי עלות" ו"מרכזי רווח")?
- האם סמכויותיו של הרכש מוגבלות להשגת השירות או המוצר במחיר הנמוך ביותר?
- מי צריך לחתום על חשבונית?
- מה המשמעות של חתימה על חשבונית מעבר לאסמכתא לביצוע התשלום? האם החותם אחראי על התקציב או נבחן על הרווח שבו תיכלל העלות?
- מה המשמעות של אחראי תקציב – האם זו אחריות להשתמש בתקציב ויהי מה?
- מי בוחן ב"מבט-על" את הצורך במוצר או בשירות, ומה עושים במקרה של אינטרסים מנוגדים בארגון? האם מחייבים אישור של האחראי על מרכז הרווח במקרה שהוא שונה מהיחידה התפעולית שתצרוך את המוצר או השירות? האם בחינה כזו נעשית בדיעבד, לפני עסקה או בעת בנייה ואישור התקציב?
קדם רכש
- האם הרכש שותף להחלטות?
- האם מתבצעת בחינת מידע על סביבת השוק, הצעת חלופות תוך שאיפה לסטנדרטיזציה וזמינות מקורות אספקה?
ניהול ספקים – SRM
- קביעת וחתימה על הסכמים עם ספקים אסטרטגיים.
- מדיניות עבודה מול קבוצה מצומצמת ומבוקרת של ספקים.
- בחינת הקוד האתי של הספקים והכללת סעיפים מתאימים בחוזי ההתקשרות.
- בחינת מקורות אספקה חלופיים.
- ניהול ובקרת חוזים.
- משוב ובחינה תקופתית של הספקים ומהספקים.
רכש מקוון
- הסתמכות על מערכות מידע כגוןERP בשילוב מערכת פנים ארגונית.
- חתימה אלקטרונית.
- ניהול תהליכי ומכרזי רכשB2B באופן מקוון.
בקרה וביקורת
- נדרש לבחון את קיומם של תהליכי תכנון ובקרה ברמה הכוללת, לרבות בקרת מלאים.
- האם קיימות הוצאות ש"מתחבאות" ולא נכנסות לספקטרום של זכוכית המגדלת? לדוגמה: הוצאות שמשולמות במערכת הפיננסית ולא במערכת התשלומים לספקים, או הוצאות שנרשמות בקיזוז מסעיפי הכנסה מסוימים או שנרשמות בסעיפי הוצאה שאינם בתחולת הביקורת הפנימית.
- האם קיימת בקרה שוטפת וגורם שבוחן את הזרימות הכספיות מחוץ לארגון?
- האם קיימת שלמות במידע הנסקר?
ההמלצה למבקר תהיה לא לדלג על רצפת הייצור ולשמר את הבסיס על ידי בדיקת שלמות תשלומים, סקירת חשבונות הבנק, ואינדקס הנהלת החשבונות.
אודות הכותב/ת
רונית זלמן מלאךרו"ח
יעוץ פיננסי, אסטרטגי וחשבונאי, ליווי מקצועי למנהלי כספים
