צרור עצות לשילוב המבקר הפנימי בארגון ולהגברת תרומתו
כותרת משנה/פתיח: השתלבות המבקר הפנימי בארגון ויכולתו להשיא ערך עבורו ועבור הארגון, אינה הליך חד-פעמי וחד-ממדי, כי אם סדרה של תהליכים ממושכים, שהטמעתם ויישומם עשויים ליצור שינוי תודעתי בקרב חברי ועדת הביקורת, ההנהלה הבכירה והעובדים ביחס לתפקידו ותרומתו של המבקר הפנימי.
להלן יפורטו מספר דרכים והצעות שעשויות לתרום לתהליך ההשתלבות של המבקר הפנימי, ולחזק את הקשר בינו לבין שאר בעלי התפקידים והאורגנים בארגון:
- בניית תוכנית ביקורת משתפת:
מבקרים פנימיים מציעים ובונים תוכנית ביקורת שנתית ורב-שנתית על בסיס ניתוח והערכת סיכונים. עבודת הניתוח נובעת מפעולות עצמאיות של המבקר הפנימי, ולעיתים מבוססת על הערכותיו של מנהל הסיכונים הארגוני. אך אין די בכך.
כדי שהמבקר הפנימי ישתלב היטב בארגון, עליו להטמיע תהליך שבו בעלי עניין בארגון ישתתפו בעיצוב תוכנית הביקורת השנתית והרב-שנתית. על המבקר לפנות אל בעלי העניין, ובהם יו"ר הדירקטוריון, ראשי ועדות דירקטוריון, ההנהלה הבכירה, רואה החשבון המבקר, מנהל הסיכונים, קצין ציות,יועץ משפטי, משאבי אנוש, הממונה על מניעת הטרדות מיניות, קצין הביטחון וגורמים נוספים, ולהיעזר בהם בבניית תוכנית הביקורת. הצעותיהם ורעיונותיהם של בעלי העניין עשויים לשפר את תוכנית הביקורת ולקשור אותה באופן הדוק יותר אל המציאות המורכבת שבה פועל הארגון וליעדים העסקיים שלו. עם זאת, ההחלטה איזו מבין ההצעות הללו לכלול בהצעה לוועדת הביקורת היא בסמכות המבקר הפנימי.
עצם הפנייה של המבקר לבעלי העניין בארגון לשם שיפור תוכנית הביקורת, וכן שילוב הצעותיהם בה, מחזקים את שיתוף הפעולה בין המבקר לבין שאר הגורמים.
כאשר הצעה שהעלה גורם בארגון באה לידי ביטוי בדוח הביקורת של המבקר הפנימי, ואף תרמה והעניקה ערך לארגון, רצוי לאזכר זאת בדוח הביקורת. כך, מציע ההצעה יחוש סיפוק מתרומתו, ויחסי העבודה בין המבקר למבוקרים יתהדקו.
- יצירת קבוצות התייעצות – פורומים:
סיכונים רבים אופפים את הארגונים במאה ה-21. חלק מהסיכונים בלתי צפויים וכאשר הם צפים מעל פני השטח הם יוצרים איום כלפי הארגון. מכיוון שהארגונים בעידן הנוכחי מורכבים מאוד, אין לגורם אחד את מלוא החיישנים (הכלים) להבין את המתרחש, שלפעמים אף נעשה מעבר לגבולות הארגון ויכול לסכן את הארגון. כדי להתמודד עם הסיכונים הבלתי צפויים, ניתן ליצור קבוצות התייעצות. החברים בקבוצות הללו ידונו במגמות, באזורי סיכון מסתמנים, בשינויי רגולציה עתידיים, באירועים שהתרחשו אף מעבר לגבולות הארגון ועוד, ויגבשו דרכי פעולה אפשריות. השתתפותו של המבקר הפנימי בפורומים אלה עשויה לחזק את שיתוף הפעולה בינו לבין שאר הגורמים בארגון, ולאפשר למבקר לתרום מניסיונו. בכך יש לחזק את "הדבק הארגוני" בין גורמי הניהול, הבקרה והביקורת, ולסייע להבנת פני הסיכונים וההערכות הארגון בנדון.- הכרת המורכבות הארגונית:
האם המבקר הפנימי אובייקטיבי? התשובה האינטואיטיבית של המבקר לשאלה זו היא "כן". אך גורמים רבים הנמצאים תחת עינו הבוחנת של המבקר הפנימי ואף ההנהלה הבכירה, עשויים לטעון אחרת.
הטענות העיקריות המופנות כלפי המבקר הפנימי מגוונות: המבקר "מתאהב" בממצאי בדיקתו ולא מוכן להיפרד מהן; המבקר הפנימי אינו מבין את המורכבות הארגונית ואת העולם התחרותי שבו הארגון פועל; המבקר הפנימי אינו מוכן להתחשב בקשיים, במגבלות, במשאבים המוגבלים ובדילמות שאיתם מתמודד המבוקר; המבקר הפנימי עוסק בזוטות, בממצאים בעלי רמת סיכון נמוכה עד נמוכה מאוד ועלות התיקון בלתי סבירה;
אלו טענות כבדות משקל, ובבסיסן קיימים ספקות אם המבקר הפנימי קשוב למבוקרים, האם הוא אובייקטיבי דיו ואכן תורם לארגון.
המבקר הפנימי יכול להתמודד עם טענות אלו באמצעות הדרכים הבאות:
- העמקת ההיכרות שלו עם התעשייה תוך הגברת הבנתו בנוגע לענף והנושא שבבדיקה.
- הקשבה רבה למבוקרים, פתיחות להערותיהם, הידברות והשתתפות בשולחנות עגולים עימם, הגעה להבנות בנוגע להתחייבויות המבוקרים לפעול לשיפור המצב ומתן ביטוי לכך בדוח הביקורת.
- בחינה של עלות מול תועלת בדבר יישום המלצות שהוא עומד להמליץ. גילוי פתיחות ונכונות להשמיט ממצאים שחשיבותם זניחה וכן ממצאים שעלות תיקונם אינה סבירה או אינה כדאית מבחינה כלכלית.
- התמקדות בדוח הביקורת בסיכונים מהותיים, בהמלצות על תהליכי ייעול וחיסכון, בשיפור הקשר עם הלקוחות, בדחיפת הארגון לחדשנות ולימוד ממקורות מקצועיים מחוץ לארגון – benchmark.
- במבט מכליל: חשוב לקיים שיח ומשא ומתן עם המבוקר. מכיוון שאין אמת אחת מוחלטת, על המבקר הפנימי להכיר בגוונים הרבים הקיימים ולקחת אותם בחשבון. לשם כך, נדרשת מהמבקר הפנימי הקשבה, הבנה וגם יכולת לנהל משא ומתן, כאשר עליו לשמור על איזון בין עמידה על עקרונות החשובים לו כמבקר, לבין ויתור על היבטים פחות חשובים ועל נושאים שקיים ספק בנוגע אליהם. בכלל זה, הצגה בדוח של היבטים חיוביים בפעילות שנבדקה, ציון תהליכי תיקון ושיפור שביצע המבוקר, ומתן ביטוי זהיר להצהרותיו שיפעל כך בעתיד.
- שיפור הדיווח:
השתלבות בארגון והבאת ערך קשורה גם באיכות הדיווח – איכות דוח הביקורת ושיווקו. המבקר הפנימי יכול לשפר את איכות הדיווח במגוון דרכים:
- ליצור "דוח צופה פני עתיד":
- דוח הביקורת, למעט במקרים של טוהר המידות, אינו דוח של "אני מאשים". הדגש אינו דווקא על הגורם החורג ועל הממצאים, אלא על העתיד, על ההמלצות הניתנות – בדגש על מה שנדרש ורצוי לעשות כדי לתקן ולשפר.
- להפנים כי קהל היעד החשוב ביותר של הדוח אינו היחידה הארגונית המבוקרת או המנהלים בדרג הביניים האחראים על ניהול תהליכים ועל בקרות תפעוליות. קהל היעד העיקרי הוא ועדת הביקורת וההנהלה הבכירה. זמנם קצוב ושאיפתם היא לקבל דוח קצר וממוקד, המתייחס לבעיות המהותיות ביותר: "TOP 10" – מקבץ הסוגיות והסיכונים המהותיים בלוויית סדרה קצרה של תובנות: מהי התמונה הכוללת המצטיירת מהדוח, מהם גורמי השורש, ומה המבקר הפנימי ממליץ לעשות.
- להימנע מכתיבת דוח ארוך, פרטני, טכני, הכתוב בשפה מתנשאת ומקצועית מדי. דוחות אלה עלולים "לעייף" את מקבלי ההחלטות, לגרום לאי הבנה של עיקרי הדברים, ולהוריד את ערכו של המבקר הפנימי בעיני מקבלי ההחלטות.
- ובמבט ציורי: יש המתארים את המבקר הפנימי כמי ש"סופר גרגרי שעועית" ומפרט את כולם בדוח הביקורת. כלומר, עוסק בדוח בזוטות, בפרטים ובממצאים הפחות חשובים, ואינו מציג תמונה ממוקדת, קצרה ובהירה. מוסר ההשכל: לא "גרגרי השעועית" מעצבים את איכו
- ת הדוח אלא "מרק השעועית" – מרק סמיך ועימו ניחוח מטבח, הלא הם תמצית הממצאים המהותיים יחד עם התובנות.
- שיפור היכולת המקצועית השיטות וכלי בדיקה
חדשנות מקצועית מביאה עימה שיפור ביכולות הניתוח והפקת התובנות, וכן שיפור בערך שיעניק המבקר הפנימי לארגון. חדשנות מקצועית פירושה למידה מתמדת והטמעה של שיטות בדיקה חדשות, תוך בניית תוכנית אסטרטגית לשיפור מערך הביקורת, הכוללת איתור נקודות תורפה ופעולה מתמדת לשיפור היכולות.
להלן דוגמאות לחדשנות מקצועית המאמצת ראייה מערכתית:
- לימוד והפנמה של שיטת "הביקורת הרכה" (Soft Audit). שיטה זו מביאה לידי ביטוי את "הזרמים התת-קרקעיים" בארגון, כלומר זרמים של עמדות, דעות ותחושות העשויות להצביע על סיכונים של חוסר אמון בהנהלה ובמנהלים, הגברת חוסר ציות וכדומה.
- אימוץ מודלים תורתיים-חיצוניים מחוץ לארגון, הכוללים שילוב סרגלים חיצוניים לשם בחינת התפקוד הארגוני והמלצות על שיפורו. בין היתר, אלה הם מודל הבקרה (COSO) ו"מודל הבשלות". מודלים אלה חושפים את מיטב הפרקטיקה המקצועית ומאפשרים לביקורת הפנימית להציג דגשים ותובנות באשר להתנהלות הארגון, על מכלול מערכותיו ומוסדותיו: הדירקטוריון, ההנהלה הבכירה, גורמי ניהול ובקרה – עד אחרון העובדים.
סיכום
שיפור מעמדנו, השתלבותנו בארגון ויכולתנו להשיא ערך ולתרום, מחייבים הליכה בשני נתיבי התקדמות עיקריים התורמים זה לזה: חיזוק המיומנויות הרכות – שיפור יכולות ההידברות, ההקשבה ושיתוף הפעולה, ובמקביל שיפור היכולת המקצועית. נתיבים אלו כוללים מרכיבי משנה רבים, שחלקם נסקרו במאמר.
