סוכן שינוי: מסע מרתק אל ה"אני" החדש של המבקר הפנימי (ביקורת ספר)
על הספר "סוכן שינוי: המבקר הפנימי בעידן של שיבושים"
מאת ריצ'רד צ'יימברס (עם רוברט פרז)
בהוצאת IIA Foundation (2021)
ריצ'רד צ'יימברס מכה שנית
מבקרים פנימיים כבר לא יכולים להרשות לעצמם להיות רק ספקי הבטחה וייעוץ. עליהם לשאוף להפוך לחדשנים ונועזים עבור הארגונים שלהם ולהניע שינוי חיובי, במיוחד לאור מהירות הסיכון הגוברת, הרחבת הדרישות לניהול ומינוף יעיל של סיכונים, והצורך לזהות ולצפות סיכונים שמתעוררים. ריצ'רד צ'יימברס, לשעבר נשיא הIIA- העולמי, ומזה שנים גם חוקר והוגה דעות המשפיע על המקצוע באמצעות הבלוג הקבוע שלו וטרילוגיית הספרים שפרסם, מציב הפעם יעד חדש ושאפתני למבקרים הפנימיים. אם בספרו הקודם מ-2017 הוא עודד את המבקרים להשיג עמדת "יועץ נאמן" ,(Trusted Advisor) הרי שכעת הוא מעלה את הרף ומאתגר אותם להפוך ל"סוכן שינוי" של הארגון.
מה ההבדל בין סוכן שינוי ליועץ נאמן? "סוכן שינוי חייב להיות יועץ נאמן, אבל לא כל יועץ נאמן הוא גם סוכן שינוי" אומר צ'יימברס. סוכן שינוי לא מסתפק בלייעץ ולהשמיע את דעתו בהנהלה, אלא נוטל חלק פעיל בשינוי שהוא ממליץ עליו, כמאיץ שינוי ומייצר ערך. יובהר מיד: זה לא תפקיד חדש לביקורת הפנימית, אלא גישה חדשה, יוזמת יותר, מעורבת יותר ומעודדת שינוי, אבל קריטית להמשך האבולוציה של המקצוע.
ה"אני" של המבקר הפנימי
הספר הוא למעשה מסע מרתק אל ה"אני" של המבקר הפנימי והתפתחותו לאורך הזמן. הוא מחולק לשלושה חלקים:
- החלק ראשון – סוקר את האופן שבו התפתח מקצוע הביקורת הפנימית לאורך ההיסטוריה הארוכה שלו (כ-6,000 שנה לטענת המחבר!), ומבהיר מדוע יש צורך בשינוי קיצוני במקצוע הביקורת בסביבת הסיכון ההפכפכה של ימינו.
- החלק השני – עוסק בצורך של הביקורת הפנימית עצמה להשתנות, בעיקר בגישתה ובהתייחסותה לתהליכי העבודה, לשילוב טכנולוגיה ולתקשורת בין-אישית בארגון.
- החלק השלישי – מסביר מה נדרש כדי להפוך מבקרים לסוכני שינוי, ומתאר את החזון לגבי אופן הפעולה של המבקרים כסוכני שינוי.
זהו לא ספר הדרכה סטנדרטי. לא תמצאו בו כלים לעבודת הביקורת, הנחיות, תוכניות ביקורת או רשימות תיוג. זהו ספר עיון שבוחן לעומק את המהות של המקצוע ומציע כיוון התפתחות. הספר עשיר בעובדות, בציטוטים ובמראי מקום, וכן בממצאים מאלפים מתוך סקרים מקצועיים. בספר אף מוצג סקר עצמאי שנערך במסגרת כתיבת הספר, שכלל כמעט 600 מבקרים פנימיים ראשיים מרחבי העולם.
בין השאר, הסקר חושף כי תשעה מכל עשרה נשאלים סבורים כי ראוי שהביקורת פנימית תפעל כסוכן שינוי, כלומר הם תומכים בגישה. עם זאת, התמיכה עדיין לא מתורגמת לפעולה משמעותית: רק שניים מתוך עשרה נשאלים אכן רואים את עצמם בפועל כסוכני שינוי השותפים להנהלה הבכירה בהנעת שינוי שיוצר ערך. כ-15% נוספים אומרים שהם אומנם מסייעים בשינוי, אבל הנעת השינוי היא תפקיד ההנהלה. לעומת זאת, כמעט מחצית מהנשאלים ענו כי הם מתמקדים בשירותי הבטחה וייעוץ לשם מתן ערך ותמיכה בשינוי, אך אינם פועלים כסוכני שינוי.
השינוי מתחיל בתוכנו
"השינוי מתחיל בבית", גורס המחבר. "אם לא תהיה מוכן לשנות את הגישות והתהליכים שלך, לא סביר שאי פעם תהיה סוכן של שינוי".
בספר מפורטים התחומים שבהם השינוי של הביקורת הפנימית הוא החשוב ביותר:
שינוי בתהליכים: נדרש מעבר לביקורת אג'ילית שנועדה לזרז ולהגמיש את תהליך הביקורת. עדיין לא קיים תקן מקצועי מקובל המגדיר כיצד נערכת ביקורת אג'ילית, ולמעשה הפרקטיקה שאומצה מבוססת על מניפסט האג'יליות מעולם פיתוח תוכנה. עם זאת, ישנם מספר מאפיינים נפוצים, ובהם שילוב של לקוחות הביקורת כחברים מלאים בצוות הביקורת, גישה שמביאה יתרונות ברורים בצמצום אי הסכמות בין הצדדים לגבי הממצאים והמסקנות, ותורמת להפקה מהירה של תוצרי ביקורת רלוונטיים בזמן אמיתי. ביקורת אג'ילית מתאפיינת גם בזמן קבוע מראש לסיום – Time boxing”", תיעוד מופחת ועוד.
שינוי בתוצרי העבודה: נדרשת חשיבה מחודשת על דוח הביקורת: "למעשה, הדוח עצמו הוא לא ה'מוצר' של העבודה שלנו אלא רק האריזה שלה, בדיוק כמו שקופסת דגנים אינה המוצר של יצרנית דגנים אלא רק האריזה. המוצר שלנו הוא מסירה בזמן של מידע מדויק, אמין ורלוונטי לבעלי העניין". בסביבת העסקים הדינמית בעלי העניין שלנו דורשים לקבל את המידע הנכון בזמן הנכון. אם אנו ממשיכים להתעקש לקבור מידע עדכני, אמין ורלוונטי בדוחות ארוכים מדי, אנו מסתכנים במהירות בהפיכתנו לבלתי רלוונטיים.
שינוי במיומנויות: ההתקדמות המהירה של הטכנולוגיה מציבה אתגר לשמירה על המיומנויות שלנו כרלוונטיות לצרכי הארגונים שלנו. לדוגמה, סייבר הוא אחד הסיכונים הבולטים העומדים בפני ארגונים כיום. עם זאת, פונקציות ביקורת מתקשות לגייס מומחים כדי לבקר סיכוני סייבר. מצב זה מחייב פתרונות כגון גידול במה שהמחבר מכנה "ביקורות אוּבֶּר" – גיוס מומחים חיצוניים (פרילנסרים) כמבקרים ארעיים לעבודה בהתאם לצורך במקום העסקה קבועה. זה גם יחייב "העברת הלפיד" לדור חדש של מבקרים פנימיים בעלי הבנה וכישורי למידה של טכנולוגיה, שיוכלו גם לשלב ולמנף אותה לעריכת השינויים הנדרשים בעבודה.
"ספוטיפיי" כמשל
הרעיונות המובעים בספר נתמכים גם בסיפורי הצלחה של שינוי הלכה למעשה. לדוגמה, הביקורת הפנימית המתקדמת בחברת "ספוטיפיי" בהנהגתו של קנט צ'אן, משייכת את הצוותים שלה ליחידות עסקיות באופן המבטיח תקשורת מתמדת, כולל פגישות רבעוניות עם ראשי מחלקות כדי לעדכן הערכות סיכונים. השקעה זו היא קריטית כדי להיתפס כשותף בתוך הארגון. השילוב וההתמחות ביחידות מאפשרים למבקרים לעזור ליחידות לטפל בסיכונים לאורך הדרך. "בספוטיפיי, כמו בכל חברת היי-טק", אומר צ'אן, "הרבעון הקודם מהווה רק זיכרון רחוק. אנו צריכים להישאר עדכניים בפרויקטים אסטרטגיים".
טיפול נפשי למבקר הפנימי
כדי להפוך לסוכן שינוי ולשכנע אחרים נדרשת רמה גבוהה של אמון. זה דורש התמודדות עם תדמית המבקר בארגון: "אתה רק מבקר פנימי, למה אני צריך להקשיב לך כשזה מגיע לביצוע שינוי יסודי או קריטי לעסק שלי?". זה קשה עוד יותר כאשר המבקרים הפנימיים עצמם מפנימים את התדמית שלהם. פרק שלם מוקדש לצורך בהגברת הפרופיל של הביקורת הפנימית בארגון – "לספר את הסיפור של הביקורת הפנימית". הפרק מנחה את המבקר הפנימי כיצד ניתן בדיפלומטיות, באמפתיה ומתוך כוונה חיובית ליצור תקשורת אפקטיבית אישית עם עמיתים ובעלי עניין כדי לשתף את הארגון בערך ובחשיבות של עבודתו, בהישגיו ובכישוריו. בדרך צ'יימברס ממש יורד לנבכי הנפש של המבקר, משחרר ממנו חסמי ענווה וצניעות יתרה, ומעודד אותו לספר אודות עצמו בגאווה ובמקצועיות וללא חשש. "סוכן שינוי אינו יכול להיות סוכן חשאי" הוא מסכם.
היזהרו מ"מלכודת העצמאות"
חשוב גם לראות כיצד אחרים בארגון רואים את תפקידה של הביקורת הפנימית כסוכנת שינוי. בסקר נמצא כי כמעט 80% מהמשיבים מאמינים כי מועצת המנהלים/ועדת הביקורת שלהם תומכת באופן מלא או בינוני בכך שביקורת פנימית תפעל כסוכן שינוי. לגבי ההנהלה הבכירה, 76% השיבו שהם מאמינים שהנהלת הארגון תומכת בתפיסת הביקורת הפנימית כסוכן שינוי באופן מלא או בינוני. כלומר נראה שבעלי העניין מקבלים את התפיסה הזו.
אם כך, מה מעכב את המבקרים? מדוע כל כך הרבה מבקרים פנימיים לא מסוגלים להצטרף בפועל לשורות סוכני השינוי? מדוע רוב המבקרים הפנימיים נותרים מגיבים במקום פרואקטיביים? נראה כי ההתנגדות נובעת ממה שצ'יימברס מכנה "מלכודת העצמאות" – החשש לאובדן העצמאות והאובייקטיביות של הביקורת הפנימית, שמטרפדת מעורבות בעשייה ופרואקטיביות. אולם לטענתו בידוד והפרדה של הביקורת הפנימית מעשייה אינם הפתרון הרצוי ואפילו להיפך – הבידוד מהארגון עלול לחשוף את הביקורת לפגיעה. דווקא מעורבות ויצירת תקשורת חזקה עם בעלי עניין יכולים להגן טוב יותר על האובייקטיביות והעצמאות.
סוכני שינוי – החזון
צ'יימברס מסכם את חזון המבקרים הפנימיים המצליחים להפוך לסוכני שינוי: "הם מסגלים דפוסי חשיבה של צמיחה בעידן שבו השינוי הוא מהיר, דינמי, ובלתי פוסק; הם מכירים בחסרונותיהם כמקצוע וכפרטים ומחויבים לשפר אותם; הם נוטשים את התהליכים הנוחים והמיושנים ומאמצים דרכי חשיבה חדשניות; הם מעודדים שימוש בטכנולוגיה באופן שבו הם מבצעים את עבודת הביקורת; הם מרחיבים את המיומנויות שלהם בתקשורת, בחדשנות ובחשיבה פרואקטיבית; הם רואים באי-תלות ובאובייקטיביות כלים לשינוי ולא חסמים; הם לוקחים על עצמם ברצון להיות סוכני שינוי".
סיכום
לא רק ביקורת אג'ילית, כמעט כל מילת "באז" ורעיון ביקורת חדשני נדון בספר: ה"מקום בשולחן" (seat at the table), ביקורת אסטרטגית, מודל "שלושת הקווים" (לא רק של הגנה), טכנולוגיות בביקורת, AI אנליטיקס, ביקורת מתמשכת, עידן של "שיבושים" וכדומה. הערך של הספר הוא לא בהצגת רעיונות חדשים אלא ביצירת פסיפס מרהיב מכל ה"חומרים" האלה לצורך רקיחת חזון כולל, שאפתני ומרתק, הממצב את הביקורת הפנימית כגורם שמשיא ערך מהותי בהובלת הארגון להצלחה בעולם זרוע סיכונים.
