נקודת מבט שונה: שותפים עסקיים של הביקורת הפנימית מציעים את נקודת המבט שלהם על המקצוע
ארתור פייפר[1]
עד לפני חמש שנים התקשתה פרנסי פרד אריק, יועצת ראשית למועצת חברי הנהלה בכירים באוניברסיטת טקסס UT SYSTEM)), להבדיל בין ביקורת פנימית לציות. באותם ימים הביקורת הפנימית הייתה מעורבת לעתים קרובות בבחינת תהליכי ציות, כך שההבחנה בין שני התפקידים לא הייתה תמיד מובנת מאליה. "השכלתי מאז", אמרה לאחרונה, "במיוחד מאז שהארגון שלנו עבר מהסתכלות לאחור על מה שקרה להסתכלות קדימה לגבי איך דברים יכולים להשתפר".
כאשר ארגון UT SYSTEM שינה את המיקוד שלו להסתכלות לעתיד, הציפיות מהביקורת הפנימית השתנו. למבקרים נוצר צורך לתקשר עם השותפים העסקיים שלהם ברמה אסטרטגית יותר, ולהעריך מחדש את ההיקף והמהות של העבודה שהם עושים, במענה לציפיות המשתנות.
יועץ אמין שבוטחים בו
צוות ביקורת ב-UT System עמל רבות בפיתוח אסטרטגיה שכזאת, במיוחד נוכח היקף הפעילות של מוסד חינוכי מרובה מכונים. אמנם ביקורת ציות היא חשובה, אך פרדריק מציינת כי עתה היא מצפה מהביקורת ליותר. לדבריה, "פעילות כזאת מסייעת לאוניברסיטה לחזק את פעילותה העסקית ואת הפרקטיקות התפעוליות, ובו-בזמן לשפר את האפקטיביות והיעילות שלה. בזכות נקודת המבט הכוללת על הארגון, הביקורת נמצאת בפוזיציה ייחודית לזיהוי הזדמנויות לשיפור לרוחב הארגון. דרכים שבהן אנו יכולים להיות יותר יעילים, דרכים שבהן אנו כ-14 ישויות שונות יכולים לשתף פעולה טוב יותר".
פרדריק מציינת כי מיכאל פיפרס, המבקר הראשי של הארגון, הצליח ליצור אקלים ארגוני שבו אנשים פתוחים וחולקים מידע, והדבר חשוב להובלת המנהלים במכונים השונים במוסד לעבוד ביחד. פרדריק מבקשת לראות בביקורת כצוות "יועצים אמין שניתן לבטח בהם" – שימוש במונח שנזנח במקצוע מזה זמן מה. עבורה, הכוונה היא שמבקר פנימי צריך להיות בעל כישורים טכניים טובים והבנה טובה של הסביבה העסקית. אך חשוב מכך, הוא צריך להיות מסוגל לתקשר את ממצאיו בצורה ברורה להנהלה הבכירה ולצוותי המוסד, ולהגן עליהם היכן שנדרש.
"יש קבוצה נדירה של אנשים המצטיינים ביכולת הצגה בפני ציבור רחב, ואני סבורה שמבקרים פנימיים ראשיים צריכים להיות מסוגלים לעשות זאת. להיות בעל כישורי תקשורת דורש יכולת הקשבה ויכולת דיבור. בנוסף חשוב גם להיות מאזין אקטיבי".
כישורים חזקים
ביל צ'ייסון הוא יו"ר מפעלי ליפרוג, יו"ר ועדת הביקורת של קבוצת פוסיל, ומכהן כחבר דירקטוריון במספר חברות פרטיות. לדבריו, קליעה לאיזון הנכון של הכישורים אינה משימה פשוטה. כיום כישורים טכניים הופכים להיות קריטיים במיוחד, בהתחשב במורכבות העסק, השימוש במערכות מידע ככלי, אופיים הגלובלי של ארגונים רבים, והדרישות התפעוליות-תפקודיות של מדינות רבות. הוא מדגיש שכישורים חיוניים אלה רק מניחים את הבסיס למה שיש למבקר פנימי להציע.
מלבד כל אלה, מחלקת הביקורת צריכה תרבות חזקה וחיובית של אי שביעות רצון בונה. הוא מצפה ממבקרים פנימיים להיכנס לתחומים שעמם מתמודדת ההנהלה בעקבות כישלונות קודמים. מהלך כזה דורש הרבה טאקט, מכיוון שיש מנהלים שמאמינים שלהיות מוצלח זה לזהות ולהתמודד עם הכול ללא עזרה חיצונית.
זאת הסיבה שמבקרים פנימיים צריכים לתת להנהלה דוגמה לשיח המבוסס על היגיון וכבוד הדדי, ושאיפה לשפר את הביצועיים העסקיים.
לדבריו, לצוות ביקורת טוב לוקח זמן לזכות בהכרה כגוף מקצועי שממצאיו מבוססים על הבנה עסקית מקיפה, מה שבדרך כלל אומר לקיים שיח עם דרגי ההנהלה המתאימים בשלבים הראשונים של התהליך.
"אתה לא יכול להרשות לעצמך מבקר פנימי שמסתיר ממך את הבעיות", הוא אומר. "זה יוצר סביבה איומה. מבקר פנימי מוביל וחזק, בעל מודעות עצמית, צריך להיות מסוגל להשתלב בארגון העסקי בזיהוי בעיות ולסייע בפיתוח פתרונות ישימים שקשורים לממצאי הביקורת".
לנוע קדימה
הולי מילרד היא סמנכ"לית כספים ב-Community Health Network באינדיאנאפוליס ביטוחי בריאות. לדבריה, "לפני עשר שנים החשיבה הרווחת הייתה שמבקרים פנימיים ראשיים שואפים להשיג פרס אחד שיוכלו להציג לראווה, שאומר שהמבקר הפנימי זיהה את הנושאים הדורשים תיקון והתאמות. כעת החשיבה עוסקת בזיהוי נושאים המסייעים בהפחתת סיכונים לארגון ובשיפור תהליכים".
זה מציב את הביקורת הפנימית במעמד של שותף עסקי, אך כזה שהוא בלתי תלוי. ב-Community Health Network פעילות הביקורת הפנימית כפופה ארגונית לסגן נשיא בכיר, ובה בעת הכפיפות העיקרית היא לוועדת הביקורת, שהיא צד שלישי חיצוני עצמאי. לדברי מילרד, הדבר מונע מניפולציה על ממצאי הביקורת, ויש בו כדי לעודד את ההנהלה להגיב לממצאים משמעותיים. בנוסף, הביקורת הפנימית מדרגת בכל דוח את רמת חשיפת הסיכון (מנמוך לגבוה) על מנת לסייע לארגון לתעדף את פעילויות התיקון.
מילרד לא חושבת שהאיכויות שהופכות מבקר פנימי למבקר טוב צפויות להשתנות באופן משמעותי בעתיד, אך היא כן סבורה שביקורת פנימית צריכה לעשות יותר על מנת להכין את הארגון להשפעה המתמשכת של העולם הדיגיטלי.
מבקרים פנימיים צריכים להיות בעלי הבנה מעמיקה יותר של יישומים ובקרות ממוחשבות כלליות. מילרד מציינת שהכוונה היא להשיג הבנה טובה יותר של הטכנולוגיות שמשמשות את הארגון, ולהיות מסוגל לשקול סיכונים מורכבים יותר הקשורים בטכנולוגיות. "זה הולך להיות יותר ויותר מתוחכם, ומנקודת המבט של תחום הבריאות, כאשר הסביבה העסקית מכילה גם מידע אישי רב, אנו נכנסים לסביבה אחרת", היא מסבירה.
מילרד מציינת כי מבקרים פנימיים ראשיים צריכים לסקור מחדש את תהליכי הגיוס על מנת למשוך "ילדים דיגיטליים", אלה שגדלו עם האינטרנט. היא סבורה שעשייה כזאת תסייע למבקר הפנימי לפתח את החשיבה הנכונה לעתיד, ותסייע בשאיפה המתמדת למתן שירות טוב יותר לארגון.
בניית מערכת יחסים
הציפיות של בעלי עניין ממבקרים פנימיים ממשיכות לדחוף את המקצוע לכיוונים חדשים. ההתרחקות מנקודת מבט צרה של ביקורת ציות היא חלק מהשינוי, כמו גם הצורך לפתח הבנה רחבה יותר של הסביבה העסקית ולרכוש כישורים חדשים. אף על פי שבלתי אפשרי לצפות בוודאות מה העתיד מנבא למבקרים פנימיים, השגת ממשק טוב יותר עם השותפים העסקיים צריכה להיות בראש סדר היום.
גורמים שבעלי עניין מתחשבים בהם בעת הערכת ביצועי הביקורת הפנימית:
83% – איכות עבודת הביקורת ואמינות התוצאות לפי מפתח תחומי סיכון.
82% – המלצות שימושיות/אופרטיבית המכוונות לשורשו של הגורם של הנושאים שזוהו.
71% – תקשורת במועד של סיכונים שזוהו לבעלי עניין מתאימים.
62% – הדרכה מייעצת. הצעות מועילות בסיכונים חדשים ומשולבים.
43% – תפיסה של הביקורת הפנימית בתוך הארגון.
36% – ביצועים הקשורים לציפיות ספציפיות של בעלי העניין.
32% – הערכה כמותית של הערף המוסף.
[1] המאמר הוא תרגום של המאמרa diffrenet perspective by Arthur Piper מתוך גיליון פברואר 2016 של כתב העתInternal Auditor .
