ניהול סיכונים ותורת החלטות – היבטים פסיכולוגיים

מניתוחים של אירועי כשל, נזק ומקרי קיצון קטסטרופליים, המתבצעים בדיעבד על ידי גופי חקירה שונים, עולה לעתים המסקנה שהנזקים האדירים שאירעו היו עשויים להימנע אם לארגון היה מנהל סיכונים תפעולי שהיה פועל למזעור ההסתברות לקיומם של הכשלים שגרמו לאירוע החמור.

בהרבה מהמקרים ועדות החקירה מסיקות כי בארגון הנחקר הייתה קיימת חוסר סימטריה קיצונית בין המידה הרבה של המשאבים והקשב שהופנו להגדלת הערך והתשואה של הארגון, לעומת האנרגיה הארגונית הנמוכה מדי שהושקעה בהקטנת הסיכון המלווה את פעילותו.

כמעט בכל דיון של הפקת לקחים המתקיים לאחר אירוע נזיקי, צף ועולה "החטא הקדמון" שמנע בזמן אמת את הפניית הקשב הראוי למסרים ששודרו מטעמו של מערך ניהול הסיכונים שבארגון. הדוגמאות ההיסטוריות הן רבות ומגוונות, ובהן: הלחץ ההולך וגדל מצדם של בעלי שליטה ועניין (Stakeholders) שדוחפים את ההנהלות ליצירת תשואה פיננסית, ציבורית, תודעתית ואחרת על חשבון קיום תהליכי קבלת החלטות זהירים. דוגמה נוספת: השימוש בשיטת "גלגול/העברת הסיכון"(1) שנעשתה בצורה בלתי לגיטימית והתגלתה במלוא הדרה המפוקפק בעת המשבר הפיננסי ב-2008, ושהייתה המתודולוגיה הרווחת בקרב "המהנדסים הפיננסים" שהמציאו את "הנכסים הרעילים" הידועים לשמצה(2). עוד דוגמה: שיטת חישוב מענקי המנהלים המתבססת על התוצאות הכספיות בטווח הקצר, ומתעלמת מכך שהפעילויות החדשות שהניבו את התוצאות הפיננסיות החיוביות לארגון ובאותה עת גם את הבונוס המופרז למנהליו, צירפו לארסנל הסיכונים של הארגון איומים חדשים שיש לנהל.

תאגידים מודעים כיום לעובדה שבדומה לרמת ההשכלה, לניסיון המקצועי ולידע הייחודי שבהם מצויד כל אחד מחברי הצוות הניהולי של הארגון, יש גם מבנה רגשי(3) אישי ומיוחד לנושא המשרה המסוים שקובע את "היוריסטיקה הרגשית(4)" המסוימת שלו.

ההיבטים הרגשיים המשפיעים על פעולות משאבי האנוש בתאגיד נחקרים בשנים האחרונות באינטנסיביות במסגרות דיסציפלינריות שונות, כגון תורת ההחלטות, תורת המשחקים, סטטיסטיקה, מדעי המוח, פסיכולוגיה חברתית, פילוסופיה ועוד. נראה לי כי הגיע הזמן שהשיח המקצועי, האמור להפרות את העיסוק בניהול סיכונים, ידון גם הוא בכך.

במאמר זה אני מבקש להפנות את תשומת הלב לתפיסה הגורסת כי התייחסותו הרגשית (הן לעולם הסיכונים והן לעולם ההזדמנויות) של כל אחד מנושאי המשרה בארגון בכלל, ושל מנהל הסיכונים (וכן בעלי התפקידים האחרים המשיקים לניהול הסיכונים) בפרט, מהווה מרכיב מהותי במכלול הפרמטרים המגדירים את התאמתו לתפקידו. בהשקיפם על העתיד התאגידי, משתדלים נושאי המשרה בארגון לבצע את הגילוי, את הזיהוי, ואת ההערכה בנוגע לאותו עולם עתידי וחסר ודאות הנשקף אליהם כשהוא מורכב מתרחישי הסיכוי השונים, ולצדם תרחישי הסיכון הנלווים אליהם. בדומה לרציונל שעליו נסמך התהליך המשפטי המקובל, המכיר בכך שכדי שתתקבל תמונת מציאות משפטית מאוזנת יש צורך בשני גורמים שונים ונפרדים האמורים לייצג את הצדדים לדיון: הן הגנה, והן תביעה, כך לצורך יישום תהליך קבלת החלטות תאגידי ראוי, נדרשת מעורבות של שני סוגי נושאי משרה, מצד אחד מנהל הסיכונים שתמצית עיסוקו במזעור הסיכונים, ומצד אחר נושאי המשרה העוסקים במיצוי ההזדמנויות. סיעור המוחות הנערך בשיתוף שני הגורמים הללו, המביאים עמם לדיון מנעד רחב ומגוון של אינטליגנציה קוגניטיבית ורגשית, מגביר את הסיכוי כי ההחלטות שתתקבלנה תהיינה השקולות, המאוזנות והנכונות ביותר שניתן לקבל.

המאמר מתבסס על שתי הנחות עבודה:

1. ניתוח הדרישות המקצועיות של תפקידי המפתח השונים בארגון מאפשר לסרטט את מפת המבנה הרגשי הרצוי של נושא המשרה המיועד, מתוך מודעות לכך שרצוי שתהיה התאמה רגשית לדרישות ולאופי התפקיד הספציפי. בעשותנו זאת, נתחשב בפרמטרים שונים המשפיעים על תבנית פעילותו העכשווית והעתידית של הארגון, כגון מגזרי הפעילות, מיצובו של הארגון על פני המקטע הספציפי במחזור החיים שלו(5), הסביבה הגאופוליטית ומשתנים רלוונטיים אחרים. לדוגמה: למנהל מכירות נדרשת מידה רבה יותר של יכולת יצירת אמון באמצעות תקשורת רגשית (הבעת רגשות חיוביים) מאשר למנהל הכספים שאמור לנתב את האנרגיות (הקוגניטיבית על חשבון אלו הרגשיות) לניהול מתמטי מדויק של קופת התאגיד.
2. "אהבת/שנאת סיכון"(6) היא אפיון פסיכולוגי מהותי ביותר, המשפיע על מידת התאמתו של היחיד לתפקידו בארגון. אפיון זה הוא משתנה הניתן למדידה, כך שקיימת אפשרות לבצע תצפיות סטטיסטיות ולכמת את עוצמת ה"אהבה"/"שנאה" לסיכון מצדו של נושא המשרה המודגם (כפי שמפורט בתיאוריות תורת התועלת(7) ותורת הערך (8)).

הכרת ה"יסוד הנפשי" של החברים בצוות הניהול הבכיר בארגון מאפשרת לפלח אותם לשלוש קבוצות נפרדות בעלות צביון התמקדות שונה, המושפעות בעוצמה שונה מהגורמים הרגשיים והקוגניטיביים, לרבות העוצמה של "אהבת/שנאת הסיכון" הבאה לידי ביטוי במהלך תהליך קבלת ההחלטות.

הקבוצה האחת, שהיא גם הקבוצה הדומיננטית, מורכבת ממנהלי המכירות, הפיתוח העסקי, ומנהלים אקזקוטיביים אחרים (יכונו להלן באופן ציורי "המערך ההתקפי"). כדי להצליח בתפקידם, חייבים נושאי המשרה האמונים על השגת הערך והתשואה בארגון להיות אנשים אופטימיים הנוטים לחדשנות, לנועזות ולחיפוש הזדמנויות חדשות. אנשי "המערך ההתקפי" חייבים לקחת סיכונים מחושבים, וזאת תוך הימנעות מביצוע הימורים בלתי רציונליים(9). הם גם שואפים להגברת היעילות שלעתים באה על חשבון הבטיחות והביטחון(10). "המערך ההתקפי" פועל בהשפעת התובנה הנכונה בעיקרה, כי הימנעות מלקיחת סיכונים היא הסיכון הגדול ביותר להישרדותו של הארגון (דוקטרינת המעז מנצח)(11). ניתן לאפיין את "המערך ההתקפי" בכך שבמהלך תהליך קבלת ההחלטות הוא באופן אינטואיטיבי מייחס משקל רב יותר לסיכוי מאשר לסיכון.

הקבוצה השנייה מורכבת מבעלי תפקיד שאופיו מכתיב רמת רגישות גבוהה יותר לאפשרויות הסיכון הגלום בפעילות הארגון. על קבוצה זו נמנות מערכות הפיקוח והבקרה, הביקורת הפנימית(12), השמירה, קציני הציות, וכמובן האחראים על הפעלת המתודולוגיה של ניהול הסיכונים (להלן יכונו באופן ציורי "המערך הדפנסיבי-הגנתי"). על "המערך ההגנתי" בארגון להיות מצויד במידה נמוכה בהרבה של אופטימיות מאשר "המערך ההתקפי". ראייתו המקצועית של "המערך ההגנתי" בארגון גורמת לו להתנהלות של "כבדהו וחשדהו", ושל ביצוע אינטראקציות ניהוליות תוך הפעלת ספקנות מקצועית(13) מפותחת, כלומר מתוך הכרה כי ה"בלתי צפוי" לעולם יהיה "צפוי" והשאלה שנותרה היא באיזו הסתברות(14).

לעומת חברי "המערך ההתקפי" שעולמם המקצועי ממוקד סביב בניית תקוות וחלומות ורודים לעתיד טוב ומוצלח יותר, עסוק "המערך ההגנתי" בפעולות מניעה ובלימה. במקרים של הצלחת הארגון בהגשמת תקוותיו, יימצאו תמיד אנשי "המערך ההתקפי" באור זרקורי היוקרה והקידום, אך במקרה של כישלון ימצא עצמו "המערך ההגנתי" לצדו של "המערך ההתקפי" כשותף לכשל, ואליו תופנה השאלה: "היכן היו הבקרות ומדוע נרדמו השומרים על משמרתם?". רק לעתים נדירות יופנו זרקורי התקשורת להצלחות בתחום מזעור וניהול הסיכונים. בשונה ממצבו של "המערך ההתקפי" שהישגיו ניתנים למדידה כמותית, הישגי מניעת המחדלים של הדרג ההגנתי (הכרוכים בפעילות סיזיפית ואין- סופית) הם בלתי נראים, ולכן הם גם בלתי מתוקשרים ובהכרח גם בלתי מתוגמלים כראוי.

הקבוצה השלישית היא ההנהלה הבכירה של הארגון. קבוצה זו כוללת את הדירקטוריון ואת המנכ"ל המהווים את "המערך המנהיגותי" של הארגון. המנהיגות פועלת כמנצחת על תזמורת, והיא האחראית על הסנכרון וההרמוניה של "הקומפוזיציה" המבוצעת בידי הארגון שבניהולה. זו דרכה של מנהיגות הארגון להפיק את מרב התשואה והערך, תוך רגישות ושאיפה להקטנת סיכונים ככל שניתן. ההנהלה הבכירה מקדישה חלק ניכר מזמנה לתהליך של התרשמות, שיפוט וקבלת החלטות, ובמהלך פעילות זו על המנהיגות לשפוט ולהכריע בין הערכות שונות באשר לרמות הסיכון. לכן נדרשת ממנהיגות הארגון היכולת להפעיל שיקול דעת בלתי מוטה תוך קביעת האיזון הרגשי לגבי הסיכונים כמו לגבי הסיכויים. בטרם קבלת ההחלטות, חייב המנהיג לשאול את עצמו מהן "ההטיות הרגשיות"(15) המשפיעות עליו והעלולות להסיט אותו מנקודת הראייה האובייקטיבית הנדרשת לצורך קבלת החלטה טובה ונכונה(16).

מנהיגות הארגון חייבת להפנים ולכבד את העובדה שלעומת "המערך ההתקפי" העסוק תדיר בהשגת יעדי תשואה וערך, "המערך ההגנתי" מונע על ידי הצורך למנוע כשלים ונזקים. לכן תהליכי קבלת ההחלטות (שמטבען כרוכות בביצוע הערכות ואומדנים בתנאים של חוסר ודאות) נעשים בצורה שונה על ידי שני המערכים המונהגים על ידה: הערכותיו של "המערך ההתקפי" מתבצעות תוך התמקדות בתוצאות החיוביות המקוות, זאת בשעה ש"המערך ההגנתי" חייב להתמקד בהערכת הסיכונים, כלומר באפשרות שתוצאות הפעילות יהיו שליליות ויובילו לנזקים. "המערך ההתקפי" עסוק בלחשוב, בלחוש ובלתכנן את הנבת התשואה שעשויה להיות מופקת מביצוע המיזם, ואילו "המערך ההגנתי" אוסף, מעריך, ומתכנן את ההגנה אל מול תרחישי הסיכון הפוטנציאליים העלולים(17) להוות את תוצאת הפרויקט. "המערך ההתקפי" מביא לשולחן הדיונים את התכניות האסטרטגיות והטקטיות שלו, ואילו "המערך ההגנתי" מחויב להגיב מצדו בהעלאת "השאלות הקשות", ולעתים לא להסס מלשחק בעת הדיון את התפקיד של "האויב".

כאן המקום לציין כי ה"חברוּת" בכל אחת מהקבוצות (ההתקפית, ההגנתית והמנהיגותית) היא דינמית ומשתנה בהתאם לנסיבות, וקו פרשת המים המבדיל בין קבוצות אלו הוא מטושטש ומתעתע. לדוגמה, כאשר הרעיון היצירתי שדנים בו הגיע במדרג ההיררכיה התאגידית מלמטה למעלה (Bottom Up), ישמש הבכיר בארגון כבקר של הכפוף לו שיזם את סיעור המוחות, ובתהליך הבירור והבדיקה של התכנות וישימות הרעיון יחבור הבכיר ל"מערך הגנתי". לעומת זאת, כאשר הכיוון ההיררכי של זרימת הרעיונות יגיע מלמעלה (Top Down), גם גישת נושאי המשרה תתהפך ואז הדרג הנמוך ימצא עצמו כחלק מ"המערך ההגנתי".

כיום, לאחר התמורות הדרמטיות שחלו בתחומי ניהול הסיכונים, קיימת מודעות תאגידית לכך שכדי שאורך ומהלך חיי הארגון יהיו ארוכים ומוצלחים ככל האפשר, יש צורך לקיים "חיי זוגיות" אינטנסיביים, תוססים אם כי לעתים גם צורמים, בין שתי הקבוצות, הן "ההתקפית" והן "ההגנתית", השונות זו מזו בגישתן ובראיית העולם המקצועית שלהן. למרות המתח הנובע לעתים מתחושתם של אנשי התשואה והערך כי "הדרג ההגנתי" תוקע "מקלות בגלגלים", על התאגיד לדעת שהחשיבות של השתתפות "הדרג ההגנתי" בתהליך קבלת ההחלטות הכולל של התאגיד, אמורה להציב אתגר אינטלקטואלי שמטרתו לקזז את השפעתה של "הטיית האישוש"(18) במהלך סיעור המוחות הקודם לקבלת ההחלטה, ולכן היא חיונית ביותר ולעתים אף קריטית. ללא ספק, שילובו של מנהל הסיכונים בתהליך כמייצג גישות "איפכא מסתברא"(19) היא פרקטיקה מוצלחת ומשביחת החלטות.

במבט רטרוספקטיבי, ניתן לשער כי הדוגמאות ההיסטוריות המתוארות בתחילת מאמר זה היו מסתיימות אחרת, והקטסטרופות הפיננסיות, האתיות והציבוריות היו נמנעות אילו הופנתה מידה ראויה יותר של קשב ניהולי לעברם של מנהלי הסיכונים. תופעת ה"גשר אחד רחוק מדי"(20), שמקורה בתעוזה מוגזמת והערכה מופרכת ליכולת השגת המטרות בתנאים קשים מדי, עשויה להתמתן באמצעות מתודולוגיות מקובלות של ניהול סיכונים. תרבות נאותה של ניהול סיכונים המשולבת בפעילותו הטקטית והאסטרטגית של הארגון, היא המתכון הנכון להתעצמותו העתידית של הארגון.

סימוכין והערות:

1. העברת הסיכון ( :(Risk Transfeאת השיטות המקובלות לטיפול בסיכונים ניתן לחלק לארבע קבוצות: אימוץ הסיכון, מניעת הסיכון, הקטנת הסיכון, והעברת הסיכון. דוגמה להעברת הסיכון נעשית באמצעות רכישת פוליסת ביטוח.
2. נכסים רעילים (Poisoned Assets: הלוואות המשכנתא ה-"סאב-פריים" שגולגלו והפכו לאיגרות חוב עתירות סיכון, הרעילו את המערכת הפיננסית הבינלאומית, וגרמו לנזקים עצומים לכלכלה העולמית.
3. המבנה הרגשי Emotional Structure)): הגישה המקובלת מחלקת את מנעד הרגשות לשתי קבוצות: הרגש המולד (כתוצאה מהתהליך האבולוציוני, הגנטי), לעומת הרגש הנרכש (תרבות, חינוך, מקום מגורים וגורמים סביבתיים אחרים) הסבר מקובל למונח "רגש" הוא מצב נפשי-גופני המתבטא ברמות שונות של עוררות נעימה או בלתי נעימה, ובדפוסי מחשבה והתנהגות המקושרים למצב רוחו ואישיותו של המרגיש. האנציקלופדיה בריטניקה מגדירה באופן ספציפי את המונח "המבנה הרגשי" כדלקמן: "חקר הרגשות (האמוציות) מתבצע בכמה דיסציפלינות מדעיות – למשל ביולוגיה, פסיכולוגיה, מדעי המוח, פסיכיאטריה, אנתרופולוגיה וסוציולוגיה, וכן ניהל עסקים, פרסום ותקשורת. תוצאת המחקרים הביאה ליצירת פרספקטיבות מובהקות של ה'רגשות' אשר תואמות את המורכבות והמגוון של הרגשות (האנושיים). הפרספקטיבות השונות של הרגשות אינן מתחרות זו בזו אלא משלימות זו את זו, ובכך מפיקות את התובנה המסבירה את קיומם של מבני הרגשות השונים. משמעותה של ההכרה במבנים הרגשיים היא ש'רגש' לחלוטין איננו מושג אמורפי, חסר סדר, לוגיקה ורציונל. נהפוך הוא, הרגשות מובנות בכמה וכמה דרכים: על ידי התשתית הנוירולוגית שלהם, השיפוטיות והאומדנות הכלולות בהם, ההתנהגותיות המבטאת או מבהירה אותם, וכן בקונטקסט הנרחב של הקשרים חברתיים המתרחשים" (Britannica Online Encyclopedia).
4. היוריסטיקה הרגשית The affect heuristic) ): "שיטה, קיצור או דרך אינטואיטיבית לקבלת החלטות באופן מידי… התגובות הראשונות על גירויים הן הרגשיות בדרך כלל. הן מופיעות באופן אוטומטי, ומכוונות בהמשך את התהליך של עיבוד המידע ואת השיפוט. אנו משלים את עצמנו שבעת קבלת החלטות אנו מתקדמים בדרך הגיונית ובוחנים את היתרונות והחסרונות. במציאות, אנחנו קונים את המכונית שמוצאת חן בעינינו, בוחרים בן זוג, עבודה או בית שנראים מושכים בעינינו, ואחר כך אנו מצדיקים את בחירתנו בהסברים הגיוניים" (יוסי יסעור, "היגיון ורגש בקבלת החלטות ובלקיחת סיכונים", הוצאת רמות, אוניברסיטת תל אביב, 2008, עמ' 137).
5. אהבת/שנאת סיכון (Risk Seeking /Risk Aversion): במאמרם פורץ הדרך של זוכה פרס נובל לשנת 2002 פרופ' דניאל כהנמן ושותפו למחקר ד"ר עמוס טברסקי – "בחירה ערכים וייצוגים" שפורסם ב-American Psychologist, 1984, תיארו החוקרים באמצעות "פונקציית הערך ההיפותטית"  את הפערים של ההתייחסות לסיכון שנעשית על ידי מקבל ההחלטה בין תוצאות הניתוח הרציונלי סטטיסטי (המתבצע בהמיספרה השמאלית שבמוחו) לבין הניתוח הרגשי-אינטואיטיבי (המתבצע במוחו בהמיספרה הימנית) בהתייחס לקבלת החלטות בכלל ולאומדן הסיכונים בפרט.
6. תורת התועלת (Utility theory): התיאוריה פרי עטם של המלומדים פון ניומן ומורגנשטרן מהווה עד היום את הבסיס לתורת ההחלטות הרציונלית, כפי שפורסמה בספר:The Theory of Games and Economic Behavior. Princeton Univ. (1944). מסקנות התיאוריה עומדות לא פעם בניגוד להתנהגות האמיתית של האנשים שהחלטותיהם מושפעות גם מהעולם הרגשי שלהם.
7. תורת הערך ((Prospect Theory: ניתן לאמוד את עוצמת האהבה/שנאה לסיכון באמצעות שאלון המכיל שאלות כגון אלו: האם תעדיף לקבל 900 דולר בוודאות או סיכוי של 90% לקבל 1,000 דולר? או: האם תעדיף להפסיד 900 דולר בוודאות או סיכוי של 90% להפסיד 1,000 דולר? (מבוסס על ספרו של דניאל כהנמן, "לחשוב מהר לחשוב לאט", בהוצאת כנרת מטר, פרק 26 "תורת הערך").
8. מחזור החיים של הארגון: מודל אדיג'ס מפרט את מחזור החיים של הארגון (חיזור, ינקות, ילדות, בגרות וכו') שממנו נגזרים האתגרים הרגשיים של נושאי המשרה. המודל מחלק את הצוות הניהולי על פי תכונותיהם של חבריו לארבע קבוצות עיקריות: המשימתי, המנתח, המקדם, התומך.

(Mastering Change, Ichak Adizes, Institute Publication, 2008)

1. הימורים בלתי רציונאליים: "לקיחת סיכונים אינה הימור, אלא העדפת תוצאה גבוהה ולא ודאית על תוצאה ודאית נמוכה יותר" (יוסי יסעור, "היגיון ורגש בקבלת החלטות ובלקיחת סיכונים", הוצאת רמות אוניברסיטת תל אביב, 2008).
2. יעילות על חשבון בטיחות: במצב של "יעילות" מקסימלית מופק הפריון האפשרי הגבוה ביותר באמצעות תשומה נתונה, ואילו לצורך הפקת "בטיחות" נדרשות תשומות נוספות לצורך מזעור הסיכונים בתהליך עצמו.
3. המעז מנצח (Who Dares Wins): סיסמת היחידות המיוחדות: סיירת מטכ"ל הישראלית,Special Air Service (S.A.Sׂ) הבריטית.
4. הביקורת הפנימית: הגדרת מקצוע הביקורת הפנימית על פי התקנים המקצועיים הבינלאומיים של לשכת המבקרים העולמית I.I.A כוללת את הסיוע "לארגון להשיג את מטרותיו בהבאת גישה שיטתית וממוסדת, לשם הערכה ושיפור האפקטיביות של תהליכי ניהול סיכונים, בקרה, פיקוח וממשל תאגידי". תיאור גרפי של הקשר האינטנסיבי שבין ניהול הסיכונים והביקורת הפנימית בא לידי ביטוי ב"מודל האבטיח" על פי הI.I.A- שמפלג את ה"אבטיח" לשלושה סוגים של פעילות בניהול סיכונים:

• א. 5 תחומים של תפקידי ליבה של הביקורת הפנימית בנוגע לניהול סיכונים.
• ב. 7 תחומים של תפקידים לגיטימיים של הביקורת הפנימית אם נוקטים אמצעי ביטחון.
• ג. 6 תחומים של תפקידים שעל הביקורת הפנימית להימנע מלעסוק בהם.

1. ספקנות מקצועית (Professional Skepticism): "המבקר יתכנן ויבצע ביקורת תוך גישה של ספקנות מקצועית" (גילוי דעת 92 של לשכת רואי חשבון בישראל).
2. הסתברות "הבלתי צפוי": "ראשית, אירוע חריג (outlier) – הוא נמצא מחוץ לצפיות הרגילות, שכן דבר שקרה בעבר לא יכול להצביע באופן משכנע על היתכנותו. שנית, יש לו השפעה קיצונית. שלישית, על אף חריגותו, הטבע האנושי גורם לנו לרקוח, לאחר מעשה, הסברים להתרחשותו, שהופכים אותו למוסבר ולחזוי" ("הברבור השחור, השפעתו המטלטלת של הבלתי צפוי על הכלכלה והחיים", ניסים ניקולס טאלב, כנרת זמורה ביתן דביר, 2009).
3. הטיות (Biases) רגשיות: "טעויות שיטתיות ידועות כהטיות, והן חוזרות ונשנות בנסיבות מסוימות באופן שהוא בר ניבוי. לדוגמה, כשהדובר הנאה והבטוח בעצמו מדלג אל הבמה, תוכל לצפות שהקהל ישפוט את הערותיו באהדה רבה מכפי שהוא ראוי לה. זמינותה של תווית דיאגנוסטית להטיה זו – אפקט ההילהHalo) effect) – מקלה עלינו לצפות מראש, לזהות ולהבין (דניאל כהנמן, "לחשוב מהר לחשוב לאט", בהוצאת כנרת מטר, פרק המבוא, עמוד 9).
4. החלטה נכונה, החלטה טובה: "החלטה נכונה היא זו שהיה צריך לנקוט בזמן אמת, לפי המידע שהיה בידי המחליט. לפי הנתונים שבידך תוליד את הסבירות הגבוהה ביותר לתרחיש חיובי ביותר מבחינתך, וגם תצמצם את הסבירות לתרחישים המסוכנים… לעומת זאת, החלטה טובה נבחנת בדיעבד – על סמך התוצאה" (מיכאל הר סגור, אהוד פוקס, "רגעים היסטוריים והחלטות בתנאי משבר", זמורה ביתן דביר, 2010, עמ' 13-12).
5. המונחים הסמנטיים "עשוי" לעומת "עלול": מחקרים מעידים על כך שהשימוש הלשוני הספציפי מעיד על מצבו התודעתי של האדם. כאמור, המערך ההתקפי שואל שאלות בעלות קונוטציה חיובית – מה עשוי לקרות, ואילו המערך ההגנתי מתחבט בשאלות בעלות קונוטציה שלילית – מה עלול לקרות.
6. הטיית האישוש 🙁Confirmation Bias) "נטייה להתעלם ממידע המעיד כי ההחלטה שקיבלנו בעבר הייתה מוטעית וחיפוש אחר מידע שיאשש החלטה זו" (יוסי יסעור, "היגיון ורגש בקבלת החלטות ובלקיחת סיכונים", הוצאת רמות אוניברסיטת תל אביב, 2008. וכמו כן: "חיפוש מכוון אחר ראיות מאששות, הידוע בשם אסטרטגיית בחינה חיובית של השערה (Positive test strategy)" (דניאל כהנמן, "לחשוב מהר לחשוב לאט", הוצאת כנרת מטר, 2013).
7. איפכא מסתברא: "ביטוי בארמית, ופירושו שההפך מהמקובל הוא המסתבר כנכון. המונח משמש במודיעין מאז 1973 כהליך בקרה על הקונצפציה המובילה בנושא מסוים, ומעמיד מולה קונצפציה נגדית שנחשבת באותו זמן לבלתי סבירה. המונח משמש גם בהקשר של חשיבה בלתי שגרתית, ולא רק במסגרת הבקרה". (האתר למורשת המודיעין באינטרנט).
8. גשר אחד רחוק מדי: ציטוט מדבריו של גנרל בראונינג, מפקד הכוחות המוטסים האמריקניים המסכם את סיבת כישלון המבצע "מרקט גדרן" בספטמבר 1944, שתוכנן לגרום לסיום מהיר של מלחמת העולם השנייה, אך בפועל לאחר תנועה מוצלחת תוך חציית נהרות, נכשל הכוח בהשגת מטרתו העיקרית – השתלטות על הגשר מעל נהר הריין בגבול הולנד-גרמניה. למרות הסתייגויותיהם  הקולניות של הגנרלים ברדלי, פאטון ואחרים, אימץ מפקד כוחות בעלות הברית גנרל אייזנהאואר את תכנית המבצע של גיבור הקרב במדבר המערבי, פלדמרשל מונטגומרי. בדיעבד התברר כי מונטגומרי התבסס על הנחות יסוד מופרכות ואופטימיות יתרה.

Bridge Too Far, Cornelius Ryan, Simon & Schuster, 1974)  A). יש הטוענים כי הטעויות שאפיינו את החלטותיו של מונטגומרי לקראת סוף המלחמה נבעו מהשפעת רגשות יהירות שלקה בהם והם פגעו בתהליך קבלת ההחלטות שלו.

אודות הכותב/ת

נדב ממלוק

רו"ח