מיומנויות ניהול – מנהיגות מצבית
מבוא
כריש מחליף כ-20,000 שיניים בממוצע במהלך חייו. קצב תחלופת השיניים נע בין 8 ימים למספר חודשים, תלוי בסוג הכריש. כמה מנהלים אתם מכירים שמחליפים את סגנון הניהול תוך מספר ימים או חודשים? מי שיבחר לנהל לפי התיאוריה של מנהיגות מצבית, יכול למצוא את עצמו מחליף את סגנון הניהול באותה תדירות שבה הכריש מחליף את שיניו.
מנהיגות מצבית (situational leadership) היא תיאוריה שפותחה על ידי פול הרשי וקן בלנצ'ארד, לפיה סגנון הניהול צריך להתאים את עצמו בכל פרויקט מחדש למידת הבשלות של העובד ואופי המשימה, תוך הגדרת מידת התמיכה המקצועית והרגשית שנדרשת מהמנהל.
בבסיס התיאוריה עומדת הקביעה שמצבים משתנים דורשים סגנונות ניהול שונים, כשהיחס בין חלקה של ההכוונה הרגשית לחלקה של הכוונה המשימתית משתנה בהתאם למספר פרמטרים שהמנהל מאבחן, כאשר כל פרויקט הוא מצב משתנה חדש. סגנון הניהול משתנה בהתאם למצב, ומכאן שמו – מנהיגות מצבית.
רקע
כל מנהל היה פעם עובד, ובעצמו התמודד, לא תמיד בהצלחה, עם הדילמות הניצבות היום בפני עובדיו. כשהתחלנו מקום עבודה חדש, מלאי מוטיבציה ורצון להוכיח את עצמנו, אך עם רמת ידע מקצועית נמוכה וחוסר היכרות עם הפוליטיקה הארגונית, עד כמה תמך בנו המנהל הישיר ובאילו היבטים התמיכה התבטאה? האם קיבלנו סיוע בהתמודדות עם הקשיים, האכזבות, התסכול וחוסר ההצלחה היחסי? האם מישהו סייע לנו לא לאבד ביטחון בשל הפער בין הציפיות להצלחה מהירה לבין התפוקה בפועל?
בשלב מתקדם יותר כבר צברנו ניסיון, אך התמודדנו עם נושא חדש שתסכל אותנו ופגע ביכולת הריכוז בעבודה, האם במקרה כזה קיבלנו את התמיכה שהרגשנו שאנו זקוקים לה?
נניח שיש לנו עובד מוכשר, שמזמן "שחררנו לו את החבל" והוא עצמאי כמעט לחלוטין. הוא מתכנן, מארגן ומבצע את הביקורת לבד ולא דורש כמעט תשומות ניהוליות. נניח גם שהעובד חווה כרגע סיטואציה אישית מורכבת בחייו הפרטיים. זה יכול להיות מוות של אדם קרוב, גירושין או כל אירוע מטלטל אחר. האם יש בכך כדי להשפיע עלינו בשאלת "שחרור החבל"? האם נשנה את סגנון הניהול ואת החופש בניהול הביקורת?
כל פרויקט הוא עולם חדש, והמנהל נדרש לבחון טרם תחילתו, ובמהלכו, את מסוגלות העובד לבצע את המשימה בצורה ראויה. גם אם הכישורים לא השתנו, ייתכן שהם אינם תואמים את אופי המשימה, וגם אם המוטיבציה לא השתנתה, ייתכן שנסיבות חיצוניות ישפיעו עליה, ולכן נדרש לכוון או לתמוך בעובד בדרך שונה.
ניהול לפי מודל מנהיגות מצבית
ניהול עובדים נע בציר שבין ריכוזיות וביזור. יש שהדבר נובע מאופיו של המנהל או סגנון הניהול שלו, ויש שהדבר נובע מניהול שמבוסס על יכולותיו של העובד. המשותף לאורך הציר הוא הצורך בהנעת העובדים וניהולם, גם כקבוצה וגם כפרט.
סגנונות הניהול נעים על שני צירים. ציר של מנהלים מכָוונים אנשים, וציר של מנהלים מוכוונים משימה, היוצרים מרחב דו-ממדי של סגנונות ניהול שונים. התמיכה לעובד ניתנת בשני צירים:
ציר מכָוון – התייחסות למשימה: הגדרת מטרות, לוחות זמנים, סדרי עדיפויות ואופן ביצוע המשימה.
ציר תומך – התייחסות לאנשים: הקשבה, פתרון בעיות נקודתיות, נתינת משוב, תשבוחות, התייעצות.
המודל מתאר 4 קבוצות של מצבים הדורשים 4 סגנונות ניהול בהתאמה (בסוגריים – אבחון יכולתו של העובד ורמת מחויבותו לביצוע המשימה):
סגנון הניהול נקבע בהתאם לאבחון המצב. על המנהל לזהות את השינויים במשימה הנוכחית לעומת משימות קודמות ולהתאים את סגנון הניהול. לפני כל משימה חדשה, יש לאבחן את התאמת הידע והכישורים של העובד למשימה, מידת המוטיבציה וההתלהבות שלו והביטחון העצמי שלו ביכולותיו, ולבחור בסגנון הניהול המתאים ביותר מבין 4 הקבוצות הבאות:
- ניהול מכָוון – שלב זה מתאים לעובדים חדשים בתחילת דרכם, כשהמיומנות המקצועית שלהם נמוכה, הם אינם בקיאים בפוליטיקה הארגונית ועושים את צעדיהם הראשונים בארגון. יש להם הרבה מוטיבציה להוכיח את עצמם ומחויבות לארגון שגייס אותם, אבל ללא יכולת מוכחת. עובדים אלו זקוקים להכוונה בצד המקצועי ופחות בצד החברתי-רגשי. בסגנון זה מגדירים לעובד מה לעשות, איך לעשות ומתי לעשות.
- ניהול מדריך (מאמן) – עובדים שכבר רכשו ניסיון בארגון אך לא מספק, ורמת המוטיבציה שלהם ירדה. הם בסוג של התפכחות: מתוסכלים מכך שהם טרם הצליחו להשיא תפוקות לארגון, חוששים שלא סומכים עליהם, קצת מבולבלים לגבי מעמדם וזקוקים לחיזוקים. התקשורת בניהול זה היא דו-כיוונית, יש משוב חוזר לגבי התקדמות העובד והפעילות היא עצמאית בחלקה. נדרשת תמיכה גבוהה בשני הצירים יחדיו.
- ניהול תומך – עובדים שרכשו ניסיון ויכולת סבירה עד גבוהה להוביל פרויקט, אבל הם חסרי ביטחון עצמי להובלתו, קצת מהוססים ולא בטוחים, ונזקקים לתמיכה מהצד בקבלת ההחלטות. יש להם תרומה לארגון ובפרויקט קל אף עלולים להשתעמם. הם משתפים בצעדיהם ושומרים על תקשורת ברמה גבוהה, כאשר בפועל נותנים להם חופש פעולה, הם מקבלים את עיקר ההחלטות והתמיכה בהם היא בעיקר רגשית.
- ניהול מאציל – מדובר בעובד עצמאי, בעל יכולת ביצוע ומחויבות גבוהה לארגון, שהאחריות לביצוע העבודה וניהול הזמנים בה עובר אליו, והוא מצפה גם לקבל לידיו את הובלת המשימה. יש לו ביטחון עצמי וגם אחרים מכירים ביכולותיו. המנהל נשאר ברמה של פיקוח-על, וכמעט אינו מעורב בפעילות השוטפת.
האבחון צריך להיות חלק משגרת העבודה השוטפת, בלי שהעובד ירגיש שהוא עובר "אבחון" לקראת משימה חדשה. האבחון יכול להיעשות במגוון כלים, שאחד מהם הוא שיחה שצריכה לכלול שאלות שיאפשרו לנו לענות לעצמנו על רמת המוטיבציה, רמת הביטחון, הידע והמיומנות של העובד. את השיחה הזאת צריך לעשות לא רק בתחילת פרויקט אלא גם במהלכו. היא יכולה גם לעלות מהשטח מצד אמירות של העובד.
לדוגמה, אם מהעובד נשמעות האמירות הבאות: המשימה יותר קשה ממה שחשבתי; המשימה משעממת; אף אחד לא מעריך את מאמציי; לא רציתי בעבודה הזאת מלכתחילה – כנראה שהעובד מתוסכל ונדרש ניהול מדריך. האבחון יכלול שאלות שיעזרו לנו ולעובד להיות מודעים לסיבות לתסכול, כדי לדעת האם נדרשת יותר הכוונה או יותר תמיכה, שכן תסכול יכול לנבוע גם מחוסר הצלחה (נדרשת הכוונה) אך גם מחוסר הכרה בהצלחה (נדרשת תמיכה). לגבי עובד כזה יידרש מאיתנו לתת חיזוקים, אוזן קשבת ומשוב רציף, אך גם קביעת מטרות ברורות, ליווי ומעקב צמודים יותר, ושיקוף פרופורציונלי של המצב.
מנגד, ניקח לדוגמה עובד מקצוען, בעל ידע ומוטיבציה, שמביא עמו אנרגיה חיובית, יוזמה ו"ראש גדול". גם לעובד כזה נדרש מאיתנו קביעת יעדים ברורים, שכן עובד צריך מסגרת תמיד. עם זאת, הניהול של עובד זה יהיה ניהול מאציל, ובניגוד למצב הקודם יכלול מעט הכוונה ותמיכה, אלא יתבטא בעיקר במתן גיבוי, משוב, הכרה וקביעת אופק לשלב הבא. כשנציג לעובד זה משימה חדשה, על מנת לשמר את סגנון הניהול, נצטרך לוודא לפני כן שיש לו את המיומנות הנדרשת ושרמת המוטיבציה שלו אינה בירידה.
אם עובד כזה יידרש לעשות ביקורת בנושא חדש לחלוטין עבורו, הכולל מונחים בעלי טרמינולוגיה מעולמות מקצועיים שהוא לא מכיר, סביר להניח שהוא לא ישדר חוסר ביטחון, אבל לא מן הנמנע שהוא יחוש זאת, ומתפקידנו כמנהלים לזהות את חוסר הביטחון טרם תחילת הביקורת. במקרה כזה יכול להיות שבציר המקצועי נדרשת תמיכה מלאה, כמו בעובד חדש, בעוד שבציר הרגשי לא נדרשת תמיכה כלל. כלומר, בהתחלה הוא זקוק לניהול מכוון, ובהמשך יש לחזור לניהול מאציל.
סיכום
בתחילת כל פרויקט ביקורת, על המנהל לבחון האם העובדים מסוגלים לבצע את המשימה בצורה ראויה. גם אם הכישורים לא השתנו, ייתכן שהם אינם תואמים את אופי המשימה, וגם אם המוטיבציה לא השתנתה, ייתכן שנסיבות חיצוניות ישפיעו עליה, ולכן נדרש לכוון או לתמוך בצורה שונה בתהליך החדש.
נקודת המבט של מנהלים כי רמת המוכנות של העובד לכל פרויקט היא זהה – אינה בהכרח נכונה. רמת המוכנות משתנה לא רק מעובד לעובד, אלא גם מפרויקט לפרויקט. גם אם אנחנו מעריכים שיכולותיו המקצועיות של העובד מתאימות, מספיק שהביטחון האישי שלו ביכולתו לבצע פרויקט מסוים הוא נמוך ואנו לא מודעים לכך, כדי שפוטנציאל העובד לא ימומש במלואו בפרויקט.
המנהל כזיקית? המנהל ככריש? כמאמר ספרה של שפרה הורן – אין חיה כזאת!
והנמשל: מנהל כמנהיג ימצא את עצמו כל פעם בפוזיציה אחרת. פעם כמחנך, פעם כמאמן, פעם כיועץ ופעם כתומך. זאב בודד? זה כנראה שייך למאמר אחר.
אודות הכותב/ת
ערן גרוברגררו"ח, MA במשפטים ומינהל ציבורי
מבקר פנימי ראשי, דאר ישראל
