מטוב למעולה: תכנון אסטרטגי יכול להגדיר את פונקציית הביקורת הפנימית
אם נשווה בין פונקציות של ביקורת פנימית, סביר להניח שנמצא לא מעט הבדלים ביניהן. מחלקות בעלות ביצועים גבוהים נבדלות בדפוס החשיבה שלהן ובגישה שלהן לעבודתן. הן מכירות בחשיבות של מתן ערך מוסף, והן נתפסות על ידי בעלי העניין כמשאב חיוני. הן עושות שימוש בפלטפורמות לניהול ידע ובכלים אוטומטיים וכן מספקות לעובדים שלהן הכשרה שונה. עם זאת, ישנו מאפיין אחד שמייחד את פונקציות הביקורת הפנימית הטובות ביותר: מחויבות לתכנון אסטרטגי מקיף.
אין הכוונה לכך שמחלקות ביקורת פנימית אינן מתכננות את הפעילות שלהן. כיום, כמעט כולן יוצרות תכנית מבוססת סיכון על בסיס שנתי, ומעדכנות אותה במהלך השנה בהתבסס על אינפורמציה חדשה. עם זאת, באופן מפתיע, מעט מאוד מחלקות של ביקורת פנימית משלבות תכנון אסטרטגי מקיף בפעילות שלהן.
מחלקות הביקורת הפנימית הטובות ביותר מבינות כי שני סוגי התכנון הם הכרחיים: כפי שציינתי ברשת החברתית "טוויטר" לאחרונה: "תכנית שנתית מבוססת סיכון תנחה את הביקורת הפנימית לאורך השנה, בעוד שתכנית אסטרטגית תתווה את הדרך מעבר לעתיד הנראה לעין".
תכנון אסטרטגי מהווה עבור הביקורת הפנימית דרך מצוינת לזיהוי, ייצור ואומדן של הערך שעליה לספק לבעלי העניין. אני מאמין כי נקיטת גישה שיטתית ומוסדרת, כדוגמת הליך שבעת השלבים הכלול בהנחיות המקצועיות של ה-IIA, תסייע להבטיח שהביקורת הפנימית תתקדם בכיוון הנכון. השלבים הם כדלקמן:
- הבנת התחומים הרלוונטיים והמטרות של הארגון.
- לקיחה בחשבון של מסגרת הכללים המקצועיים הבינלאומיים של ה-IIA.
- הבנת ציפיות בעלי העניין.
- עדכון החזון והמטרה של הביקורת הפנימית.
- הגדרת הפרמטרים הקריטיים להצלחה.
- עריכת ניתוח SWOT (חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים).
- זיהוי יוזמות מרכזיות.
קל להגדיר את השלבים שיש לכלול בתכנית אסטרטגית, אך קשה יותר להבטיח תוצאות חיוביות. למרבה המזל, תכנון אסטרטגי מוצלח בדרך כלל אינו עניין של מזל. כמו פעילויות רבות של ביקורת פנימית, התכניות האסטרטגיות הטובות ביותר הן אלו המופקות באמצעות עבודה קשה ומחויבות עיקשת להצלחה על ידי כל הגורמים בארגון.
חשוב מאוד לגשת לכל שלב בתהליך בקפדנות רבה. כדי "להבין את מטרותיו של הארגון" למשל, לא די בהשגת העתק של מסמך המטרות העדכני ביותר של הארגון. נדרש גם להבין את המטרות הלא-כתובות שלו, כמו גם את התכנית האסטרטגית, התקציב, הטכנולוגיות ונכסים אחרים. בתכנון אסטרטגי מקיף של הביקורת הפנימית, כל השלבים בתהליך הם חשובים, אך אולי החשוב מכל הוא האופן שבו התכנון מתיישר עם היעדים הכוללים של הארגון. הרבה מהניתוח המבוצע במסגרת התכנון האסטרטגי נועד לצורך סיוע בפיתוח יעדים בני השגה המשקפים את המציאות העסקית.
על מנת שיהיה יעיל, תהליך התכנון האסטרטגי צריך להתפרש מעבר לפיתוח של סדרי עדיפויות ויעדים ברמה גבוהה. זאת משום שכדי ליישם את התכנית באופן אפקטיבי, יעדים אלה צריכים להיות מתורגמים למדיניות או לתכניות מפורטות המובנות ומיושמות על ידי פונקציית הביקורת הפנימית.
ראייה ברורה יותר של העתיד היא נקודת הפתיחה לשינוי חיובי. לא רק שעלינו לפתח ראייה אסטרטגית לעתיד, עלינו גם לסייע בקביעת מסגרת ותרבות להמרת הראייה לעתיד לכדי פעולות.
כפי שאמרתי, תכנון אסטרטגי אפקטיבי אינו פשוט. לצורך כך נדרשת השקעה משמעותית של זמן ומשאבים. אך אני מאמין כי פיתוח של תכנית אסטרטגית פורמלית וכתובה היא חיונית לצורך פיתוח פונקציית ביקורת פנימית אפקטיבית לחלוטין. הדבר מהווה גם חותמת איכות של מחלקות מובילות של ביקורת פנימית, מאחר שתכניות אסטרטגיות מקיפות יכולות לשמש כתכנית לשיפור משמעותי.
אם טרם שילבתם תכנון אסטרטגי בפעילות התכנון הכללית שלכם, תשקלו לבחון את ההנחיות לפיתוח תכנית אסטרטגית של ה-IIA[1]. זהו חלק חשוב מהקווים המנחים המומלצים על ידי ה-IIA, והוא זמין ללא תשלום לחברי ה-IIA[2].
* נשיא ומנכ"ל לשכת המבקרים הפנימיים העולמית IIA.
המאמר הוא תרגום מהבלוג Chambers on the profession מאוגוסט 2014. בבלוג זה משתף מר צ'יימברס בדעותיו ובתובנותיו, המבוססות על 40 שנות ניסיון במקצוע הביקורת הפנימית.
[1] The IIA Practice Guide: developing the Internal Audit Strategies
[2] ישראל – איגוד מבקרים פנימיים בישראל IIAלרבות חברי
