לבקר את מה שחשוב – ביקורות שתורמות להשגת יעדים אסטרטגיים

מבקרים פנימיים יכולים להוסיף ערך בבחירת ביקורות שתורמות להשגת יעדים אסטרטגיים.

ארגונים קיימים על מנת לספק ערך למחזיקי עניין. הגדלת הערך הנ"ל טעונה נטילת סיכונים בעסקים. אך אילו סיכונים, ומהי מידת אי הוודאות שבה ההנהלה צריכה להעריך ולאזן הזדמנויות לצמיחה, לסיכונים הכרוכים בה ולפריסת משאבים אפקטיבית, זאת מבלי להסיר את העיניים מהאסטרטגיה וממטרות הארגון?

ידוע כי למבקרים פנימיים יש תפקיד חשוב בתהליך. עם זאת, חלק מהמבקרים הפנימיים נעים בין עריכת פעילויות מתחום הביקורת המסורתית המתמקדת בפרוצדורה ובין פעילויות שתורמות באופן ישיר יותר ליצירת ערך. "שתי הפעילויות האלה חשובות", אומר לארי בייקר, מנהל בכיר בביקורת פנימית, ניהול סיכונים ותכנון אסטרטגי בעיריית אוקלהומה, "אפילו כאשר ההנהלה משוכנעת שהארגון עושה את כל האפשר להבטחת האפקטיביות של תהליכים, מבקרים פנימיים עדיין צריכים לערוך ביקורת עצמאית על הבקרות שמאפשרות להנהלה להרגיש בנוח".

עם זאת, זמן ומשאבים הם מוגבלים, ומבקרים פנימיים ששואפים להיות יועצים אמינים לארגון חייבים להבטיח שהמאמצים שלהם מספקים מקסימום תמורה להשקעה. חייבים להיקבע סדרי עדיפויות עבור חלק מהמבקרים הפנימיים, והגדרת סדרי עדיפויות טעונה מבט מרענן על מה שחשוב בעסק.

זיהוי הסיכונים "הנכונים"

ביל ווטס, שותף בקראו הורוואף בקולומבוס אוהיו, נזכר שלפני כעשור הגישה לקביעת "מה לבקר" לא הייתה מעמיקת מחשבה כפי היום. מבקרים נהגו להיות מאוד מובנים וחוזרים על עצמם עד שנחקק חוק סרבנס אוקסלי (2002) שבאופן עקיף גרם לחברות לבחון מחדש את מבנה הבקרות וכיצד לשפר בקרות, והוביל לאבולוציה בתחומים אחרים.

"מבקרים פנימיים היום חייבים לחשוב באופן רחב וחוצה ארגון", מציין ווטס, "היכן מתמקדת האסטרטגיה של הארגון? מהן היוזמות המרכזיות של הארגון? והיכן הכסף מושקע? מענה לשאלות אלו יאמר לך היכן צריכים מבקרים פנימיים להתמקד".

לדברי בראד איימס, מבקר פנימי באוולט פקרד בפאלו אלטו, קליפורניה, יש שאלה נוספת שיכולה לסייע למבקר פנימי בזיהוי הסיכונים הנכונים שאליהם עליו לכוון: מי נושא באחריות לאסטרטגיה מסוימת? "ברגע שאתה יודע זאת, אתה יכול לבנות יחסי עבודה אותנטיים ולהפוך אותם ל'בעלי העניין' שלך", הוא מסביר, "שאל אותם מה הם רואים שיכול למנוע מהם להגשים את יעדי האסטרטגיה. התחלת הדיון בסיכון מייצרת שקיפות כך שהם לא יעריכו אותו ביתר או יחששו ממנו, ותקבע מראש כיצד השותפות תחזק את האסטרטגיה העסקית. הקשר הזה יסייע להם לחוש בטוחים יותר לגבי הסיכון. יפחית את הסבירות לאפשר לסיכון לגרום להם שלא ליישם את האסטרטגיה".

במרבית הארגונים, באחד מתחומי המיקוד מעורבת טכנולוגיה. כל הארגונים חייבים ללמוד ליישם באופן אופטימלי את הטכנולוגיה, ואין הכוונה רק לטכנולוגיה המאפשרת יישום פרוצדורות ומתן שירות ללקוחות, אלא לטכנולוגיה שבתהליך העסקי מסייעת להתייעלות ואפקטיביות. הרבה מאוד מהאסטרטגיות של ארגונים כוללות יעדים ספציפיים הקשורים לטכנולוגיה. זהו סימן מובהק לכך שהמבקר הפנימי צריך להתמקד בה.

עוד חשוב שמבקרים פנימיים יבינו שאפילו כשהם מתמקדים ביוזמות אסטרטגיות, הם חייבים לשמר הרבה מהפעילויות הנהוגות בביקורת, כגון בדיקת הפרדת תפקידים, פוטנציאל להונאות, דרישות רגולטוריות ובחינת עסקאות. ועדיין, איימס מציין, אפילו פעילויות של ביקורת מסורתית יכולות וצריכות להיות מוכוונות אסטרטגיה.

הקשר לסיכונים

הגרסה האחרונה של "Enterprise Risk Management – Integrated Framework" של ועדת ארגוני נותני החסות (,(coso מתארת תוכנית לניהול סיכונים כולל (ERM) הקשורה במידה רבה לבקרות. בין אם מבקרים פנימיים משתמשים ב-COSO ERM  להנעת ביקורת על פעילות אסטרטגית, ובין אם הם בונים את מסגרת העבודה שלהם על בסיס תפיסותיהם וניסיונם, ווטס מזהיר מפני בחירה סלקטיבית של נושאים. התמקדות רק בחלקים מסוימים של העבודה בזמן שמתעלמים מחלקים אחרים, עשויה להוביל לעיכוב בהשגת היתרונות שבתהליך וייתכן שאף לאובדן הזדמנויות. התבוננות הוליסטית ורחבה יותר שמתיישרת עם תוכנית ניהול הסיכונים של הארגון והאסטרטגיה, מקלה על מבקרים פנימיים בהבנת האסטרטגיה עצמה ובתפקידם בפעילויות המרכזיות, שמבחינה עסקית הן קריטיות להשגת האסטרטגיה.

אין הכוונה שביקורת פנימית שמתמקדת ביעדי הארגון כפי שהם מתוארים באסטרטגיה, משפרת באופן אוטומטי את ניהול הסיכונים בארגון. "השאיפה היא שכן, אך זה רחוק מלהיות כך", אומרת שרלוטה לופסטרנד היגלם, מבקרת פנימית ראשית בלאנספורסאקרינגאר בשטוקהולם. "אם אין יעדים אין סיכונים, והדבר החשוב הוא לזהות היכן נוצר ערך וכיצד הוא עלול להיות מושפע מאירוע לא רצוי או להשתפר, אם אנו מסוגלים לבטא במילים כיצד ניתן לזהות אותו". הצגת האופן שבו היעדים משפיעים על הערך ועל הסיכון בתחומים אחרים יכולה להיות מועילה מאוד, בדיוק כמו הצבת היעדים כקישור בין תוכנית הביקורת (לרבות פעילות ייעוץ של הביקורת) לתוכניות אחרות של הארגון, כגון תוכנית אסטרטגית, תוכנית עסקית ודוח סיכונים.

מבקרים פנימיים נוטים להצטיין בשימוש בגישה ממוקדת סיכונים. למעשה, איימס מעריך כי ההנהלה נוטה להעריך כי הביקורת הפנימית עוסקת בציות או בסיכון. מנקודת מבטו, גישה מבוססת סיכונים היא "מאושיות היסוד של הביקורת", אך מבקרים פנימיים צריכים להיות יותר ממוקדים בהוספת ערך לעסק, ומיצוב הביקורת הפנימית כשותף אסטרטגי.

ביקורת בזמן אמת

ביטוי שנוהגים להשתמש בו כדי לאפיין את אחד האספקטים ביחסים שבין ביקורת פנימית וניהול סיכונים הוא "לבקר במהירות הסיכון". בסביבה העסקית של ימינו, סוגי סיכונים, סבירות התרחשותם ומידת השפעתם, משתנים כמעט ברמה יומית.

אם מבקרים פנימיים מתמקדים בלתמוך ביעדי האסטרטגיה, ואם המפתח להשגת היעדים הוא הבנת הסיכונים שמקיפים אותם, אז המהירות שבה המבקר הפנימי יכול לזהות את הפעולה שבסיכון חשובה. מבקרים פנימיים חייבים למצוא דרכים להישאר מעודכנים ולנקוט צעדים פרואקטיביים.

ליסה לי, סמנכ"לית ביקורת בגוגל, קליפורניה, אומרת כי בסביבה בעלת קצב מהיר, המפתח להוספת ערך של מבקר פנימי הוא לתקשר קשיים בזמן אמת. "עיסוק מוקדם עם בעלי התהליך לזיהוי סיכונים והערכת בקרות המעצבות אפקטיביות, יסייעו לספק בהירות בניהול סיכונים ברמה הגבוהה ביותר", היא מסבירה. "מעבר לכך, הערכת בשלות הבקרות יכולה לספק מידע משמעותי. זיהוי סוגי בקרות אלה יכול להתאים כאשר תהליך או מוצר מושק לראשונה. אך ככל שהתהליך או המוצר נמדד לאורך זמן, כך גם יש לנהוג בבקרות. שימוש במודל בשלות על רצף שבין 0 (מצביע על היעדר בקרות) ל-5 (מצביע על בקרות אופטימליות), יכול לסייע במקרים שבהם יש צורך בבקרות בריאות יותר.

הגישה המסורתית של תוכנית עבודה שנתית לביקורת פנימית, עשויה שלא להשתלב במהירות העסקית של ימינו. מבקרים פנימיים נאבקים לדבוק בתוכנית העבודה ובד בבד להתאים עצמם לשינוי המתמיד ולהבטיח כי המיקוד נשאר בסיכונים הקריטיים.

לי מציינת שבחברת גוגל הביקורת הפנימית מתחזקת רשימה של יוזמות ומחויבויות לתוכנית עבודה רבעונית המכוונת לסיכונים ברמה גבוה.

תהליך השינוי

עריכת שינויים באופן שבו מבקרים פנימיים מתפקדים לא תמיד תתקבל בזרועות פתוחות. בחלק מהארגונים והתעשיות, תרבות שהתבססה לאורך שנים תתקשה להסתגל לשינויים, לפחות לא בקלות או במהירות. אם הציפייה של הארגון היא לעריכת ביקורת פנימית מסורתית, מחלקת הביקורת צריכה להמשיך ולבצע זאת באפקטיביות אפשרית. תוך שהיא מבטיחה שהיא אכן מוסיפה ערך.

לי מאמינה בלתת לעבודה לדבר בעד עצמה. "ההנהלה מעריכה קבלת מידע רלוונטי ועדכני", היא מסבירה, "אם ביקורת פנימית יכולה לספק מידע שיסייע להנהלה לבצע את תפקידם טוב יותר או יסייע בהשגת המטרה, אז השינוי לא יהווה בעיה משום שהם יראו ערך בעבודת הביקורת הפנימית".

אך מה קורה אם צריך לשכנע את הנהגת הביקורת הפנימית לנקוט גישה יותר אסטרטגית בעבודת הביקורת? לפי איימס, "קשה למחלקת ביקורת להשתחרר מהשגרה ומהגישה המסורתית ללא תמיכה מהנהלת הביקורת עצמה. ייתכן שיהיו כמה בודדים שיגיעו לרמות האלה אבל אף פעם לא כל המחלקה, ואז הביקורת הפנימית לא תהיה שותפה באסטרטגיה הארגונית".

המבקר הפנימי הראשי הוא החלק החיוני. כאשר ארגון דן בסיכונים, המבקר הפנימי הראשי חייב לצעוד קדימה ולהצביע על הצורך בגישה אסטרטגית, ולהסביר את תפקידה של ועדת הביקורת. אם במסגרת ההסבר תפקידה של ועדת הביקורת מתואר תוך התמקדות בהגנה, ההזדמנות לשינוי עלולה להיות מוגבלת. ההזדמנות אף יותר מוגבלת אם המבקר הראשי בוחר שלא להקשיב להצעות המבקרים הפנימיים שלו בדבר הוספת ערך לארגון. "ייתכן שזה הזמן עבור המבקר הראשי לעבור לתפקיד הבא", מציעה הייגלם, אך מודה ש"זה כמובן קל לומר אך קשה לביצוע".

ערך – הפקת הצעות

אם נניח לרגע בצד את השאלה היכן בארגון יש לבצע שינויים פרסונליים, מבקרים פנימיים שמבינים שהרחבת המאמצים שלהם בשרשרת ערכי הארגון יכולה לסייע למחלקתם בהגדלת כיסוי הסיכונים, בחיסכון בעלויות ובהוספת ערך בר מדידה לארגון, חייבים לשאת את הדגל. למעשה, פעילות שכזאת מהווה נדבך חשוב בהשגת יעדי הקריירה שמבקרים פנימיים רבים הציבו לעצמם – להפוך ליועץ אמין. הייגלם מסבירה שכאשר סיכון הופך לערך, "הבטחה" הופכת לתובנה – שינוי שמצופה מיועץ אמין. לעצתה, "דוח המבקר הפנימי הוא לא התוצר העיקרי של עבודת הביקורת. התוצר העיקרי הופך להיות יכולתנו כמבקרים לזהות ולתאר את ההשלכות של סיכון או שילוב של סיכונים. ההבנה, הידע והיכולת של מבקרים פנימיים לתקשר בשפה העסקית, יכולים לסייע להנהלה הבכירה להתמקד ב"בנושאים החמים".

מיקוד פעילות הביקורת הפנימית ביעדים האסטרטגיים החשובים ביותר לארגון מייצר ערך – מניב הצעות. גם אם זה בראש סדר היום, אין מדובר בתפיסה חדשה לגמרי, ייתכן שמדובר בחזרה לבסיס, תפיסות ישנות שחמקו מעינינו לאורך הזמן בלהט של השלמת ביצועי המשימות ברשימות היומיות.

בייקר מציין כי "לפעמים אנו שוכחים שכל חיינו בביקורת פנימית משולבים ביעדים, סיכונים ובקרות. לפעמים אנו מתמקדים יותר בבקרות, ובפעמים אחרות פחות בסיכונים, אבל היעדים תמיד היו שם. ואם לא נעריך את הסיכונים והבקרות כשהיעדים לנגד עינינו, אז למה לעשות זאת?"

ידיעת ביניים:

מעבר לגישה אסטרטגית

מבקרים פנימיים יכולים להוביל לשינוי בתרבות הארגונית, כך שהארגון יקבל גישה יותר אסטרטגית בעריכת ביקורת פנימית. הנה כמה טכניקות שהומלצו על ידי מבקרים פנימיים שרואיינו לכתבה:

• גם בביצוע פעילויות מתחום הביקורת הפנימית המסורתית, היה אמיץ לצאת מדי פעם מחוץ לנורמות המקובלות. יחצן את התוצרים החיוביים של "הניסוי" והאופן שבו הוא הועיל לארגון. השתמש בניצחון הזה על מנת לבנות את הבא.
• נקוט גישה של "כל מסע מתחיל בצעד אחד" והתחל בשינוי קטן. כאשר מגיע הזמן מתאים, עשה צעד נוסף. המפתח הוא לעשות כל צעד בהתאם למוכנות של הארגון למסע.
• השקע יותר זמן בשיח עם לקוחות והקשב לתגובותיהם. אם אתה עורך ביקורת מסורתית כגון התאמת חשבוניות, השקע שעה בשיחה עם אנשים שמטפלים בתהליך. בדרך כלל ניתן ללמוד יותר משמיעה מאשר מצפייה. המידע הזה עשוי לסייע לך בהרחבת נושאי הביקורת.
• לטש את ה"כישורים הרכים" – אלו יודעים לשאול שאלות טובות, לבסס קשרים (בתחומי אי התלות והעצמאות), להאזין בזהירות, לסכם בתמציתיות, הם יותר יעילים בחשיפת האמת ועריכת תוצרים משכנעים.
• חמש עצמך במומחיות לפני ביצוע פעולות. בסביבה של היום יש יותר לחץ לעשות יותר בפחות, להוסיף ערך ולהפגין פריון. זה עשוי לגרום למבקרים פנימיים לצלול לפעילויות שהם לא מכירים לגמרי. אל תעשו את הטעות הזאת. היו מוכנים. ערכו מחקר, קבלו הכשרה מתאימה, ובקשו סיוע של מומחים כאשר יש צורך. אם אתם מנסים משהו חדש, דעו כי יכולתכם לקבל הזדמנות נוספת תלויה בהצלחת הניסוי הראשון.
• אל תפחד מכישלון – לא כל מאמץ יוביל להצלחה, אך זאת לא יכולה להיות סיבה לוותר. יש לפתח כושר התאוששות מלימוד מכישלון והתקדמות הלאה.

אודות הכותב/ת

ג'יין סגו