כלים בין-אישיים להשלמת עבודתו של המבקר הפנימי

התסכול: … אז עשינו ניתוח מדוקדק של הנושאים טעוני השיפור בארגון, כתבנו דוח והגשנו לוועדת הביקורת. הוועדה גם אמרה "רוצה אני", ואישרה את ההמלצות. לאחר X זמן ביצענו בדיקה חוזרת, ואבוי, דוח הביקורת נשאר באותו העובי. חלק גדול מהסעיפים שהמלצנו לשנות, לא שונו, או שונו ולא יצרו את השינוי שרצינו ליצור. המנהלים נשארו עם הבעיה, ואנחנו נשארנו מתוסכלים.

האתגר: כיצד ניתן לחזק את השינוי עליו אנחנו ממליצים, על מנת שייושם הלכה למעשה?

מטרתו של מאמר זה הינה לתת כלים למבקר הפנימי לעזור להנהלה ביישום המלצות ביום שאחרי קבלת דוח הביקורת,  לעמוד על הסיבות האישיות והארגוניות שבעטיין המלצות לא מיושמות ולתת מספר כלים פשוטים שיסייעו להפוך המלצות למציאות ארגונית.

חלק מהכלים שנציג מיועדים לשימוש ישיר של המבקר עצמו, בסגנון "כיצד להציג את הדברים, כדי ליצור מינימום אנטגוניזם", וחלקם – לצורך ביצוע "חניכה" למבוקר, כיצד האחרון יכול להגביר את הסיכויים שההמלצות אכן ייושמו. נחיצותם של האחרונים נובעת מהעובדה שכדי "לרתום" את המבוקר לשינוי, לא מספיקה הגשת דוח כתוב. תחת זאת הגישה המומלצת היא זאת ההופכת את המבוקר לשותף אקטיבי הבוחן ביחד עם המבקר את הממצאים וההשלכות ומגבש, שוב יחד, דרכי פעולה אפקטיביות יותר לצורך הפחתת הסיכונים שזוהו והטמעת שינויים, ככל שיידרשו.

חשוב להדגיש: מטרת המאמר אינה להפוך את המבקר הפנימי ליועץ ארגוני. לכל מקצוע יש את המקום שלו, המיומנויות והגישה המתאימים. עם זאת, גם המבקר יכול לעשות שימוש בכלים מתחום מדעי ההתנהגות, ולהעצים את המבוקרים בדרכם לעשות שינוי.

אז בואו נדבר קצת על שינוי, או ליתר דיוק בלשון מקצועית  על "ההתנגדות לשינוי". מבחינתנו, בין אם אנו יועצים ארגוניים או מבקרים פנימיים – עשינו את מלאכתנו. אנו מאתרים את הבעיות, נותנים את התובנות שהפקנו, מספקים את ההמלצות, ומחכים שהשינוי יקרה. הם – איתם הבעיה. הם לא מבינים את נחיצות השינוי, הם לא מפנימים עד הסוף למה התכוונו, הם דבקים בנהלי העבר, ולא "נותנים צ'אנס" למשהו חדש. למה זה קורה?

Bridges (1996) (1) מספק לנו הסבר. שינוי מורכב משני מושגים, אותם אנחנו כורכים בטעות יחד. ה-Change הוא האירוע, האובייקטיבי, הנקודתי, החד-חד ערכי. ה-Transition הוא כל מה שקורה לנו כאינדיבידואלים, לנוכח ה-Change. בניגוד ל-Change, ה-Transition הוא סובייקטיבי, אישי, תהליכי, והאפור בו מרובה על השחור והלבן. נדגים זאת על אירוע ארגוני-חיובי, הפעם: מנהל מדרג נמוך יחסית  התקדם ומונה לתפקיד מנהל ביניים. אנחנו מוצאים אותו שוקע בשוטף, עושה micro management למנהלים שתחתיו, לא משחרר ולא מעצים. ה-Change הוא ברור, ואפילו חיובי – הקידום הניהולי. ה-Transition מעט יותר בעייתי. המנהל שקיבל זה עתה את התפקיד מבין שהציפיות ממנו גדלו, הוא מפחד שלא ידע למצוא את האיזון בין דיבור בגובה העיניים של כפיפיו החדשים לבין לדרוש ולתבוע, הוא חושש שהעמיתים שלו לשעבר לא יפרגנו לו. הוא נזכר במנהל שהיה לו כעובד, שלא הצליח להחזיק מעמד בתפקידו ועזב אחרי שלושה חודשים. את כל הדברים האלה הוא חווה פסיכולוגית, ונכנס לתהליך ארוך וסובייקטיבי, שבסופו יעבור את השינוי. בכל מקרה, ברור שאנחנו לא מדברים פה על משהו נקודתי, אובייקטיבי וקצר.

בצורה דומה ובהשלכה לעבודת הביקורת, כשאנחנו מגישים את ההמלצות שגיבשנו, אנחנו רואים את ההמלצות האובייקטיביות, הנקודתיות, הברורות, ופחות רואים את חלקו של הקרחון שנמצא מתחת למים: את חששם של אלה שאמורים ליישם את המלצותינו , חששות מאי-ידיעה של המצב החדש, מהצורך להתעמת עם העובדים שלהם, על הצורך הלא קל לשנות פרקטיקות ,חלקן פסולות, אך שהפכו לנוהג בחברה, משינוי סדרי עולם שמוציא אותם ואת העובדים שלהם מאזור הנוחות. מושאי ההמלצות חוששים להיפרד מהמוכר והידוע ומפחדים להיכשל בהטמעה. שלא לדבר על פחדם מ-shaming או התבזות בפני מנכ"ל' או דירקטוריון. תגובות אלו הן טבעיות ואנושיות!!

אז מה עושים? Kotter (2005) (2) מדבר על שמונה שלבים בדרך להטמעת שינוי בארגון. לא נתעכב על כל השמונה, אבל כן נדגיש שניים מתוכם: תחושת דחיפות ויצירת קואליציה מובילה. בתחושת הדחיפות, הכוונה היא להבין מדוע דרוש השינוי, מה יקרה אם לא נשנה? לדוגמא, עובדים העוסקים במתן שירות יגידו "מעצבן כל פעם להרים את הטלפון ולהגיד: 'חברת X שלום, מדבר שלמה, במה אוכל לעזור? הרבה יותר פשוט להגיד 'הלו'". מסיבה זו הם מתנגדים לשינוי. לעומת זאת, אם הם יבינו את ההשלכות, שהסטנדרט של מתן שירות בעולם השתנה, ושאם לא נעמוד כארגון בסטנדרטים החדשים, אולי לא תהיה לנו עבודה בתוך שנה, אז תחושת הדחיפות והנחיצות האישית של אותו עובד אל מול השינוי תהיה אחרת.

שלב הקמת הקואליציה, שגם עליו מדבר Kotter, מסביר שאדם אחד לבדו לא יוכל להוביל את השינוי, גם אם הוא המנכ"ל. הוא פשוט לא יכול להגיע לכל אחד מהעובדים. גם אם יוריד הנחיה מלמעלה, העובדים שלא באמת מאמינים בצורך בשינוי, פשוט יקיימו את ההנחיה מן הפה ולחוץ, ללא מעורבות  והטמעה מלאה, או אף ינסו למצוא מנגנונים עוקפים. לא מכבר, התבשרנו על ארגון שכולנו מכירים, שעל מנת  לעמוד במשימה ולהוריד את אחוזי הפשיעה, דאג שאזרחים לא יגישו תלונות. כלומר הקשה על מגישי התלונות, וראו זה פלא: כמות התלונות– כמדד לפשיעה – ירדה פלאים. הפשיעה, דרך אגב, נשארה אותו הדבר.

אם כך, כדי שההמלצות שנתנו יהפכו למציאות ארגונית שני הכלים הראשונים אותם נרצה לאמץ, הינם: 1. יצירת תחושת דחיפות – העובדים שמיישמים את השינוי צריכים להבין מה יקרה להם אם השינוי לא יקרה. איך הדבר ישליך לרעה על מציאות העבודה שלהם. כיועץ, אני נוהג לעבוד לפי עקרון אמיל"י, או בעברית פשוטה – "אני מה יוצא לי מזה?". את העובד לא מעניינות ההשלכות של ההמלצות על ה-CFO או המנכ"ל, מעניינות אותו ההשלכות עליו. אם העובד יבין שיישום השינוי יוריד את רמת התלונות שהוא מקבל, או את העוצמה שלהן, הוא יטה ליישם את השינוי.

הכלי השני הוא הקמת קואליציה. כשהמבקר הפנימי מוסר את ההמלצות שלו, רצוי שיציע למבוקר להקים קואליציה שתוביל את השינוי בארגון. משימות הקואליציה יהיו: להתוות את דרך הפעולה לשינוי, לשגרר (מלשון שגריר) את התהליך בפני הארגון, לדווח על בעיות בהטמעה, ולוודא שהתהליך נשאר במקום גבוה בסדר העדיפות הארגוני.

קואליציה מובילה טובה, מורכבת בדרך-כלל מדמויות ארגוניות משמעותיות, עובדים הנתפסים כמובילי דעת קהל, מוכרים כבעלי יושרה, ומנהיגים לא פורמליים, והכי חשוב, שיתחברו לנושא ולהמלצות המוצגות. מומלץ שקואליציה זו תהיה חוצת דרגים ניהוליים, ותכלול גם עובדים, דבר שיגביר את אמינותה בעיני העובדים המיישמים את ההמלצות. לאחר שהארגון אייש את הקבוצה, יש לבנות אותה כצוות, לתת לה עצמאות בבחירת דרך ההגעה למצב הרצוי (ראו למטה "מטרה לעומת מטלה"), ולבנות תכנית פעולה הכוללת בקרה ומעקב תקופתיים (לא כעבור שנה…).

הכלי השלישי שאליו אתייחס במאמר זה  הוא הכלי של מטרה לעומת מטלה. ניקח לדוגמא את לירון, מנהל צעיר של צוות מפתחים. כבכיר המתכנתים, הוא המנוסה מכולם, והוא מנחה את עובדיו בדיוק מה צריך לעשות. נותן להם את כל המטלות. הבעיה היא עם המוטיבציה. העובדים שלו מתלוננים שהוא עושה להם "מיקרו-ניהול", יושב להם מאחורי הכתף, ולא נותן חופש פעולה וכר ליצירתיות. שניים כבר עזבו, והשלישי בדרך. נניח שלירון היה מגדיר לעובדיו את המטרות, במקום את המטלות. לדוגמא, שחרור גרסה מספר 2.1 עד לתאריך 3/5, עם תיקון של שני הבאגים המרכזיים. פתאום הדרך לא מוגדרת על ידי המנהל, אלא רק היעד אליו נרצה להגיע. העובד לוקח על עצמו יותר אחריות, מתקדם עצמאית ופונה למנהל לייעוץ רק כאשר הוא נתקע, ומי יודע, אולי אפילו מוצא דרך יותר יצירתית לפתרון. מה שבטוח הוא שבשיטת המטרה, בניגוד לשיטת המטלה, העובד מועצם, ובאורח פלא, גם לירון פתאום מתפנה לתכנון, ל-Networking , ואולי אפילו יכול לקחת את החופשה השנתית שמחכה לו שנתיים.

כיצד הדברים מיתרגמים לעבודתו של המבקר הפנימי? גם המבקר הפנימי יכול בטעות להשתמש בגישה של "מטלות": וכך לוותר על שיחת סיכום ולכתוב דוח ביקורת חריף הקובע בדקדקנות מה על כל מבוקר לעשות. מצד שני, המבקר יכול לעבוד בשיטת המטרות. במסגרת שיחת הסיכום לכנס את המבוקרים, להעלות בפניהם את הבעיות שמצא, להציג את המצב הרצוי מבחינתו, ולשאול אותם: "כיצד אתם חושבים שניתן לתת מענה לממצא? כיצד, לדעתכם, ניתן להפחית את הסיכון? אילו שינויים, יגרמו לדעתכם לאפקט החזק ביותר?". הוא מעלה את המלצותיו ומבקש מהמבוקרים להעלות את המלצותיהם. מדיון משותף כזה, רק טוב יכול לצאת לארגון. בצורה מקבילה, הוא יכול לייעץ למבוקר להניע תהליך דומה עם עובדיו, כדי לייצר איתם את המחויבות שתידרש להובלת השינוי. או בצורה פשוטה: "מעורבות שווה מחויבות".

הבה נציג מקרה מבחן הממחיש את הנושא: במחלקה בבית חולים איתה עבדתי, הייתה בעיה של סטנדרטים לא-אחידים בכל הקשור להתנהלות אל מול לקוחות, ובין העובדים לבין עצמם. מנהלת המחלקה ואני כינסנו את העובדים, תיארנו להם את המצב ואת ההשלכות הבעייתיות מבחינתם. לדוגמא, אחד מהעובדים מספק למשפחה של חולה שירות שאסור לו לתת (כניסה למטבחון להכנת קפה). במשמרת הבאה, אותה המשפחה מתלוננת בפני עובד אחר, שלא נתן להם גישה למטבחון: "קיבלנו אתמול מהחבר שלך, למה אין לך לב?". לאחר מכן, שאלנו את העובדים, "מה הייתם רוצים לראות כסטנדרט פעולה שגם ירים את הרמה במחלקה, וגם יגן עליכם כעובדים?" העובדים העלו נושאים כמו: חלוקת תרופות ע"י כל אנשי הצוות, שמירה על זמני הפסקות ע"י כל חברי הצוות, איסור כניסה של בני משפחה לחדר צוות או למטבחון, ודיווח בכתב של כל אירוע חריג. נסו לחשוב מה היה קורה אם אנחנו היינו מנחיתים את הדברים, במקום שזה יבוא מהם? מה הייתה המחוייבות שלהם אז?

הכלי הרביעי והאחרון אותו אציג, כדי לסייע למבקר להעביר את הממצאים וההמלצות עם מקסימום סיכויי היתכנות ומינימום אנטגוניזם נקרא "זה לא אישי". בתקופת עבודתי באינטל, כמנהל משאבי-אנוש, נהגנו להגיד "Attack the Issue, not the `Ish-`".  ובעברית:  בחן את הנושא ולא את הנשוא-האיש האחראי. כאינדיבידואלים, קשה לנו לקבל מסמך ביקורת הממוקד בנו, וקל לנו יותר להתעסק במסמך המדבר על תהליכים או דפוסי התנהגות-פעולה. קיים שוני בין להגיד "שמואל ודני לא מעבירים דיווחים להנהלה כנדרש" לבין להגיד "ההנהלה לא מקבלת את הדיווחים בזמן אמת, וכתוצאה מכך נוצרות תגובות שגויות ומאוחרות לבקשות לקוח". אם אנחנו רוצים לגייס שותפים, ולא אויבים, מוצע לדבר בדוח הביקורת על תופעות ותהליכים ולא על אנשים. את האנשים שאמורים לתקן את הבעיה נוכל לכלול בטבלת יישום ההמלצות בסופו של הדוח, יחד עם המשימות ותאריך היעד. בחברות רבות איתן עבדתי, לקח שנים להפוך תחקירים מאקט של חיפוש אשמים לאקט של למידה. אבל ברגע שהובהר שמדובר בלמידה, והגרדום הועבר מכיכר העיר למחסן הגרוטאות, אנשים הפסיקו להסתיר ולטייח, הדיונים הפכו למועילים-קונסטרוקטיביים יותר, וסיכויי ההיתכנות של יישום ההמלצות עלו פלאים.

לסיכום, בפראפראזה על הפתגם "אנשים קונים מאנשים", הרי שמי שמיישם את השינויים עליהם אנחנו ממליצים הם אנשים. לאנשים אלו יש רצונות, פחדים, שאיפות ומאפיינים אישיותיים שונים. בעזרת ארבעת הכלים דלעיל:

1. יצירת תחושת דחיפות.
2. המלצה ליצירת קואליציה מובילת שינוי.
3. מטרה לעומת מטלה.
4. זה לא אישי.

ניתן להפוך את העובדים למיישמים פעילים של השינוי, שמבינים מה יקרה אם לא יתחולל השינוי, שמיישמים את הניסיון, הידע והתובנות האישיים שלהם, שיודעים להגדיל ראש ולהציע הצעות נוספות וטובות יותר להטמעה של השינוי שרצינו. הדבר לא הופך את המבקר הפנימי ליועץ ארגוני, אלא רק מעשיר את ארסנל הכלים בהם הוא יכול להשתמש.

כשהמבקר הפנימי ישאל את עצמו ואת המבוקר שאלות פשוטות כמו:

1. "האם אני חייב לפרט כל אחת ואחת מהמטלות, או שאני יכול להציג מצב רצוי בקווים כלליים, ולשתף את המבוקר בחשיבה על הדרך להשגתו?"
2. "כיצד עוזרים לעובדים להבין את ההשלכות שייגרמו מחוסר שינוי?"
3. "מי, חוץ ממך, יכול לסייע בהובלת מהלך כזה?"
4. "היכן ניתן לאפשר לעובדים חופש פעולה בהתווית הדרך אל היעד אותו הגדרנו?"

זאת, בעוד הוא שומר על אובייקטיביות ועל כך שמדידת השינוי הסופית תתבצע על ידי המבקר, הוא יוכל להפוך את המבוקר לשותף מעורב, ולשפר את הסיכויים להצלחת השינוי עליו המליץ.

 ביבליוגרפיה:

1. Bridges, William R., (1996), Surviving Corporate Transitions, William Bridges & Associates
2. Kotter, John P. (2005), Leading Change, Harvard Business School Press.

אודות הכותב/ת

דן נתניהו