יישום תפיסת AGILE בעבודת הביקורת
האתגר
הסביבה העסקית משתנה במהירות. ה-Disruption בכל תחום בתעשייה נוכח כבר היום או נמצא מעבר לפינה. הסביבה העסקית החדשה דורשת מארגונים זריזות בזיהוי השינויים על מנת להצליח להתמודד עימם בהצלחה. גם הזמן והתקציב הם תמיד משאבים שבחוסר, בפרט כשחלק מהמשימות הלא מתוכננות משבשות את התכנון המוקדם. עם דרישות מתגברות ומשאבים מוגבלים, מערך הביקורת ניצב בפני אתגר משמעותי – עליו להמשיך להיות רלוונטי, לעמוד בקצב השינויים ולהציג ערך מוכח לפעילותו. האתגר גדל כאשר רבים מהלקוחות של מערך הביקורת, הארגונים עצמם, עוברים לעבוד בשיטת אג׳ייל.
Agilityהיא היכולת להסתגל במהירות ובקלות לשינויים (Agile תורגם ל״זריז+גמיש = זמיש״). המונח אג׳ייל מתייחס לתפיסת עולם ניהולית, המאפשרת לעובדי הארגון לשתף פעולה באופן אפקטיבי ויעיל בביצוע פרויקטים מורכבים בסביבה דינמית, כך שיתאימו לדרישות העסקיות המשתנות. תפיסה זאת, שהפכה לתפיסת הניהול השלטת בעולם הטכנולוגיה וה-IT, התפשטה לתחומים רבים נוספים, ובהם ציוד רפואי וביטחוני, תעשיית הרכב, הבנקאות ועוד.
השיטה תופסת כיום מקום מרכזי גם בעולם הארגוני והעסקי, כחלק מ-Enterprise Business Agility (EBA). ארגונים מובילים בעולם, ובהם אינטל, גוגל, נטפליקס ופיליפס, אימצו תפיסה זאת מקצה לקצה ביחידות ארגוניות שונות ובעולמות תוכן רבים. גם בארץ גופים מובילים נמצאים בתהליך של אימוץ שיטת החשיבה האג'ילית.
חדשנות זאת לא פסחה גם על מערכי הביקורת הפנימית בעולם: בבנקים Barclays) ,ING, Citi-Bank), בחברות ביטוח Aviva) ו-(RSA ובחברות שונות (Delta Airlines, Deutsche Telekom) הטמיעו בהצלחה רבה את התפיסה האג'ילית בביקורת הפנימית, ודיווחו על שיפור ביעילות ובפרודוקטיביות, על עלייה באיכות התוצרים, ועל עלייה בשביעות הרצון ובשיתוף הפעולה.
על השיטה
תפיסת ה-Agile מאפשרת להטמיע אלטרנטיבה יעילה לשיטת הביקורת המסורתית. התפיסה דוגלת בהבאת ערך מוקדם ובהפחתת הסיכונים הטמונים בהליכים או פרויקטים מורכבים (ומבחינתנו דוחות ביקורת), בין היתר על ידי חלוקת תהליכים ארוכים למספר סבבים קצרים יותר (איטרציות), תוך יצירת מעורבות רבה ומשמעותית של הצד העסקי בתהליך, בדגש על תקשורת ושקיפות (הן פנימית בתוך הצוות האג׳ילי והן מול הצד העסקי ובעלי העניין). המטרה של התהליך היא להשלים מהר ככל האפשר את המשימות שמביאות ערך מרבי. במקרים רבים הערך הוא הקטנת הסיכון במיזם.
תובנה זו מביאה את התפיסה האג׳ילית ממש עד לפתחו של עולם הביקורת, ועימה את שינוי צורת ההתנהלות של חוליית הביקורת. התרשים הבא מדגים את המעבר מתהליך מסורתי לתהליך איטרטיבי מהיר:
כך למשל, במקום השיטה המקובלת של תכנון ארוך ומפורט לשם בניית מסגרת ושיטת עבודה בתחילת הדרך, לרוב ללא שיתוף הגורם המבוקר, שיטת ה-Agile דוגלת בתכנון מצומצם יותר תוך דגש על הרכיבים העיקריים והבאת ערך מוקדמת,
ותוך מעורבות של הגורם המבוקר ומקבלי ההחלטות הרלוונטיים כבר בהליך הבנייה והאישור של מסגרת העבודה. בעוד שהשיטה המסורתית דוגלת בהליך ביקורת אחד ארוך ומתוכנן מראש, הרי שב-Agile הליך הביקורת מחולק למספר סבבים קצרים, המאפשרים לייצר במהירות יחסית מספר תוצרים או הצלחות קטנות (Quick wins), ועדכון היקף הדוח וכיווניו בהתאם לממצאים בדוח ובהתאם לצרכים נוספים של הארגון.
שיטת העבודה
ראשית, הבהרה: שיטת העבודה המפורטת להלן יושמה ביעילות בגופי ביקורת גדולים ובינוניים, אך גם ביחידות ביקורת קטנות יותר ואף קטנות מאוד (עד שלושה אנשים). העקרונות שיפורטו להלן של הידוק העבודה המתודית, כלומר עבודת צוות (ככל שניתן על פי גודל היחידה) ופירוק הדוח וציר הזמן הם הכרחיים (הגם שלעיתים קרובות חלקם מיושמים בצורה טבעית) ומאפשרים הבאת ערך מוקדמת ותפוקות גדולות יותר.
השיטה מבוססת על גישת "הפירוק".
הפירוק מחולק לשלושה רבדים שונים:
- "פירוק" היחידה/מחלקה – התפיסה דוגלת במעבר לעבודה בצוותים, כאשר בתחומי הביקורת המלצתנו היא על
7-4 אנשים בצוות. הצוות אינו "חוליית הביקורת" שבנויה בדרך כלל ממבקר אחד או שניים. אבל תפיסה זו אינה מחייבת שינוי ארגוני מאחר שהצוות הוא צוות וירטואלי. בניית צוות קבוע שעובד יחדיו הוכחה כמשפרת את היעילות והאיכות של התוצרים. צוות כזה מאפשר ראייה רחבה יותר של היבטי הביקורת ויוצר חיבור חברתי חזק. הצוות מטפל בכל הנושאים הקשורים אליו: גם בדוחות ארוכים וגם במשימות שוטפות, תוך איזון פנימי צוותי. - "פירוק" של דוח הביקורת – דוח הביקורת מהווה פרויקט משמעותי בפני עצמו, שנמשך בין שלושה חודשים לחצי שנה או יותר. התפיסה האג'ילית דוגלת בפירוק של פרויקטים ארוכים ומורכבים כאלו למקטעים שמביאים ערך שלם. פירוק כזה מקל על הביצוע והעמידה במשימה ומאפשר ניטור ובקרה טובים יותר על התקדמות העבודה והסטטוס שלה, וגם מאפשר לעצור משימת ביקורת שהביאה כבר ערך ולעבור למשימה דחופה אחרת, לפי שיקולים ארגוניים. משימות אלו מרוכזות במה שנקרא בשפה האג'ילית "בקלוג" (Backlog), כלומר רשימה מרוכזת ומתועדפת של כל המשימות בפרויקט. הבקלוג מתעדכן באופן שוטף, והמשימות שהוא מכיל מתועדפות מעת לעת בהתאם לערך, למאמץ ולסיכון שלהן. פירוק דוח הביקורת למשימות ומשימות משנה ולבניית הבקלוג הוא משימה לא פשוטה, ומהווה את אחד האתגרים המרכזיים ביישום התפיסה האג'ילית.
- "פירוק" ציר הזמן – התפיסה האג'ילית מחלקת את ציר הזמן לפרקי זמן קבועים (לרוב – שבועיים). לפני כל איטרציה כזו מבוצע הליך של תכנון, על מנת לקבוע את סל המשימות שיכללו באיטרציה. במהלך האיטרציה, מבוצעות פגישות סנכרון קצרות ומעקב אחר התקדמות העבודה/עיכובים בעבודה, ובסיום האיטרציה מועברים תוצרים בעלי ערך לבעלי העניין ומבוצעת למידה (תחכים) כדי ללמוד ולהשתפר באיטרציה הבאה. האיטרציות מייצרות את המסגרת והקצב (cadence) לעבודה האג'ילית.
בעזרת הפירוקים השונים ניתן להשיג גמישות גם מעשית וגם מחשבתית. למשל, ניתן לבחון את התאמת התכנון המקורי למצב בפועל ולבצע התאמות במידת הצורך.
שיטת העבודה משקפת שלושה עקרונות יסוד של התפיסה:
- העיקרון הראשון הוא העצמת הצוות. בעולם שבו הערך של הארגון הוא במידע שקיים בארגון, העצמת הצוות מאפשרת שימוש מיטבי במידע על הארגון: התהליכים, הבעיות, הלקוחות והנתונים. הפתרונות הטובים ביותר יכולים לבוא בעיקר מהאנשים שעושים את העבודה: הצוותים. בה-בעת תפקיד המבקר הראשי מועצם כסמכות מקצועית במקום כמי שמטפל בבעיות שוטפות.
- העיקרון השני הוא הבאת ערך מהירה. בהתאם לתפיסה האג'ילית, מטרת דוחות הביקורת היא להביא ערך לארגון, ולא רק לשם עמידה בדרישות הרגולטור. לכן התפיסה דוגלת בהשאת ערך כבר בתום המשימה הרלוונטית במקום בסיום הדוח, ובבחינה מתמדת של המשימות ותיעדופן בהתאם לערך הרב ביותר שהן מביאות.
- העיקרון השלישי הוא שיפור מתמיד. הרעיון של ״ארגון לומד״ אינו חדש. בשיטה האג׳ילית הלמידה היא תהליך שגרתי והפקת הלקחים ברמות השונות מובנית לתוך השגרה של הצוות ושל הארגון. כך למשל, בסוף כל איטרציה, כמו גם בסופו של כל דוח ביקורת, הצוות מבצע הליך של תחקור וחשיבה על דרכים לשפר (או לשמר) את אופן עבודתו.
למה זה טוב?
כפי שניתן לראות, מרבית עקרונות התפיסה הם אינטואיטיביים והגיוניים. לכן נתקלנו בלא מעט מקרים שבהם יחידת הביקורת כבר מיישמת חלק, ואפילו חלק ניכר, מעקרונות התפיסה האג'ילית. עם זאת, ערכו של "הצעד הנוסף", כלומר המעבר מהליך שבחלקו הוא אינטואיטיבי למהלך תפיסתי-תורתי סדור, הכולל בחובו תפיסה ניהולית מגובשת, הטמעת סט ערכים אג'ילי ויישום של הכלים והמתודולוגיות של התפיסה, הוא זה שמאפשר לרתום את יתרונות התפיסה ולמקסם את הערך שהיא מביאה.
הניסיון בעולם בהטמעת מתודולוגיית ה-Agile במערכי הביקורת, מוכיח כי הטמעת תפיסה זאת מביאה לשיפור בערך שמייצר מערך הביקורת לארגון בכללותו, וגם משפר את מערך הביקורת עצמו.
השיפור מתבטא בכמה היבטים עיקריים:
- קיצור זמני פרסום דוחות הביקורת והשאת ערך מוקדם ככל האפשר.
- תוצרים ממוקדים, איכותיים ובעלי ערך והשפעה רבים יותר.
- יצירת אמון ומיצוב צוות מערך הביקורת כ-Trusted Advisor של המבוקרים והנהלת הארגון.
- הגברת מחויבות ושיתוף פעולה מצד בעלי העניין.
- שיפור בתחושות צוות הביקורת הפנימית.
- שיפור היכולת להגיב מהר ונכון לאתגרים העסקיים ולמיקוד הארגוני המשתנה.
- חיסכון בכסף ובמשאבים.
- יכולת לעבוד מול ארגון שמשתנה או שעובר לאג׳ייל בעצמו – מיצוב צוות הביקורת כרלוונטי ותורם לתרבות החדשה.
- יכולת לדייק את התהליכים האג׳יליים בארגון, כך שהשינוי יתרום להקטנת סיכונים.
נשמע פשוט, איך עושים?
המעבר לשיטת ניהול ולחשיבה האג׳ילית הוא שינוי תרבותי הדורש מנהיגות והבנה ברמת המבקרים הראשיים, אך חשוב שהוא יחלחל ויכלול גם את ראשי הצוותים ועובדי הביקורת – המבקרים. במהרה גם לקוחות הביקורת נחשפים לתפיסה וחווים שינוי. חלק מיחידות הביקורת כבר ראו את היתרונות בעקרונות התפיסה ועשו, בין בידיעה ובין מכוח האינטואיציה, מהלכי שינוי אג'יליים באופן העבודה או בשיטות העבודה של היחידה שלהם.
