חוויות מביקורת אג'ילית חלוצית

שיתוף ב facebook
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב whatsapp
שיתוף ב email

יותר מחובר, יותר דינמי יותר ממוקד

נאוה חלמיש ראש ענף תהליכים ורגולציה – חטיבת הביקורת הפנימית בנק לאומי.

בר וייס-סלהוב ראש ענף ביקורת תשתיות, תהליכי IT ודיגיטל – חטיבת הביקורת הפנימית בנק לאומי.

מי מאיתנו לא רוצה כל הזמן להמציא את עצמו מחדש? כולנו רוצים להיות חדשניים יותר, רלוונטיים יותר, משפיעים יותר, אפקטיביים יותר, קשובים יותר, מחוברים יותר. בקיצור, יותר! אחת הדרכים שאנחנו מנסות ליישם, וכבר אפשר להתחיל להרגיש את ההשפעה שלה על הביקורת שלנו, היא הגישה האג'ילית. ולא תאמינו, גם לקורונה יש חלק בהצלחה…

תזכורת קצרה, המתבססת גם על מאמר מאת דרור צ'רניק ואמיר שמרלינג שפורסם בגיליון 11:

תהליך הביקורת בגישת האג'ילית מחולק לצוות המקיים שיחות יומיומיות על התוכניות וביצוען; ועל ספרינטים – בדיקות ממוקדות של שבוע-שבועיים תוך סיכום הממצאים עם הגורמים המבוקרים והמשך למשימות הבאות. כלומר הבסיס הוא מספר סבבים קצרים המאפשרים לייצר במהירות יחסית מספר תוצרים ו\או הצלחות, תוך עדכון שוטף בדבר היקף הדוח וכיווניו בהתאם לממצאים ולצרכים נוספים של הארגון. במילים אחרות, השיטה מבוססת על גישת ה"פירוק" (פירוק הצוות, פירוק הדוח ופירוק ציר הזמן) ותעדוף המשימות בהתאם לערך שלהן. התפיסה גם משקפת שלושה עקרונות יסוד: העצמת הצוות, הבאת ערך מהירה, ושיפור מתמיד".

המעבר משיטת הביקורת המסורתית לשיטה האג'ילית מתבטא, בין היתר, בתקשורת שוטפת עם המבוקרים בנקודות זמן קבועות וידועות מראש ולא רק בסיום הבדיקות, בתוכנית ביקורת איטרטיבית שלא כולה מתוכננת מראש לפרטי פרטים, וכן בתעדוף שוטף של משימות – הוספה וגריעה המאפשרות דינמיות וגמישות, ולבסוף מוצגות רק המשימות המשמעותיות ביותר – 5 .TOP

שלב ראשון במסע האג'ילי (או: למה צריך את זה בכלל)?

רובנו מתמודדים עם אותם אתגרים בעולם הביקורת, כשהסביבה העסקית המשתנה במהירות רק מעצימה אותם: הצורך להיות רלוונטיים, להתמקד בדברים החשובים, לזהות את הסיכונים הבאים, לנהל נכון את הממשקים שלנו מול המבוקרים, להיחשב טכנולוגיים ומתקדמים, לשמור על דיוק ואיכות, ליצור השפעה בארגון ולהיות יעילים ואפקטיביים בעבודה שלנו. אנחנו מנסים כל הזמן דרכים חדשות כדי להתמודד עם האתגרים האלה, ואחת הדרכים שבה החלטנו ללכת לפני שנה היא הדרך האג'ילית.

כדי להוביל שינוי צריך כמה מרכיבים שיעבדו יחד: מטרות ברורות, אמונה בערך שיביא השינוי, נכונות להשקיע, יועצים מומחים שיתוו את הדרך, שותפים שיסכימו לנסות (וגם לטעות לפעמים…), וכמובן – גיבוי מההנהלה.

קראנו המון מחקרים וחומרים מקצועיים מהעולם על הטמעת אג'ייל בביקורת, למדנו על התועלות הפוטנציאליות של השיטה (יצירת שקיפות, מיקוד בערך, שיפור הקשר עם המבוקרים, דינמיות וגמישות) שהשתלבו לנו בצורה טבעית כמענה לאתגרים, שוחחנו עם עמיתים מבנק מוביל בקנדה שיישם את השיטה בהצלחה, וקיבלנו את ברכת הנהלת הביקורת לפיילוט אג'ילי.

שלב שני – יוצאים לדרך

לקחנו איתנו יועצים מומחים בנושא האג'ייל, שהביאו איתם ניסיון ממגוון עולמות תוכן אך לא מעולם הביקורת, וכולנו יחד – מנהלים, מבקרים ויועצים – תפרנו חליפה, או במילים אחרות: למדנו להתאים את השיטה לעולם שלנו.

התחלנו באנליזה, בחינה עצמית מקיפה ואמיצה של התהליכים שלנו, שהציפה נושאים לשימור ולשיפור.

הגדרנו את מטרות השינוי: מתוך תוצרי האנליזה, בחרנו במיקודים שהיו הכי משמעותיים עבורנו: קיצור משך זמן ביצוע ביקורת ומיקוד באזורים בעלי הערך המשמעותי ביותר לארגון, שיפור הממשקים עם המבוקרים ויצירת שקיפות מרבית בתהליך, וכן ניהול טוב יותר של אילוצים – בלת"מים.

בחרנו צוות פיילוט: כמוביל השינוי, בחרנו בצוות ביקורת טכנולוגיות.

הצטיידנו בהרבה סבלנות ונחישות, כי אג'ייל זה מסע, אפילו סוג של מרתון, למרות שאנחנו רצים בספרינטים.

שלב שלישי – ואז הגיעה הקורונה…

כן, עוד לפני שממש התחלנו, הגיעה הקורונה ושיבשה את התוכניות. העבודה מרחוק בתקופת הסגר הראשון הזמינה אתגרים תפעוליים, ניהוליים ומחשבתיים חדשים שהצריכו חשיבה קצת אחרת. ודווקא אז הרגשנו שזה הזמן להתחיל… ומה עשינו?

גיבשנו סט כלים זמישים-אג'יליים שיעזרו לנו בניהול העבודה בתקופת הסגר והריחוק, שכללו בין היתר הגדרת משימות לעובדים ברמה דו שבועית. תעדפנו את המשימות כל הזמן ועקבנו אחריהן, ויישמנו שגרות התעדכנות יומיות מול העובדים. יישום השגרות האג'יליות סייע לנו, למרות הריחוק, להסתכל על "התמונה הגדולה", להתמקד במשימות החשובות, לנהל תהליכי מעקב אפקטיביים ולחבר את העובדים. לצד זה התחלנו לעורר שיח בחטיבת הביקורת במטרה לרתום את שאר הצוותים ולהתחיל לייצר שפה חדשה ומשותפת – שפת האג'ייל.

שלב רביעי – חזרה ל"שגרת קורונה" וביצוע ביקורת פיילוט אג'ילית

עם החזרה מהסגר, בחרנו את ישות הביקורת שתהיה ביקורת הפיילוט הראשונה. בחרנו את הביקורת על בסיס שלושה פרמטרים: עולם תוכן מבוקר שאינו חדש לנו, מבוקרים שיסכימו לקבל שינוי, ומבקרים עם ראש פתוח.

מרגע זה, ניהול השינוי התבצע בשני מישורים שרצים במקביל: שינויים פנימיים בצוות הביקורת, ושינויים בממשק עם המבוקרים. כל אחד מהם מחולק לשינויים תהליכיים בשיטת עבודת הביקורת ולשינויי תפיסה אל מול הביקורת המסורתית הדורשת תכנון מפורט מראש של כל מהלכי הביקורת והממשקים, הן ברמת התנהלות הצוות והן ברמת תהליך הביצוע של כל ביקורת, כמפורט להלן:

שינוי תהליכי עבודה פנימיים

  • שינויים תהליכיים – דייקנו והתאמנו את השגרות האג'יליות שבחרנו ליישם ברמת הצוות, תוך הקשבה שוטפת לצורכי חברי הצוות ולקשיים המתעוררים בתהליך השינוי, והתחלנו לנהל בפועל את השגרות לפי שיטת הביקורת האג'ילית: פגישות בוקר ("דיילי"), תכנון דו-שבועי ("ספרינט"), ניהול רשימה ותכולת המשימות שמשתנה ("בקלוג"), שיקוף תמונת הממצאים – החשיפות למבוקר ("דמו"), והפקת לקחים לשיפור בסיום ספרינט ("רטרו"). את השגרות הללו יישמנו ברמה מעמיקה יותר בביקורת הפיילוט. נתקלנו בלא מעט אתגרים ולגבי רבים מהם אנחנו עדיין בשלבי פיצוח. חלקם עסקו בהגדרת המשימות והתעדוף ביניהן, ואחרים עסקו בניהול התהליך והשגרות.
  • שינוי תפיסה – כצפוי, נוכחנו לראות שקל יותר לשנות תהליך מאשר לשנות תפיסה בדבר עבודת הביקורת המקובלת. זהו שינוי תרבותי עמוק שמערער מהיסוד הרבה תפיסות שמושרשות אצלנו כבר שנים, ויש צורך במנהיגות, גמישות מחשבתית ואומץ ניהולי כדי לתעדף ו"לשחרר": למחוק משימות ולהעלות משימות חדשות. גם מצד הצוות שמבצע את הביקורת נדרשת פתיחות רבה ללמידה בדרך של ניסוי, טעייה ושיפור תוך כדי תנועה, במקום הוודאות והנוחיות שבשיטת הביקורת הידועה והמוכרת להם. הנה כמה דוגמאות לאתגרים ולשאלות שנתקלנו בהם: למה כל מבקר (כל חבר צוות) צריך לדעת מה המשימות של האחרים? איך אפשר "לפרק" ישות (נושא ביקורת) למשימות באופן שיאפשר לקבל מהר יותר תוצר גולמי בעל ערך? איך אפשר לגרום לנו ולמבקרים שלנו לתעדף משימות, ולא לבדוק את כל ההיבטים שהיינו רוצים או רגילים לעשות?

שינויים בממשקים עם המבוקרים

כאן נתקלנו באתגרים כלפי חוץ: איך רותמים מבוקרים לתהליך חדש? איך מיישמים את השגרות האג'יליות מול המבוקרים בלי להעמיס עליהם יותר פגישות/אינטראקציות מאשר ישנן כיום? עם אילו היררכיות מצד המבוקר צריך ליישם את השגרות? וכל זה, בתקופת הקורונה, תקופה שגם ככה מאתגרת עבור כולם….

החוויות של המבוקרים מהתהליך היו מגוונות. היו כאלה שנרתמו והבינו את התועלת ואת ה WIN WIN – ככל שמשתפים אותם יותר, הם יכולים מוקדם יותר להתחיל לטפל בחשיפות, כך שבדוח הסופי הציון אומנם ניתן לפי החשיפות שזוהו, אך לצד זה הצגנו בדוח את השיפור בסביבת הבקרה תוך כדי הביקורת. כמובן שאת השיפור בחרנו למנף ולשקף בדוח כהצלחה של המבוקרים. לעומת זאת, היו כאלה שהרגישו עומס, אינטנסיביות ויותר מדי אינטראקציות. במקרים האלה בחרנו לשחרר מעט.

 

 

מה למדנו בינתיים?

שאין אמת אחת, אין דרך אחת שמתאימה לכל המצבים, לכל המבקרים ולכל סוגי הביקורות. חשוב שנבין מהם העקרונות שיכולים לשרת אותנו הכי טוב כבסיס, ועליהם לבנות תשתית גמישה, אך מנוהלת, ליישום. אנחנו כעת באמצע המסע, הרחבנו את הפיילוט לצוותים נוספים ולביקורות נוספות. אנחנו מתחילים לראות תועלות וממשיכים לשפר באזורים שבהם זיהינו אתגרים, ויש לנו כבר כמה תובנות משמעותיות:

  1. מדובר בצעד גדול קדימה מבחינת אפקטיביות תהליכי הביקורת ותהליכי הניהול. לדוגמה, הצלחנו לקצר את משך הביקורת, בין היתר גם על ידי ויתור על משימות פחות חשובות ומתן דגש למשימות החשובות ביותר.
  2. זהו שינוי משמעותי בתפיסת הביקורת ולכן נדרשות סבלנות והתמדה. המיקוד בערך ובהבאת ערך מהירה, דיוק התהליכים, בניית הדינמיות ביישום והטמעת השינוי אצל המבקרים והמבוקרים, כל אלה ייקחו זמן.
  3. נדרש דגש מהותי על תיאום ציפיות עם המבוקרים ותקשור שוטף, כולל שיחות א-פורמליות כדי לזהות מוקדם התנגדויות ולפצח אותן ועל מנת להתאים את התהליך לצורכי המבוקרים.
  4. התהליך מעצים את הצוות. בזכות שגרות השיתוף וההתייעצויות הפנימיות ברמת הצוות, ניתן להגיע לפתרונות הטובים ביותר. תהליכי השיתוף האג'יילים מייצרים מוטיבציה אצל עובדים – מחזקים את החלשים יותר ומוקירים את החזקים.
  5. התהליך משתלב בעשייה היומיומית, מציף על פני השטח אתגרים שהיו קיימים, ומאפשר הבנת גורמי השורש שלהם ומתן מענה לאתגרים אלו. לדוגמה, בעקבות הפקת לקחים בסיום ספרינט שעשינו מול מבוקר, החלטנו לבצע ביקורת אחת רוחבית על נושא משמעותי שנבדק בעבר מול אותו מבוקר במגוון רחב של ביקורות, כדי להקל על העומס מולו.
  6. התהליך מסייע לנו ליישם תרבות של למידה אותנטית המאפשרת שיפור מתמיד תוך כדי העצמה. לדוגמה, בעקבות ישיבות הצוות היומיות הגיעו יוזמות מצד המבקרים לסייע בקידום משימות אחרות שלא הוגדרו מלכתחילה תחת אחריותם.
  7. התהליך ממצב את פונקציית הביקורת כיחידה חדשנית ומתקדמת.
  8. התהליך משפר את הקשר ללקוח (למבוקר) – "ביקורת עם הפנים ללקוח".

לסיכום, עצם השינוי שביישום תפיסת האג'ייל מזרים דם חדש לעבודת הביקורת, משחרר קיבעונות, חושף חולשות באופן העבודה שלנו ומכריח אותנו להתמודד איתן. חודשים בודדים לאחר שיצאנו לדרך אנחנו כבר רואות באג'ייל את המנוע לביקורת ממוקדת, חדשנית ומכוונת ערך. כזו שמאפשרת למידה ושיפור מתמיד. כמו כל שינוי, גם השינוי הזה דורש גמישות מחשבתית, סבלנות והשקעה, אך התחושה שלנו היא שהאג'ייל יאפשר לביקורת להיות משפיעה ומשמעותית יותר בארגון.

שיתוף ב facebook
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב whatsapp
שיתוף ב email