הסיכון בתרבות – והאופן שבו ניתן לבצע ביקורת בנושא תרבות ארגונית
אנרון, וורדקום, פיפ"א, פולקסוואגן, וולס פארגו, הן רק כמה דוגמאות לחברות שבהן נגרמו שערוריות בשל תרבות ארגונית קלוקלת. סיכוני המוניטין זועקים לכיסוי מצד הביקורת, ועדיין רק 42% מפונקציות הביקורת הפנימית מבקרות את התרבות בארגונן. כך על פי מחקר שערך הסניף הצפון אמריקאי של לשכת המבקרים הפנימיים העולמית ה-IIA בשנת 2016.
המורכבות של התרבות – תרבות ארגונית מוגדרת כ"ערכים המשפיעים בפועל על ההתנהגות היומיומית בארגון". אין הכוונה לערכים המוצהרים של הארגון או לערכים שאליו שואף הארגון, אלא לערכים שעל פיהם חיים האנשים במקום העבודה. תרבות מעוצבת בראש ובראשונה באמצעות הטון שבצמרת, אך גם מושפעת מגורמים אחרים כגון אסטרטגיה עסקית, מבנה ארגוני, תמריצים, ערכים אישיים של העובדים והתנהלות משאבי האנוש. כל אחד מהגורמים פועל ומגיב לגורמים האחרים לכדי רשת סבוכה.
תתי תרבויות – לעיתים מנהלים יוצרים תתי תרבויות במעגלי ההשפעה שלהם, העשויות שלא להיות תואמות לתרבות הכללית. האתגר שמייצרים מנהלים אלו הוא הזדמנות עבור הביקורת הפנימית, מכיוון שמצב כזה ניתן לזיהוי במהלך הביקורת ויש בו כדי לספק מידע בעל ערך להנהלה בדרגות הגבוהות יותר.
תרבויות שונות – אין "תרבות נכונה" כפי שאין מאזן נכון של סיכון/סיכוי. כך למשל ייתכן שחטיבת הכספים בארגון תהיה בעלת תרבות שמרנית יותר, ואילו לחטיבת המכירות תהיה תרבות אגרסיבית יותר, שיכולה להיות הולמת בגבולות מסוימים. כדי להתמודד עם האתגר, למבקרים פנימיים צריך להיות כושר שיפוט טוב, הבנה עסקית ותקשורת פתוחה, על מנת להציב את השוני בין התרבויות בפרספקטיבה נכונה ולקבוע מתי התרבות הולמת ומתי לא.
אין קריטריונים מוגדרים – באופן אידיאלי, ההנהלה והדירקטוריון אמורים להגדיר את הציפייה שלהם עבור כל אחד מחלקי הארגון, כמו גם את ההתנהגויות שנצפו וזוהו ככאלו שמדגימות התאמה או חריגה מהציפיות. זה כמעט שלא נעשה. היעדר קריטריונים ברורים וספציפיים לבקר לאורם, מגבירים את האתגר שבעריכת ביקורת בנושא. בהתייחס לאתגר הנ"ל, מספר יחידות ביקורת פנימית פיתחו מודל תרבות – בדרך כלל מקורו במודל שפותח על ידי חברה חיצונית. כך למשל, חברת פרודנשל משתמשת במודל שפותח על ידה בשיתוף עם חברת EY. לאחר שהדירקטוריון וההנהלה מאמצים את המודל, הביקורת הפנימית יכולה לבנות תוכנית ביקורת וכלי ביקורת מוכוונים לציפיות הספציפיות ולהתנהגויות באותה המסגרת.
הארגון הרחב – קיים קושי לזהות חוסר עקביות תרבותית בפעילות גלובלית. פונקציות מיקור חוץ, ספקים ושותפים למיזם משותף, עלולים להזיק לארגון. מבקרים פנימיים חייבים להתאים את גישתם, את כלי הביקורת, ואת כושר שיפוטם בהתחשב בשוני התרבותי של המדינות השונות. ארגונים מסוימים דורשים מהספקים שלהם ומספקים של צדדים שלישיים להגיש דוח שנתי המציג את האופן שבו הם מצייתים לערכי הארגון, ולאחר מכן נפגשים עמם כדי לדון בדוח. הדיון יכול להיות משמעותי יותר מהדוח עצמו.
תרבות היא תפיסה – בטרם ניגש לטכניקות המשמשות מבקרים פנימיים בביקורת על התרבות, ישנו עיקרון בסיסי ואתגרים המיוחסים לו הראויים לדיון. התרבות הארגונית לא קיימת במסמכים פורמליים, כגון קוד אתי או הצהרת ערכים, שרק משקפים את מה שמציג הארגון ביחס לתרבות הרצויה. התרבות גם לא קיימת במה שהדירקטוריון וההנהלה אומרים למבקרים על התרבות, אלה יכולים לתאר את מה שהם מחשיבים כתרבות הארגון. אך תפיסתם את התרבות מסוננת על ידי חוסר נכונותם של העובדים לומר להם שיש בעיות בתרבות הארגונית.
התרבות קיימת בתפיסות העובדים. אם עובדים מאמינים שהתרבות הארגונית היא "לנצח בכל מחיר ויש לעשות כל מה שנחוץ לשם כך", זו הדרך שבה הם יתנהגו. אם העובדים מאמינים שהתרבות היא כי "הלקוח בראש סדר העדיפויות", זאת הדרך שבה הם ינהגו. זאת גם הסיבה שההגדרה הנפוצה לתרבות היא "הדרך שבה נעשים כאן הדברים". העובדים הם המקור הטוב ביותר של מידע על התרבות, אך השגת המידע מהם מציבה מספר אתגרים עבור מבקרים פנימיים.
- עובדים עשויים להיות לא גלויים לחלוטין, במיוחד אם הם חוששים מהתנכלות עקב מסירת מידע שלילי למבקר.
- עובדים עלולים ללקות בכתמי עיוורון תרבותי, הגורמים להם שלא לראות חולשות בתרבות הארגונית.
- חלק מהעובדים עלולים להיות מתלוננים סדרתיים.
- סקרים, ראיונות וסדנאות הנערכים על ידי מבקרים פנימיים עשויים גם הם לכלול אותם "כתמי עיוורון".
- התגובות לתוצאות הביקורת עשויות גם הן להיות מושפעות מהתרבות.
מבקרים פנימיים חייבים להיות מודעים לאתגרים אלו, ולהשתמש בידע של הארגון שלהם, בשיקול דעתם ובכישוריהם הבין-אישיים על מנת להתמודד עמם. כל זאת במקביל לפיתוח טכניקות להערכה. ישנם מספר מפתחות לעריכת ביקורת תרבות ארגונית מוצלחת.
גורמי הצלחה
מנהלים ודירקטורים מודעים, לפחות באופן אינטואיטיבי, לאתגרים שבביקורת התרבות, ועשויים להיות ספקנים באשר ליכולתה של הביקורת הפנימית להתמודד עמם. על מנת שהביקורת תצליח הם צריכים להיות מוכנים לקבל ראיות פחות מוצקות מאשר אלו שהם רגילים לקבל, וכן את קיומם של תחומים אפורים.
מבקרים פנימיים ראשיים צריכים לשכנע את המנהלים והדירקטורים כי לצוות הביקורת יש את הכישורים, את שיקול הדעת ואת הכלים הנחוצים על מנת לספק תובנות בעלות ערך על התרבות. כמובן שצוות הביקורת צריך להיות בעל יכולות אלו. אם אכן כך, ואם התקבלה הסכמת ההנהלה, מיסוד ביקורת בנושא תרבות ארגונית כחלק מהצ'ארטר (כתב האמנה) של הביקורת הפנימית יכול להועיל.
אם לצוות אין את היכולות הנדרשות, מוטב להתקדם עקב בצד אגודל על מנת להעריך בקרות רכות, תוך כדי בניית והכשרת הצוות לקראת מיקוד חזק יותר בתרבות.
כישורי ביקורת – בהתאם לדוח של לשכת המבקרים הפנימיים בבריטניה (משנת 2016), מבקרים פנימיים בבריטניה ובאירלנד סבורים כי הכישורים הנדרשים ממבקרים לעריכת ביקורת תרבות הם:
- שיקול דעת מקצועי (84%).
- מבקרים מנוסים או בכירים להובלת הביקורת (71%).
- מיומנויות תקשורת משופרות להעברת ממצאים לא נעימים (60%).
- כושר השפעה ומיומנות ניהול משא ומתן (48%).
- הכשרת מומחים לשיטות איכותיות ועיצוב שאלוני סקר (33%).
על פי הסקר, רק 21% מהנשאלים השיבו כי למבקרים יש כבר את הכישורים הדרושים להערכת תרבות ארגונית והבקרות הרכות.
ארגונים יכולים להשלים את כישורי צוות הביקורת על ידי שותפות עם שומרי סף אחרים, דוגמת אלו שבקו ההגנה השני. שיתוף פעולה עם יועצים חיצוניים יכול להיות אופציה טובה נוספת.
יחסי הביקורת והארגון
תמיכה מלמעלה היא חיונית אך לא מספיקה. הביקורת הפנימית חייבת לזכות באמונה של הנהלת הארגון בדבר יכולתה להתמודד עם נושאים רגישים באופן נאות. אם זה לא קורה, על המבקרים הפנימיים להישען תחילה על כלים כגון סקר עובדים אנונימי ולהתמקד בבניית מערכת יחסים נאותה. תשומת לב מיוחדת צריכה להינתן לכתיבת ממצאי הביקורת, באופן שסביר להניח שיוביל לפעולות מתקנות ולא לתגובות שלילות בלתי רצויות.
המבקר הפנימי הראשי ומנהלי הביקורת יצטרכו לעבוד באופן הדוק יותר עם צוות הביקורת, כדי להבטיח שהם מפעילים שיקול דעת ותקשורת הולמת עם לקוחות הביקורת.
מיקוד וטכניקות
ביקורות התרבות המקיפות ביותר משלבות בדיקות של בקרות קשות ורכות במגוון רמות. לדוגמה:
- ביקורת בקרות על ממשל תאגידי, מבנה ופעילות של ניהול הסיכונים.
- ביקורת על תהליך המושפע באופן מהותי מהתרבות הארגונית, כגון הכשרות בנושא אתיקה, תמריצים ותהליכים משאבי אנוש.
- ביקורת חוצה ארגון על היבטים של תרבות, של ציות ושל יוזמות ניהוליות.
- שילוב ביקורת בהיבטים הקשורים לתרבות הארגונית בכל מטלת ביקורת.
תוצאות הביקורות צריכות לכלול ראיות מוצקות, ככל שניתן, כמו גם תוצאות של ראיונות וטכניקות אחרות של הערכה עצמית. יש לקשר ולנתח את כל ראיות הביקורת עד שיתקבלו ממצאים סבירים ומשכנעים לגבי התרבות הארגונית. בטרם מגיעים למסקנות סופיות יש לדון בהן עם כל רמות הארגון.
טכניקות ביקורת פנימית שהוכיחו את עצמן כאפקטיביות בביקורת תרבות הן: ניתוח סיבות שורש, ראיונות מובנים, סקר עובדים וסדנאות הערכה עצמית.
- ניתוח סיבות שורש מהווה בסיס לכל ביקורת פנימית טובה. אם נחפור לעומק נגלה כי לעיתים קרובות סיבות שורש של נושאי ביקורת הן תרבותיות. ייתכן ניתוק בין התרבות הכללית הרצויה לבין תת תרבות שנוצרה על ידי מנהל מסוים. תופעה כזאת עלולה להיות נפוצה, ראייה רוחבית על סמך מספר ביקורות יכולה ליצור ראיה משכנעת לתרבות הכללית.
- ריאיון מובנה מאפשר למבקרים פנימיים לשאול קבוצת עובדים את אותן השאלות. כך למשל על מנת לבדוק אם קיימת בארגון תרבות של ציות, המבקר הפנימי הראשי ראיין באופן אישי מדגם של 65 עובדים מתוך 1,000. הוא החל בשאלות פשוטות על מנת לייצר תחושה נוחה, ולאחר מכן עבר בהדרגה לשאלות הרגישות יותר, כגון "האם אי פעם נדרשת לבצע פעולה המנוגדת לקוד ההתנהגות העסקית או למדיניות החברה?".
טכניקה זאת אובייקטיבית יותר בריאיון שאינו מובנה, היות שסט אחד של שאלות ומראיין מיומן אחד מבטיחים עקביות בתהליך. כמובן שהדבר דורש רמה גבוהה של מיומנות עריכת ריאיון, על מנת לאתר מתי תשובה חיובית של מרואיין אינה מייצגת את מה שהוא באמת חושב, וכן יכולת לשאול את השאלה העוקבת הנכונה. טכניקה זאת גם נשענת על הבנת המראיין את מה שנאמר, ועל נכונותה של ההנהלה להאמין שהשיטה מדויקת.
- לעריכת סקרים בקרב העובדים יש יתרון באיסוף ראיות ממדגם גדול של עובדים ובהפקת נתונים אובייקטיביים. הטכניקה הנפוצה ביותר עבור מבקרים פנימיים היא לבקש מעובדים להתייחס לסדרה של הצהרות ולציין אם הם מסכימים מאוד, מסכימים, לא מסכימים, או מאוד לא מסכימים לכל הצהרה. לצד זאת יש אפשרות לציין "לא ישים" או "לא יודע", ואז לא לוקחים בחשבון תשובה זאת בתוצאות הסקר. המבקר יכול לציין לדוגמה בדוח הביקורת כי 46% מהעובדים שהשיבו לסקר "לא מסכימים או מאוד לא מסכימים עם ההצהרה…", זאת עובדה אובייקטיבית והמבקר צריך לאתר ראיות תומכות ולחקור את סיבות השורש.
סקר מובנה וטוב, המספק לעובדים ביטחון באנונימיות שלו ואמונה כי יינקטו פעולות לטיפול בחששותיהם, יכול להפיק נתונים המשקפים את תפיסת העובדים את התרבות. כמובן שייתכן שתוצאות הסקר ישקפו תפיסות מוטעות, וזאת הסיבה שעל המבקרים לאתר ראיות תומכות. אם תוצאות הסקר יציגו תפיסות מוטעות של העובדים, גם אז מדובר במידע בעל ערך שיש לדווח עליו למנהלים על מנת שיוכלו לתקן תפיסות שגויות שעלו בסקר.
ניתן להשתמש בסקרי עובדים בשתי רמות: בפרויקט ביקורת או בארגון. לחלק ממחלקות הביקורת הפנימית יש סקרים סטנדרטיים לכל נושא ביקורת, עם סעיף בדוח הביקורת הכולל תוכניות לפעולות מתקנות. אחרים מתחים סקר לביקורת אחת בלבד, כאשר המצב ורמת הסיכון מצדיקים את משאבי הזמן הדרושים לכך. חלק ממחלקות הביקורת פתחו וניהלו סקר ארגוני רחב, אך מצב זה פחות נפוץ.
ברבים מהארגונים הגדולים קיים סקר עובדים רחב. מרבית הסקרים הללו אינם כוללים (או כוללים מעט מאוד) נושאי אתיקה או סיכונים הקשורים בתרבות. כמה מבקרים פנימיים שבחנו את תוכנו של הסקר פיתחו הצהרות שעוסקות בנושאים אלו ושכנעו את ההנהלה להוסיף אותן לסקר. לאחר מכן הם יכולים להשתמש בתוצאות הסקר הארגוני לאיתור גורמי סיכון לצורך הכנת תוכנית ביקורת תקופתית. כאשר הסקר כולל סוגיות תרבותיות בישות הניתנת לביקורת, ניתן להשתמש בתוצאות הסקר גם כדי לסייע בתכנון ובהיקף הביקורת באותה הישות. כאשר מתגלים ליקויים בתהליך, ניתן להסתייע בתוצאות הסקר כדי לזהות את סיבות השורש. הקישור בין הליקוי האובייקטיבי המובהק לתוצאות הסקר יכול לשכנע את ההנהלה כי קיימת בעיה תרבותית.
- סדנאות היו בין הכלים הראשונים ששימשו מבקרים פנימיים להערכת בקרות רכות. בטכניקה זאת קבוצה של עובדים מונחית בדרך כלל תוך שימוש באותו סוג של הצהרות שמשמשות בסקרים, יחד עם שימוש בטכנולוגיית הצבעה המבטיחה כי תוצאות ההצבעה יהיו חשאיות. דיון בסוגיות שעלו עם העובדים יכול להיות חוויה עוצמתית. כיום שימוש בטכניקה של סדנאות משמשת יותר את מחלקות ניהול הסיכונים, בעוד מבקרים פנימיים משתמשים לעיתים קרובות יותר בסקרים.
מדדים
מלבד טכניקות אלו, מבקרים פנימיים יכולים להשתמש במדדים שמשקפים את התרבות כדי לפתח תוכנית ביקורת תקופתית, תכנון ומיקוד בפרויקט ביקורת, וכדי לתמוך בתוצאות הביקורת. נתונים מדידים יכולים להיות משכנעים. לוח מחוונים חודשי יכול לספק להנהלה ולדירקטוריון נקודת מבט רבת משמעות על התרבות. לוח המחוונים יכול להציג מדדים, כגון:
- תוצאות סקר שביעות רצון לקוחות.
- מספרים ומגמות בתלונות לקוחות.
- נתונים סטטיסטיים של המחזור.
- נתונים סטטיסטיים של חופשות מחלה.
- תביעות אחריות.
- תדירות וביצועים של יעדים שלא הושגו.
- תדירות כישלונות בפרויקטים גדולים.
- נתונים סטטיסטיים של הקו החם.
- השפעת מידע סביבתי.
המדדים הטובים ביותר לשימוש מבקרים פנימיים תלויים בארגון. מספר מדדים יהיו ספציפיים לארגון או לתעשייה.
מודל הבשלות
תרבות אינה נתונה למתן ציוני עבר /נכשל לפי דעתו של המבקר הפנימי. הנחיות לשכת המבקרים הפנימיים העולמית ה-IIA כוללים המלצה לשקול שימוש במודל הבשלות לדיווח על תוצאות הביקורת בנושאים רגישים. באמצעות מודל הבשלות, ההנהלה והדירקטוריון יכולים להחליט עד כמה הם רוצים שהארגון יהיה בשל כל אחד מהפרמטרים שמנינו.
תוצאות הביקורת הפנימית יוצגו במונחים של המודל ויסייעו למדוד את מידת הבשלות של כל פרמטר בפועל. צורת דיווח שכזאת מניחה שהארגון שואף להגדיל את רמת הבשלות בפרמטרים החשובים לו, ומסייעת למדוד את ההתקדמות באותם הפרמטרים לאורך הדרך.
ראיות תרבותיות
ייתכן שתרבות ארגונית היא נושא הביקורת המאתגר ביותר שהמקצוע התמודד איתו אי פעם. מבקרים פנימיים חייבים להיות מציאותיים לגבי האילוצים הקיימים בארגון שלהם. אם האילוצים ממשיים, מבקרים צריכים לעשות את מה שניתן כרגע, ולהמתין להזדמנות להרחיב את הפעילות עם הזמן.
ייתכן שזה יהיה בלתי אפשרי לחוות דעה על תרבות הארגון, אבל מבקרים פנימיים טובים המשתמשים בטכניקות טובות, כושר שיפוט וכישורי תקשורת, יכולים להציג ראיות מוצקות על התרבות להנהלה ולדירקטוריון. לאורך זמן התמונה שתצטייר תהיה ברורה ומשכנעת יותר. זה עשוי להיות המידע החשוב ביותר שהביקורת תספק אי פעם.
- מאמר זה הוא תרגום של המאמרHow to audit Culture By James Roth, PHD, CIA, CCSA
June 2017 Internal Auditor Magazine
