היכולת לתת משוב – מיומנות חשובה גם בארגז הכלים של המבקר
דבר העורכת:
בין יתר תפקידנו כמבקרים, אנחנו גם מנהלים עובדים. המיומנות של למשב עובדים באופן אפקטיבי היא חיונית עבור כל מנהל בצוות הביקורת.
המאמר מפרט מִתווה וכלים לניהול שיחת משוב מול עובדים, ונכתב במיוחד עבורנו, המבקרים הפנימיים, על ידי ד"ר לפסיכולוגיה ויועץ ארגוני.
הערך המוסף שיש כאן עבורנו הוא שרבים מהכלים המוצעים במאמר עשויים להועיל גם בנסיבות משתנות בשיחות מול מבוקרים. (באחד מהגיליונות הבאים ניתן כלים נוספים לניהול שיחות אפקטיביות מול מבוקרים).
למה חשוב לדעת לתת משוב?
כמנהל אתה נדרש לשני דברים עיקריים: ביצועים מעולים של הצוות שלך, וניהול אפקטיבי של מערכות היחסים עם העובדים. שיחת משוב שבנויה נכון ומבוצעת נכון, תעזור לך להשיג את שני הדברים.
המאמר פורש מתווה לשיחת משוב מלאה, אך ניתן לבצע שיחות משוב מסודרות וקצרות המכילות רק חלק מסוים מתוך המתווה המוצע.
Feedback state of mind
כמה עקרונות חשובים לפני שמתחילים
אתחיל בפירוט של כמה דוגמאות לגורמים מעכבים בביצוע משוב, ותשובתי לכל אחת מהן:
אתחיל בפירוט של כמה דוגמאות לגורמים מעכבים בביצוע משוב, ותשובתי לכל אחת מהן:
- "עם כל המשובים, מתי יהיה לי זמן לעשות את העבודה שלי?!" משוב טוב הוא משוב שוטף. נכון, אתם עמוסים, אבל הטמעת שגרת משוב איכותית תביא לביצועים טובים יותר בהשקעה של פחות אנרגיה לטווח הארוך. לכן אני ממליץ על קיום שיחת משוב מתוכננת לפחות פעם בחודשיים.
- "עזוב אותי משיחת משוב, המצב מספיק גרוע גם ככה. עכשיו הוא עוד ייעלב ממני!" רובנו נמנעים או נלחצים מקיום שיחות משוב מפני שאנחנו חוששים לתת משוב שלילי, חוששים להיכנס לעימות ולהסתכן בכך שהיחסים והביצועים עלולים להיפגע. חשוב לזכור שהמשוב השלילי אמנם מאתגר, אך הוא הנקודה שמאפשרת את ההתפתחות של העובד שלך.
- "תמשיך כך!"
משוב חיובי, מיקוד בעוצמות, מהווה דרך קלה לשיפור ביצועים. כל משוב חיובי, כל מיקוד בעוצמה, חייב להסתיים בחיבור ליעד או למשימה שיושבים על אותה עוצמה. נפרט על כך בהמשך. כל מי שעד היום הסתפק בלומר "תמשיך כך!" ילמד פה משהו חדש. - "השיחה נכשלה, הוא לא הסכים איתי על כלום" מרבית הקונפליקטים בשיחות משוב מתרחשים כשאנחנו מנסים לשכנע בכוח את העובד שלנו שאנחנו צודקים. למעשה, ההסכמה על מה היה בעבר לא חשובה. יכול להיות שנסיים את השיחה והעובד עדיין ירגיש שהוא צודק, שזו לא אשמתו. ואני אומר, אז מה? אל תבזבזו אנרגיה על הסכמות. תשקיעו אנרגיה בלהבין מה עושים אחרת ממחר.
- "בוא נדבר על מה שקרה בשנה הקודמת" כמה אחוזים מהשיחה הושקעו בדיון על מקרי העבר? מהניסיון שלי, התשובה היא באזור ה-80 אחוז. אבל לא משם יגיע שיפור הביצועים. נסו לשנות את המאזן הזה. הציגו דוגמאות מהעבר (כפי שנסביר בהמשך) בלי להתעכב עליהן, הן לא חשובות. תנו לדיון על דוגמאות מהעבר עד 30 אחוז מהזמן, את שאר הזמן השקיעו בבניית תוכנית פעולה עתידית. שם יתרחש השינוי.
- "השיחה הייתה מעולה, אבל כלום לא קרה בפועל" ברור שלא. לשיחה עצמה אין כוח לשנות שום דבר. שיחה טובה היא יריית פתיחה של תהליך שיפור ביצועים. המנהלים הטובים ביותר מבינים שגם אחרי שיחה מוצלחת צריך לחזור ולהזכיר, לחזור ולתמוך, לערוך מעקב כדי לשדר לעובד (וגם לעצמך) שהשינוי אכן בדרך.
ההכנה למשוב – שיחת משוב טובה מתחילה כמה ימים קודם
קביעת מטרות לשיחה
בחר מטרה אחת מרכזית לשיחה וחשוב: איך היית רוצה לצאת מהשיחה? מה היית רוצה להשיג ממנה? מחר כשתבוא לעבודה, מה היית רוצה שיקרה? מענה על השאלות האלו יעזור לך להתמקד במטרה.
איך תדע אילו מטרות לבחור? המטרות צריכות לענות על שני תנאי סף:
- מטרה טובה היא כזו שאתה, כמנהל, מאמין שהעובד מסוגל להשיג.
- מטרה טובה היא מטרה רלוונטית וחיונית להצלחה בתפקידו הספציפי של העובד.
דוגמאות למטרות לשיחה:
לשפר את התקשורת הבינאישית של העובד עם הצוות.
לראות כיצד אפשר להעלות את המוטיבציה הנמוכה של העובד.
יציאה לתהליך למידה של חומר מקצועי חדש.
שיפור מיומנות משא ומתן.
רתימת העובד לשיחה ותיאום ציפיות
הכן את העובד שלך לשיחה שתתקיים.
בקש ממנו לבחון את הביצועים שלו, לחשוב במה היה רוצה להתמקד. היכן הוא מרגיש שהעוצמות שלו? היכן הוא מרגיש שהוא יכול להתפתח ולהשתפר? הזמן אותו לומר לך מה הוא צריך ממך על מנת לתפקד טוב יותר.
ככל שהעובד יהיה אקטיבי יותר בתהליך, כך הסיכוי להשפעה על ביצועים גדל. זכור: שיחת המשוב היא לא מופע חד–צדדי אלא דיאלוג בין שני אנשים.
One size fits all? לא בבית ספרנו. צור תסריט שיסייע לעובד שלך להקשיב לך בנחת. אם אתה מרגיש שהעובד לא שותף לשיחה, עליך לעצב תסריט עשיר בשאלות קונקרטיות, שיחד עם המתנה אמיתית לתשובה, יניבו תשובות בעלות תוכן שיצליחו לעורר שיח.
אם יש לך עובד שמתנגד לכל דבר שאתה אומר, התסריט מולו חייב להיות מוקפד מאוד. עליך להימנע ממילים מוחלטות כמו "תמיד" או "אף פעם". נסה להגיש את המשוב שלך בצורה מעודנת, מלוטשת, ובעיקר עניינית מאוד ומגובה בנתונים. זכור שכנראה ההתנגדות שלו נובעת מחשש לקבל ביקורת ומתחושה של חוסר ביטחון ביכולת שלו.
איסוף מידע ונתונים נדרשים
עליך לגבות את האמירות שלך בנתונים. לכן לפני השיחה ולאחר שחידדת את המטרות, אסוף מידע ונתונים שיסייעו לאמירות שלך להישאר ענייניות ומקצועיות. הימנע מאמירות כמו "זה משהו שאני מרגיש, קשה לי לשים עליו את האצבע". אם לך קשה לשים את האצבע על הדבר עצמו, לעובד שלך יהיה קשה לשפר אותו. לא ככה?
המסך עולה, השיחה מתחילה
- פתיחת השיחה
- Small talk
בכניסה לשיחה רמת החרדה גבוהה, גם של העובד וגם שלך. לכן חשוב לשבור את הקרח ולייצר אווירה קלילה, נעימה ומקרבת. גם כאן חשוב להתאים את הכלי לעובד. למשל, עובד מאוד ענייני ומשימתי ירגיש לא בנוח אם נתחיל לשאול אותו מה שלום הילדים. לעומת זאת, עובד רגיש שהיחסים חשובים לו, יתקשה עם פתיחה מאוד קרה ועניינית.
- הצגת מטרות
תמיד נפתח את השיחה בהצגת המטרה שלנו, במה אנחנו רוצים להשיג. הדגש כאן הוא על המטרה שלנו. חשוב לחבר את העובד למטרה של השיחה, וכך להוציא את השיחה ממחוזות ה"אנחנו נפגשים כי אנחנו חייבים".
- הפניית שאלה לעובד
מה שהעובד חושב על הביצועים שלו חשוב יותר ממה שאתה חושב על הביצועים שלו. לכן עוד לפני שאנחנו נותנים פידבק, אנחנו מבקשים מהעובד לספר איך הוא מרגיש עם הביצועים שלו. מה עבר עליו מאז השיחה הקודמת? במה הוא מרגיש שהוא הצליח? במה התקשה? החלק הזה קריטי כי לפעמים העובד שלך ייכנס לשיחה וירגיש שהוא הגיע ל"מופע" שבו רק המנהל מדבר. היכולת להפוך שיחת משוב לדיאלוג אמיתי, משפיעה באופן משמעותי על התוצאות של שיחה כזו.
- הזמנה למתן פידבק מהעובד למנהל
בהמשך להפניית השאלה, ניתן להזמין את העובד להגיד מה הוא צריך ממך כדי להציג ביצועים יותר טובים. האם הוא מרגיש שקיבל ממך את כל ההדרכה, הגיבוי והתמיכה? שים לב, ניהול זה מערכת יחסים, ומערכת יחסים עובדת טוב רק כשזוכרים שיש לה שני צדדים. לכן עליך להתייחס באופן רציני ומקצועי לדבריו של העובד.
עוצמה
- עוצמה ככלי לשיפור ביצועים
זוכר? העוצמה היא לא רק כלי לפרגון, אלא כלי לשיפור ביצועים. לכן צריך להתייחס אליה ברצינות, ולתת לכל עוצמה את מלוא הבמה לפי הנוסחה המפורטת כאן.
- ספציפיות
תהיה ספציפי. תגיד לעובד בדיוק מה העוצמה שלו. השתדל לדבר בשפה של הביצועים היומיומיים שלכם ולא בשפה גבוהה. מילים כמו "מקצועי", "מסור", ו"משתף פעולה" הן מילים נחמדות, אבל הן לא משאירות חותם ולא מייצרות מסר בהיר. למשל, אם העובד שלך מצטיין בניהול שיחות קשות עם לקוחות כועסים, זה בדיוק מה שאתה צריך להגיד לו, ולא להגיד שהוא שירותי, אדיב או אסרטיבי.
כלל ברזל: דבר על התנהגויות וביצועים ולא על תכונות ונטיות.
- דוגמאות
דוגמאות חשובות לחידוד המסר. המסר שלך יעבור בעוצמה אם לא יהיו פערי פרשנות בין מה שאתה אמרת לבין מה שהעובד שלך הבין.
דוגמה טובה (וכדאי יותר מאחת, ולא רק כאלה שקרו בטווח הזמן האחרון) היא סיפור של ממש, עם שמות ותאריכים. למשל: לפני שלושה חודשים משה כהן פנה אליך ו… הימנע מאמירות כלליות כמו: " למשל, תמיד כשמגיע לקוח כועס אתה מצליח לטפל בו".
- תוצאות והשלכות
הנה נקודה שאנחנו לא תמיד מגיעים אליה. העובד עושה משהו באופן יוצא דופן, ואתה אומר לו את זה. כאן עליך להגיד לו מה התוצאות של העוצמה שלו ומה זה בסופו של דבר מייצר: עוד לקוחות? עוד כסף? פחות תקלות? עבודת ממשקים טובה יותר?
גם כשאתה מרגיש שהתוצאות ברורות, תגיד מה הן. חיבור העובד לתוצאות של העשייה שלו יגרום לו להרגיש משמעותי, יפחית את השחיקה ויגביר את המוטיבציה.
- איך למנף את העוצמה
כשתסיימו לדבר על העוצמה, החליטו על יעד או משימה לביצוע על ידי העובד שמתיישבים על העוצמה שעליה דיברתם.
החשש שעולה כאן הוא שהעובד עלול להתאכזב, שהוא טוב במשהו, ועכשיו מעמיסים עליו עוד בגלל זה. אני רוצה להרגיע אותך, אנשים אוהבים להצליח ולהיות משמעותיים. משימות שמביאות לידי ביטוי את העוצמות מבוצעות בדרך כלל ברמה גבוהה יותר, תוך השקעה של פחות אנרגיה ניהולית שלך.
משוב לשיפור
- ספציפי
תתמקד בדיוק בדבר שאתה רוצה שישתפר. שים לב, חשוב במיוחד לדבר על ביצועים ולא על תכונות. (לדוגמה, במקום לומר "אתה מעגל פינות ולא מקפיד לדייק בדוחות", תוכל לומר "אני מרגיש שאתה מעביר לי את הדוחות כשהם לא מספיק בשלים ומוכנים").
- דוגמאות, תוצאות והשלכות
כאן טמונה לך מלכודת. דוגמאות לפעמים יובילו לוויכוח, אבל זה לא אומר שאפשר לוותר עליהן. כאמור, דוגמאות מייצרות מסר בהיר ומביאות לכמה שפחות פערים בפרשנות.
אז מה עושים?
מציגים את הדוגמה באופן קצר, בהיר ותמציתי, אך לא מפתחים דיון סביב הדוגמה והסיבות. במקרה של התנגדות – תהנהן, תקשיב ותתקדם לדיון על התוצאות וההשלכות. על דוגמאות אפשר להתווכח, אבל על משמעויות ותוצאות זה יותר קשה. המיקוד בדיון על התוצאות וההשלכות חשוב כדי שהעובד לא ירגיש שאתה מאשים אותו, וכך יהיה קשוב יותר. השיח מחבר את העובד לסיבות ולרציונל ומכאן הרבה יותר קל להתקדם. ברגע שהסרנו את האשמה מהשולחן, אנחנו מבינים מה התוצאות ופנויים לחשוב מה לעשות קדימה.
- דיון על הסיבות
מנהלים רבים מציעים פתרונות מעולים ולא מבינים למה הפתרונות שהציעו לא מביאים לשיפור ביצועים מיידי. התשובה נעוצה בכך שהם לא ערכו דיון על הסיבות. בין החולשה שאתם רוצים לשפר לבין הפתרון נעוצה סיבה. כשאתם לא יודעים מה הסיבה, לא תוכלו להציע פתרון מתאים.
- הצעת פתרונות
כאן פשוט מעלים יחד עם העובד על הדף רעיונות לפתרון. על כל פתרון שעולה אנחנו שואלים שתי שאלות:
- האם הפתרון ישים?
- האם הפתרון אכן יביא לשינוי בביצועים? (חשוב שהעובד עצמו יסכים שהפתרון יכול לעבוד עבורו).
- בניית תוכנית פעולה
בשלב הזה ניקח את הפתרון שעליו החלטנו ונהפוך אותו לתוכנית פעולה קונקרטית. נגדיר במדויק:
1. מה ההישג שאליו אנחנו רוצים להגיע?
- מתי אנחנו רוצים להגיע להישג הזה?
- אילו כלים ומשאבים העובד צריך ממני, כמנהל, כדי להצליח?
סיכום השיחה
- פרגון על השותפות
בואו נאמר את האמת, לא קל לשמוע משוב. גם כשהוא עשוי נכון ומוגש נכון, זה לא קל. קחו רגע כדי לפרגן מכל הלב לעובד שלכם על כך שלקח חלק בשיחה, שלא התייאש, שלא יצא בטריקת דלת גם כשהוא מאוד רצה לעשות זאת. פרגנו לו על כך שהוא שותף בתהליך שיפור הביצועים שלכם.
- חזרה על נקודות עיקריות
חשוב לחזור ולחדד את ההחלטות שלכם. לא צריך להיכנס שוב לכל השיחה, אלא פשוט לחזור בקצרה ובמהירות על מה החלטתם שעושים אחרת ממחר.
