הטמעת חשיבה חדשנית ב-DNA של הביקורת הפנימית

באמצעות אימוץ דרכי חשיבה חדשות, מבקרים פנימיים יכולים לספק את התובנות העסקיות שבעלי העניין שלהם דורשים

שינויים טכנולוגיים מהירים גרמו לטרנספורמציה של העולם העסקי והובילו כלכלות יציבות וחברות חזקות לסף קריסה. כדי לשמור על הרלוונטיות שלהן, נדרשות מחלקות הביקורת הפנימית לאמץ חידושים נועזים. לא די בשיפור הערכת הסיכונים באמצעות שינוי תדירות, היקף ועומק הביקורת. כעת תובנה עסקית חדשנית היא היעד.

הסביבה הנוכחית

החברות כיום הן יותר אינטגרטיביות, תלויות הדדית ומפוזרות גיאוגרפית מאי פעם, בעוד שהביקורת הפנימית נדרשת לעשות יותר עם פחות משאבים. שתי העובדות הללו מציבות אתגרים משמעותיים עבור מודלים מסורתיים של ביקורת פנימית. במחקר שנערך על ידי פירמת PWC ב-2014 תחת הכותרת "מצבו של מקצוע הביקורת הפנימית", נמנות האיכות והחדשנות כמאפיינים יסודיים לערך מוסף של הביקורת ולפיתוח מערכת יחסים עם יועץ שניתן לסמוך עליו.

כדי לענות על הציפיות של ההנהלה בסביבת עבודה דינמית, יש צורך לאמץ גישה חדשה. מחלקות הביקורת הפנימית אינן יכולות להרשות לעצמן להשקיע חודשים רבים בתכנון עולם סיכונים מקיף שיהפוך מיד ללא רלוונטי, ואינן יכולות להקדיש משאבים לעריכת מחקר חיצוני רחב-היקף כדי להקצות דרגות סיכון בעלות חיי מדף קצרים. הצורך להגיב לאירועים ולמקרי הבוחן האחרונים דורש גישה מתוחכמת יותר המחלחלת לכל היבטי הביקורת, החל מתכנון, דרך ביצוע וכלה בדיווח. תם העידן שבו הביקורת הפנימית הייתה יכולה להקדיש שלושה חודשים להערכת סיכונים, ארבעה חודשים לביצוע הביקורת וחודש לדיווח. גם רכישת משאבים נוספים כדי להתייחס לסוגיה חדשה העולה בשנת הביקורת אינה סבירה. מכאן עולה השאלה: איך יכולה הביקורת הפנימית לאסוף ידע ארגוני כאשר האינפורמציה נמצאת אצל מגוון רחב מאוד של אנשים, מערכות ומשאבים, בלי להגדיל את כמות המשאבים הנדרשת לצורך כך?

למרבה המזל, הטכנולוגיות של העידן הנוכחי נותנות לביקורת הפנימית את היכולת לשקף את מערכות היחסים הרבות המגדירות את המודלים העסקיים הנוכחיים. טכנולוגיה ניידת הופכת את הגישה לנתונים בזמן אמת לפשוטה יותר. כלים חזותיים מעניקים את ההזדמנות להציג מערכות יחסים בדרך חדשה המעוררת שיח חדש. כלים לניהול ידע יכולים להפנות את תשומת הלב למערכות יחסים מורכבות ואת הסיבות להן.

כמו בני האדם, גם ארגונים סובלים ממחלות רב-סיבתיות. טיפול בגורם אחד של המחלה יכול להוביל לשיפורים צנועים וזמניים אך אינו מרפא את המחלה בכללותה. יש צורך בגישה הוליסטית יותר כדי למנוע הישנות של גורמים אלו ולהשיג שיפורים של ממש.

על המבקרים הפנימיים לחבר נקודות מידע נפרדות, לנקוט בגישה של פתרון בעיות רב-סיבתיות, ולפעול באופן מתוחכם במסגרת המשאבים המוגבלים שעומדים לרשותם. הצעד הראשון הוא התמקדות פנימה בהטמעת חדשנות במסגרת מודל הפעילות של המחלקה. מקרה הבוחן של Nationwide Mutual Insurance Co. (שיפורט בהמשך) ממחיש את ההשפעה שיכולה להיות לחדשנות פנימית על הביקורת הפנימית.

התועלת שבחדשנות

מחלקות ביקורת פנימית המטמיעות חדשנות בפעילותן לא רק מתייעלות בתהליכים, אלא גם מפתחות תובנות מעמיקות הממצבות אותן כמומחיות בתחומים שונים. הן מתחילות לבחון פעילויות עסקיות באופן אחר ושואלות סוגים שונים של שאלות חקירתיות. דוחות ביקורת הופכים להיות ממוקדים יותר הן מבחינת ה"מסר" והן מבחינת התמונה הגדולה שמספקת הקשר ויוצרת רצון לשינוי. מנהלים מתחילים לבקש מעורבות של הביקורת הפנימית, פרקטיקות תפעוליות משתנות כדי להתאים את עצמן לדרישות ההנהלה וכן לסמכויות ועדת הביקורת, מערכת היחסים בין ההנהלה לביקורת הפנימית משתפרת, והביקורת הפנימית מרוויחה את מושבה בשולחן הניהולי.

התוצאה הסופית היא שהביקורת הפנימית מקבלת מידע בעל ערך רב יותר, המאפשר לה לספק תובנות טובות יותר. בו-בזמן, בשל רמת הידע העמוקה יותר והגישה הטובה יותר למידע (הנובעות מהחדשנות), הביקורת הפנימית יכולה להעריך את הארגון באופן אובייקטיבי יותר ולשפר את תהליכי ניהול הסיכונים, הממשל התאגידי והבקרה. כך תפקידה הניטורי של הביקורת הפנימית מתעצם. עם זאת, כדי להגיע לנקודה זו יש דרך לא פשוטה לעבור. אמנם אין גישה אחת שמתאימה לכל הנסיבות, אך ישנם כמה מאפייני חדשנות משותפים שאליהן צריכות מחלקות הביקורת הפנימית לשאוף.

יצירת מסגרת

אין סטנדרטים רשמיים לחדשנות. עם זאת, בזירה האקדמית מקובל להניח שחדשנות מתקיימת במקום שבו אנשים יוצרים ערך באמצעות הטמעת רעיונות חדשים. הגדרה זו יוצרת מסגרת בסיסית המכירה בכך שחדשנות מתקיימת רק באמצעות אנשים, ובאופן כללי – רק באמצעות קבוצות העובדות בשיתוף פעולה. המסגרת הזאת מתייחסת למערכות לשיתוף ידע, לימוד בשיתוף פעולה, וניהול פרויקטים ושינויים. מומחים בתחום החדשנות מסכימים כי החדשנות מתרחשת על ספקטרום של שינוי.

דוגמה לכך היא המודל התלת-שלבי: שיפור, התפתחות וטרנספורמציה. חדשנות בדרגה ראשונה כוללת שיפורים המובילים להפחתת עלויות וייעול תהליכים. לדוגמה: בדיקות תפעוליות, הערכת פרויקטים ופרויקטים מיוחדים מתמקדים בתובנות מדרגה ראשונה. חדשנות בדרגה שנייה מסייעת להתפתחות של מוצרים, שירותים ותהליכים קיימים ומזהה שימושים, שווקים ולקוחות חדשים. דרגת חדשנות זו מצריכה שאילת שאלות מגוונות המתמקדות בצרכים האחרים שניתן לשרת בעזרת האמצעים הקיימים. הביקורת הפנימית עשויה לבחון כיצד ניתן להרחיב את השימוש בניירות עבודה אלקטרוניים, במערכות תכנון, במערכות לניהול ידע או בכלים לניתוח נתונים כדי לענות על הצרכים של בעל העניין.

כאשר הביקורת הפנימית מגיעה לחדשנות בדרגה שלישית מתרחשת טרנספורמציה. במקרה כזה מוצרים ומודלים עסקיים חדשים מתפתחים ונוצרות התפתחויות משנות-משחק ברמת התעשייה כולה. חדשנות מדרגה ראשונה ודרגה שנייה הן מבודדות יותר וההשפעה התחרותית שלהן מוגבלת, אך חדשנות מדרגה שלישית יוצרת שינויים ברמת המפה התחרותית. בשל רמת הסיכון הגבוהה ורמת התועלת הפוטנציאלית הגבוהה המאפיינים אותה, חדשנות בדרגה שלישית מתרחשת לרוב בקרב חברות ומיזמי סטארט-אפ. לדוגמה, מיקור חוץ רחב-היקף של תפקידים בתחום הכספים והסיכונים קרא תיגר על מודלים תעשייתיים שהיו מקובלים החל משנות התשעים המוקדמות. דוגמה עדכנית יותר: Netflix הובילה לטרנספורמציה במודל העסקי של השכרת סרטים בכך שיצרה שוק חדש לצפייה ישירה של סרטים באמצעות האינטרנט. מחלקות ביקורת פנימית הלוקחות חלק בחדשנות טרנספורמטיבית או מזהות הזדמנויות לחדשנות חיצונית, משרתות היטב את ארגוניהן.

הנעת החדשנות

כדי להטמיע חדשנות ב-DNA של הביקורת הפנימית יש להתמקד בשלושה עמודי תווך: כישורים, תרבות ותשתית. מבקרים פנימיים צריכים לחשוב באופן ביקורתי, לפתור בעיות ולרצות ללמוד עוד באופן תמידי (ראה דיאגרמת "גלגל הכשירות"). על המבקרים לחקור את סביב העבודה שלהם, להבחין אילו אלמנטים עובדים כראוי ואילו יוצרים בעיות או תסכול, ולהשתמש בחשיבה אסוציאטיבית כדי לגלות מערכות יחסים בין נקודות ידע מופשטות או מנותקות. עליהם לבחון מגוון רחב של נושאים ולהרחיב את הידע שלהם, להיות ערניים בנוגע למשוכות בחדשנות, ולפנות לעצמם זמן לנתח בעיות באופן מעמיק יותר. כמו כן, עליהם להיות בעלי תבונה עסקית ויכולות תקשורתיות ולהבין את הכלים, השיטות והפרקטיקות של התעשייה.

כישורים: לביקורת הפנימית צריכה להיות תכנית למידה מובנית הכוללת למידה פורמלית, לא פורמלית וחברתית. על תהליך הפיתוח לכלול סדנאות, כנסים, הכשרה פרונטלית ומקוונת, קריאה עצמית ופיתוח קשרים ("נטוורקינג"). כמות השעות המוקצות ללמידה צריכה לעלות על 40 השעות השנתיות שבאופן מסורתי מוקצות ללמידה. פיתוח דפוסי חשיבה חדשניים מצריך השקעה אישית של זמן, אנרגיה ואמביציה, וכן מחויבות ארוכת-טווח. על הביקורת הפנימית להיות הקבוצה המעודכנת, המלומדת והמקושרת ביותר בארגון. המבקרים צריכים להוות דוגמה "לפי הספר" של שימוש במדיה החברתית לצורך ניתוח וקידום של אינפורמציה.

תרבות: התרבות חייבת לתמוך בחדשנות באמצעות יצירת סביבה שמקבלת בהבנה כישלונות ומעודדת חדשנות באופן אקטיבי באמצעות תגמול בגין לקיחת סיכונים בצורה מושכלת, ניסוי וטעייה, ופילוסופיות ניהוליות גמישות. על התרבות להיות מאופיינת בהעצמה, אמון, פתיחות ולמידה מתמשכת (פורמלית ולא-פורמלית). ניתן לצפות שבתרבות כזו חברי הקבוצה יְפתחו קשרים בתוך הקבוצה ומחוצה לה.

חברת 3M מעודדת את המדענים שלה לצאת לשטח, להתבונן בלקוחות ולהבין את נקודות התורפה שלהם. כמו כן, הלקוחות מבקרים במרכזי חדשנות שהוקמו במיוחד לצורך בחינת אפשרויות, פתרון בעיות ויצירת רעיונות למוצרים. הדרישה למעורבות של תחום הכספים והחשבונאות ממשיכה להתעצם. בניית מערכות יחסים בתחום ושימוש במדיה החברתית כדי לשפר את יכולות שיתוף המידע הם צעדים ראשונים פשוטים ליישום.

תשתית: כדי שהתשתית תתמוך בחדשנות עליה לכלול תהליכים אפקטיביים של ניהול פרויקטים, שינויים ניהוליים, תקצוב וקביעת לוחות זמנים; להעמיד לרשות הקבוצה כלים המאפשרים רתימת מידע, למידה ושיתוף פעולה; ולהגדיר מחדש את האומדנים להצלחה. החברות גוגל, Atlassian ו-3M ייעדו אחוז מסוים מזמןי העבודה של העובדים לחדשנות. לדוגמה, 3M וגוגל מקצות 10% מהזמן לחדשנות, בעוד ש-Atlassian מקיימת "FedEx Days", ימים מיוחדים שבמסגרתם העובדים חייבים להציג רעיון בעל ערך בתוך 24 שעות של עבודה חופשית. הקצאת הזמן אינה משמעותית כמו הסמכות המוקנית לעובד להפעיל שיקול דעת עצמאי.

התשתית הנכונה מאזנת בין שיתוף בידע לבין זמן חופשי באמצעות פרויקטים פורמליים הנמדדים לפי התוצאות והרעיונות שבבסיסם. על המדידה לעודד לקיחת סיכונים מחושבים ולאפשר את הגמישות הנדרשת בפרויקטים של חדשנות. על סמך המדידה, יזוקקו רעיונות, ישתנו דרישות וסדרי עדיפויות, ויוקצו משאבים. המדידה המתאימה משתנה מארגון לארגון כתלות בתרבות, בכישורים ובתשתית הקיימים בארגון. עם זאת, קיימים מספר קריטריונים שבהם מחלקות ביקורת פנימית יכולות להשתמש כדי לקבוע את אופן המדידה שלהם. באופן כללי, המדידה צריכה לענות על הקריטריונים הבאים:

• לתמוך בהתמקדות בתבונה עסקית ובסוגיות המעסיקות את בעלי העניין באמצעות מדידת התרומה לניהול הסיכונים ודיונים ניהוליים.
• לעודד פרטים לחקור באופן מכוון רעיונות חדשים באמצעות אמות מידה חינוכיות.
• לעודד יצירת קשרים באמצעות אמות מידה של ניהול קשרים.
• לעודד שיתוף במסקנות ולקחים שנלמדו מפרויקטים שהצליחו או נכשלו באמצעות אמות מידה של שיפור מתמשך.
• למדוד השפעה תפעולית באמצעות אמות מידה המעריכות את צבר הרעיונות החדשים המשפרים את הביצועים התפעוליים ואת רמת אימוצם על ידי החברה.
• לקשור את הפעילות לתכניות ביצוע או לטבלאות ניקוד כדי לאזן בין ההשקעה למטרות העסקיות.
• לקשור את הפעילות לתגמול כלשהו. תגמול סמלי ותמריצים כספיים יכולים להניע לפעולה.

כדי ליצור סביבה חדשנית ברת-קיימא, על כל שלושת עמודי התווך להתקיים. קיומם בצוות של פרטים בעלי חשיבה חדשנית ללא תרבות או תשתית של חדשנות יוביל לתסכול, לחוסר חיבור ולתחלופת עובדים. מחלקה בעלת תרבות של חדשנות ותשתית תומכת, ללא הכישורים הנדרשים לחדשנות, תהיה מחלקה מוגבלת. העובדים לא יוכלו למצות את הידע והכלים לשיתוף פעולה העומדים לרשותם, והמבקרים לא יהיו ערוכים לרדת לעומק הבעיות באופן שיאפשר השגת תוצאות משמעותיות. אם המחלקה מחזיקה בכישורים ובתרבות הנדרשים אך לא קיימת בה התשתית המתאימה, לא יהיה לה את המידע הנדרש לצורך מיקוד מאמציה. כתוצאה מכך, היא לא תנצל את הזמן באופן היעיל והפרודוקטיבי ביותר. אם מובילי הביקורת הפנימית אינם בטוחים ששלושת עמודי התווך מתקיימים אצלם, ייתכן שעליהם לבצע הערכה זריזה של מצבם. בשלב הראשון, עליהם לדרג את הביקורת הפנימית בשמונה פרמטרים:

1. אנו יודעים מה מקומנו בשרשרת הערך של הארגון.
2. אנו כוללים חשיבה יצירתית וחדשנות במסגרת תחומי האחריות היומיומיים שלנו.
3. יש לנו תהליכים יעילים לזיהוי ולניתוח מגמות וטכנולוגיות חדשות.
4. הצוות שלנו יעיל במציאה, בהכרה ובשילוב של רעיונות חדשים.
5. אנו חולקים מידע באופן גלוי עם בעלי העניין שלנו.
6. לאנשים יש הזדמנויות לעבוד עם קבוצות אחרות וללמוד מהן.
7. לאנשים יש הזדמנויות לפתח כישורי חדשנות.
8. לאנשים יש זמן חופשי המוקצה לעבודה על פרויקטים של חדשנות.

איך מתחילים

גישת הניסוי והטעייה היא הגישה הטובה ביותר להיכנס איתה לעולם החדשנות. מחלקות ביקורת פנימית צריכות להימנע מהפיתוי לבלות חודשים ארוכים בהערכה וניתוח. במקום זאת, עליהן להדגים חדשנות. ניתן לשקול את אפשרויות ההתנעה הבאות:

• לוח חדשנות. אפשרו לאנשים לבחור מבין מגוון הזדמנויות המוצגות על לוח חדשנות, לנהל בעצמם ישיבות חדשנות ולבחור שינוי להטמעה.
• "Jam Session". ערכו אסיפה שבמסגרתה יוכלו העובדים לתת ביטוי לתסכולים ולבעיות שלהם. נסו לזהות מוטיבים חוזרים והשתדלו שלא להפריך את דבריהם. נסו לאתר שפה המעידה על הצבה עצמית של מגבלות ובחנו מה יקרה אם מגבלות אלו יוסרו.
• פורום פתוח. השתמשו במדיה כדי לגלות מה חושבים עובדי הארגון על הצורה שבה המחלקה יכולה לפתור סוגיות שונות.

יכולתה של הביקורת הפנימית לספק ערך בסביבה עסקית דינמית ומורכבת דורשת דפוס חשיבה חדשני. מבקרים צריכים להיות בעלי אופי חקרני, חשיבה אסוציאטיבית ויכולת למידה. הם מתמודדים עם נושאים בעלי ערך עבור הארגונים שלהם, ועליהם ליצור תובנות חדשות שיאתגרו את ההנהלה ויגרמו לה לחשוב בדרכים חדשות. הטמעת חדשנות ברת-קיימא במחלקה לביקורת פנימית כרוכה בעבודה קשה. עם זאת, ברגע שהמבקרים מדמיינים את האפשרויות הגלומות בכך ומתחילים לעשות צעדים לכיוון מימושן, מתחילה להיווצר תנופה שקשה לעצור.

מקרה בוחן –

Nationwide Mutual Insurance Co. היא חברת ביטוח ושירותים פיננסיים אמריקנית הנמנית ברשימת Fortune 100. תכנית ניתוח הנתונים של מחלקת הביקורת הפנימית בחברה החלה כשיטה להפחתת זמן הביקורת תוך הרחבת היקף הביקורת. לדבריהם של ראש הביקורת Kai Monahan וסגן הנשיא לענייני ביקורת פנימית Chris Tennant, התכנית התפתחה כך שהיא מסוגלת לספק תובנות עסקיות הנוגעות לסיכונים ובקרות. הטרנספורמציה החלה כאשר התכנית הורחבה וכללה גם כלים של ניתוח נתונים והדמיה. הביקורת הפנימית משתמשת בכלים אלו כדי להדגיש מגמות שטרם זוהו בתחומים מורכבים כדוגמת חיתום. הכלים מצביעים על מערכות יחסים מורכבות ועל חריגים פוטנציאליים באמצעות קיבוץ וניתוח נתונים ממגוון מקורות.

כמו כן, המבקרים ב-Nationwide השתמשו בניתוח נתונים ובכלים להמחשה ויזואלית כדי לנתח אינפורמציה ממקורות שונים המשמשת בתהליכי ציות בזמן אמת, כגון התגוננות מפני הלבנת כספים. כתוצאה מכך, הביקורת הפנימית שיפרה את יכולתה של מחלקת הציות להסתמך על המידע בתהליכים קריטיים. צוות הביקורת הפנימית ממשיך לעבוד כדי לזהות הזדמנויות לשימוש בניתוח נתונים בתחומים נוספים. Monahan ו-Tenant אומרים כי הם צופים שתפקידה הייעוצי של הביקורת הפנימית ימשיך לצמוח ככל שתחומים עסקיים נוספים יחוו את הערך המוסף שהיא מספקת.

Monahan ו-Tenant ממליצים למחלקות לביקורת פנימית שמעוניינות להנחיל חדשנות באמצעות כלים אנליטיים לפעול באופן הבא:

• לקבוע קווי מִתאר לאסטרטגיה. האם מטרת התהליך היא לתמוך בביקורות, להתקדם לכיוון ביקורת מתמשכת, להצית תהליכי חדשנות, או שמא מדובר במטרה אחרת?
• לקבוע את הצרכים. יש לבדוק לאילו משאבים תזדקק הביקורת הפנימית (לא רק כלים אלא גם כישורים) כדי לממש את האסטרטגיה שלה. הביקורת הפנימית תזדקק לידע טכני ברמה גבוהה, סקרנות, וכישורים אנליטיים כלליים.
• להתחיל בקטן. כדאי להתחיל בתחומים מסורתיים יותר שאינם מורכבים מבחינת הבנת התהליך. לצבור ידע, להשיג הישגים מהירים, ולהרוויח תמיכה במסגרת מחלקת הביקורת הפנימית ושותפים עסקיים. ככל שמאמציה של הביקורת הפנימית יבשילו, כך הם יוכלו להתרחב לתחומים מורכבים יותר.
• מאמר זה הוא תרגום של המאמר Embedding innovative thinking into Internal Audit DNA by Tiffany Crosby , Ia Internal Audit magazine, August 2014