האם הביקורת יודעת לקבל ביקורת – תחקור והפקת לקחים מתהליך הביקורת
רקע
יהיה זה הוגן לומר שבמרבית המקרים אנחנו יודעים לערוך ביקורת ברמה די טובה, להצביע היכן הפערים והליקויים ולהמליץ על שורת צעדים לתיקון המצב.
אולם האם אנו יודעים לקיים תהליך דומה גם על אופן עבודתנו? האם הביקורת מיטיבה לבקר את עצמה ולהפיק לקחים על עבודתה שלה?
לצערי, משנותיי בתחום הביקורת ומבחינה של גופי ביקורת רבים, התשובה היא: לרוב לא!
וה"לא" הזה יכול לנוע בקשת שבין גופי ביקורת שכלל לא מקיימים תהליכים של תחקיר והפקת לקחים (בסיום ביקורת או בסיום תקופה) לבין גופי ביקורת שמבצעים תחקירים ברמה בסיסית ביותר. כדאי לנו, המבקרים הפנימיים, להישיר מבט ולומר לעצמנו בקול רם שלרוב אנחנו לא מספיק טובים בקבלת ביקורת עצמית ובהפקת לקחים.
בשירותי הצבאי נפלה בחלקי הזכות להשתייך לחיל האוויר ולצבור כצוות אוויר למעלה מ-25 שנות טיסה פעילה. אחת מחוזקותיו של חיל האוויר היא מוסד התחקיר, המהווה מותג של ממש בתרבות הארגונית, ובתחום זה מהווה החיל מושא להערכה בכל העולם.
לאורך השנים הללו כצוות אוויר, למדתי להעריך את חוזקו של התחקיר כמנוף רב עוצמה לשיפור ארגוני ואישי, ובמאמר זה אנסה לצקת את עקרונות התחקיר לעולם הביקורת המוכר לכולנו.
היכולת האנושית להודות בטעות אינה יכולת מולדת, ונדירים האנשים שניחנים בה כמנגנון טבעי. אם שגינו במעשינו, סביר שנרצה להצניע את הטעות, להסתירה ולטשטשה, ולבטח לא נרגיש "צורך עז" לעמוד מול הבוס ולהסביר באופן יזום מדוע שגינו. אם כן, התחקיר העצמי הוא מיומנות נרכשת שנלמדת ומתורגלת לאורך זמן על מנת להטמיעה כדרך פעולה טבעית.
עם זאת, ובאורח לא מפתיע, כולנו יודעים היטב שני היבטים שנוגעים לתחקיר:
- לציין היכן היינו טובים ומדוע כדאי לכולם לעשות כמונו.
- להצביע על אחרים ולהסביר מדוע הם שוגים וטועים.
כצעיר בטייסת נוכחתי לגלות עד כמה קשה לעמוד בחדר התחקירים לאחר טיסה, מול אנשי הטייסת (ומול מפקדיי), ולספר קבל עם ועולם היכן טעיתי ומה היה עליי לעשות אחרת. עבר זמן רב עד שהבנתי שכאשר התרבות הארגונית מעודדת תחקיר אמת, ההודאה בטעות ותהליכי השיפור המשלימים מהווים עוצמה אדירה, והופכים אותי ואת הטייסת לארגון לומד שמבטיח כי טעויות שאירעו לא יקרו בשנית.
מדוע נדרש לבצע תחקיר לביקורת?
הסיבה המרכזית שבעטיה טוב נעשה אם נשכיל ונקיים תחקיר לביקורת, היא שביקורת היא אירוע מורכב, ארוך, מקצועי ורב-ממדי (ממדים פסיכולוגיים, ארגוניים ועוד), ולכן לעולם לא תהיה הביקורת חפה מטעויות. זאת ועוד, חלק בלתי מבוטל מרמתו המקצועית של המבקר היא יכולתו ללמוד ולהשתפר, והתחקיר הוא אולי הכלי החשוב ביותר על מנת ליישם משנה זו הלכה למעשה.
אם כך, מדוע מרבית גופי הביקורת אינם מקיימים תחקיר שכזה? התשובה לכך נעוצה במספר סיבות ואמנה רק חלק מהן:
- בתיאוריה אנו רוצים לקיים תחקיר אמת ככלי לשיפור ולקידום הביקורת, אבל במציאות יש לנו נטייה טבעית לחפש אשמים ולהפוך את התחקיר לחקירה.
- בתיאוריה כולנו בעלי חוש מפותח לביקורת עצמית, אבל במציאות קשה לנו מאוד להודות בטעויות ולהסביר מדוע היינו לא בסדר.
- בתיאוריה נרצה לכנס את כל המבקרים יחדיו, לתחקר כל ביקורת ולקיים הפריה ולימוד הדדי, אבל במציאות לאף אחד אין כוח ואין זמן להתעסק עם שלב התחקיר ואנו רצים במהירות לביקורת הבאה (שבאופן תמוה תמיד מתחילה באיחור ביחס לתכנון).
- בתיאוריה נדע לספר על כל הטעויות והלקחים שנאספו במהלך הביקורת, אבל במציאות מי בכלל זוכר מה היה בביקורת שהתחילה לפני חצי שנה.
- בתיאוריה יחידת הביקורת מתקדמת ובעלת תרבות ארגונית מכילה ולומדת, אבל במציאות הרבה פעמים נראה שכל ניסיון לתחקר הוא מיותר לחלוטין והתחושה היא ששום דבר לא משתנה בין כה וכה (שלא לדבר על המבקר הפנימי שממילא לא מאמין בכל הקשקוש הזה).
לסיכום, ניתן לומר שכולנו חזקים מאד בתיאוריה, אבל בינה לבין המציאות יש פער גדול שמותיר אותנו, הלכה למעשה, נטולי תחקיר.
האם אנו יודעים לתחקר?
מתברר שהרצון לקיים תחקיר הוא רק הצעד הראשון (גם אם החשוב ביותר) בדרך קשה ופתלתלה. התחקיר, בדומה לתהליכים אחרים דומים, הוא עניין מקצועי, המכיל בתוכו שיטות ביצוע מגוונות, ידע מקצועי, ומעל הכול מיומנות נרכשת.
תחקיר לא מקצועי יהפוך בן-רגע לעוד פרק בתכנית 'עובדה' של אילנה דיין, שבינו לבין תחקיר אין ולא כלום (שכן מטרת התחקיר של אילנה דיין היא למצוא את מי לתלות בכיכר העיר וכיצד להביא עוד רייטינג לערוץ).
מבחנו האמיתי של התחקיר הוא בחינת התהליך ולא בחינת התוצאה הסופית. העובדה שהביקורת הייתה מצוינת ותרמה לשיפור הארגון, אינה מייתרת את הצורך בביצוע תחקיר ואינה מבטיחה שלאורך הביקורת לא בוצעו טעויות (אפילו גדולות). בחילות אוויר בכל העולם נהוג לתחקר אירועי 'כמעט ונפגע' כעניין שבשגרה. אירועי 'כמעט ונפגע' הם אירועי בטיחות שכמעט הסתיימו בתאונה אווירית כתוצאה מרצף של פעולות שגויות. התהליכים השגויים מהווים מקור חשוב לתחקור, לימוד והפקת לקחים, הגם שבמבחן התוצאה הסופית לא אירע כלום. זו הסיבה שלאחר כל טיסה נערך תחקיר, בלי קשר למה שאירע בטיסה. באופן דומה, תחקיר לביקורת צריך להתבצע לכל ביקורת ובכל מקרה. התחקיר יבוצע באופן יזום ויוכנס כמופע ביומן כבר ביום תחילת הביקורת ולא רק במקרה שהביקורת "לא הצליחה".
אז איך עורכים תחקיר לעבודת הביקורת?
אם נדרש לתמצת את אופן ביצוע התחקיר הנכון למשפט אחד, ניתן לומר כי התחקיר הטוב מציג את מה שהיה, מנתח לעומק למה היה, ומסיק כיצד לשפר לפעם הבאה.
ארחיב ואסביר מה עומד מאחורי שלוש אבני היסוד הללו.
שלב א' – מה היה
זהו השלב הבסיסי ולרוב גם הפשוט ביותר בתחקיר הביקורת. בשלב זה יש להציג באופן אובייקטיבי את "רשימת המכולת" של כל האירועים לאורך הביקורת שראוי לתחקרם.
שאלת המפתח פשוטה וברורה – מהם הדברים שלא היו מספיק טובים לאורך הביקורת?
שאלה נוספת (פחותה בחשיבותה) תהיה – מהם הדברים שכן היו טובים לאורך הביקורת? (תחקור הצלחות).
כדי שנוכל לעשות זאת בצורה יסודית, חשוב לאסוף את האירועים לאורך הביקורת עם התהוותם, וזה יהיה נאיבי לחשוב שנוכל לזכור נושאים ואירועים שקרו לפני חודשים רבים.
מה נכון לתחקר? – כל נושא שנוגע לביקורת הוא נושא ראוי לתחקור:
- עמידה במטרות הביקורת כפי שהוגדרו, והאם באמת הביקורת תרמה לארגון.
- עמידה בגאנט זמני הביקורת ובמשאבים שהוקצו לביצועה.
- היבטים בעבודת הצוות (בין המבקרים בצוות ומול רמות ממונות).
- יחסי מבקר-מבוקר ואופן ביצוע הפגישות והראיונות.
- היבטים מקצועיים בכתיבת דוח הביקורת ובעריכתו.
- ממצאים מעניינים שנמצאו או שהייתה מורכבות או מיוחדות בחשיפתם.
- הצגת הביקורת בדיון ההנהלה (לדיון ההנהלה חשיבות עצומה. לעתים ביקורת שלמה עלולה לרדת לטמיון רק הודות להצגה לא טובה של המבקר בדיון ההנהלה הבכירה).
אחת הטעויות האופייניות לשלב זה היא שהתחקיר נראה כמו "שיר הלל למבקר", המציג רשימה ארוכה של נקודות נהדרות לשימור. אמנם יש חשיבות רבה בתחקור הצלחות ובלמידה מהן, אולם תחקיר מאוזן יכיל לא יותר מ-20% הערות לשימור וכ-80% הערות לשיפור.
טעות נפוצה נוספת היא תחקור של נושאים מדידים בלבד (כמה חרגנו במשאבים, כיצד עמדנו בלוח הזמנים וכדומה). יש ערך רב לתחקור נושאים "רכים", כגון יחסי מבקר-מבוקר, ניהול צוות הביקורת וכדומה. במקרים רבים, הלקחים החשובים ביותר מופקים דווקא בתחקיר הנושאים הרכים.
שלב ב' – למה היה
השלב השני בתחקיר הוא הקשה ביותר. זהו שלב הניתוח והפקת הלקחים. התנאי הבסיסי שחייב להתקיים על מנת לצלוח שלב זה בהצלחה הוא פתיחות ויכולת כנה להודות בטעות. במקרים נדירים הופכת ההודאה בטעות להלקאה עצמית מיותרת, אולם לרוב, התופעה הרווחת (והבעייתית ביותר בעולם התחקיר) היא האשמת האחר.
"אם המבקר הראשי לא היה מעכב את הטיוטה על שולחנו במשך עשרה ימים, הדוח הסופי היה מופץ בזמן", או "אם לא היינו נכנסים לתוך חגי תשרי, היינו מסיימים את הביקורת לפי התכנון". אלו כמובן דוגמאות לתחקיר אומלל המבטיח שגם בביקורת הבאה יקרה דבר דומה.
עמיתיי המבקרים, בשני המקרים הללו, אי העמידה בזמנים היא באשמת המבקר בלבד!
חגי תשרי לא צצו משום מקום, הם היו שם תמיד, אך מה שעוד היה שם זה תכנון לקוי של המבקר לגאנט הביקורת, שהתעלם מהחגים וגרם לתוצאה הלקויה.
גם המבקר הראשי אינו אשם בעיכוב הזמנים, שהרי ברור וידוע שהטיוטה תתעכב על שולחנו עשרה ימים (זה תמיד כך, המבקר תמיד יהיה עסוק מאוד ואין קושי "לנחש" מראש שזהו פרק הזמן שייקח לו לעבור על הדוח). במילים אחרות, כל ניסיון להסביר בתחקיר מדוע מישהו (או משהו) חיצוני ואחר אשם בתוצאה הלא רצויה, מעקר את התחקיר והופך אותו ללא אפקטיבי. רק אם נשכיל לתחקר מה היה עלינו לעשות כדי להימנע מהטעות, או אז נוכל להתקדם ולהפוך להיות ארגון לומד ומשתפר.
שאלת המפתח בשלב זה היא כמובן "למה" – למה זה לא הצליח, למה זה לא היה טוב, למה זה לא קרה כפי שתכננו וכו'. התשובה המתבקשת במרבית המקרים צריכה להיות – בגללי!
הנה מספר דוגמאות של "למה היה":
- תרומת הביקורת הייתה נמוכה כי נושא הביקורת שנבחר היה לא טוב מלכתחילה.
- הביקורת חרגה בחודש ממועד הסיום המתוכנן כי תכנון הזמנים לא היה ריאלי ולא התחשב באילוצים שהיה ניתן לחזות מראש.
- החריגה במשאבי הביקורת נבעה מבקרה רופפת וחלקית לאורך ביצועה השוטף.
- הפגישה עם המבוקר הייתה לא אפקטיבית כי לא הכנו שאלות נכונות והיינו אגרסיביים מדי.
- ההערות המרובות שהגיעו מהמבוקרים בשלב ההתייחסות לטיוטה מצביעים על עבודה לא מספיק מעמיקה בביסוס ממצאי הדוח.
- השינויים הרבים שבוצעו במוקדי הביקורת נובעים מקיום סקר מוקדם מצומצם מדי, שלא חשף את הסיכונים המרכזיים בנושא המבוקר.
שלב ג' – איך לשפר
זהו ללא ספק השלב החשוב ביותר בתחקיר, ותכליתו לדאוג שהטעויות שאירעו לא יקרו בשנית. אם במהלך התחקיר הגענו למסקנה ש"בסרט הזה כבר היינו", הרי שכשלנו בשלב היישום.
שלב ה"איך לשפר" מזכיר במידה רבה את שלב יישום המלצות דוח הביקורת מול המבוקרים. בשני המקרים יש לחתור ליישום אמיתי של ההמלצות, לא להסתפק במראית עין, להיות ממוקדים, ולהסתפק במספר מצומצם של נקודות לשיפור (או של המלצות למימוש).
לבצע תחקיר זה יפה, לכתוב תחקיר עם לקחים לשיפור זה אפילו יפה מאוד, אך כל אלו אינם אלא שלבים בדרך ל"גאולה" המלאה – יישום אמיתי של מסקנות התחקיר. יישום אמיתי פירושו שיפור, ושיפור משמעותו ביצוע שינוי. השינוי (בארגון או בעצמי) הוא הרווח הגדול של תחקיר הביקורת, מקור עוצמתו והפיכתנו לטובים יותר.
כמה דגשים
- התחקיר במהותו הוא כלי לשיתוף ידע בקרב כלל המבקרים והזדמנות פז ללמוד מטעויות של אחרים. לכן יש לקיים את התחקיר בפורום רחב עם מרב המבקרים. בהעדר תחקיר ולימוד הדדי, סביר שנשמע במסדרונות הביקורת משפטים כגון "אהה, גם לך זה קרה? לא נורא, כולם נפלו על זה לפניך".
- התחקיר הוא כלי חשוב בארגז הכלים של המבקר. תחקיר נכון ומקצועי הוא מנוף רב עוצמה לשיפור אישי וארגוני ומכאן חשיבותו.
- כדאי ונכון לבצע תחקיר לא רק בסיום ביקורת, אלא כמנגנון מובנה בכל עת, למשל בזמן אמת לאחר פגישה מורכבת עם מבוקר או כתחקיר תקופתי קבוע ביחידת הביקורת.
- זכרו – תחקיר לביקורת יבוצע בכל מקרה ולא רק במקרה שהביקורת "לא הצליחה".
סיכום
תחקיר טוב אינו עניין של מה בכך. הוא דורש ידע מקצועי ומיומנות נרכשת שנדרש להטמיעה לאורך זמן.
המיקוד בתחקיר הוא פנימי אלינו ולא חיצוני המופנה לאחרים. תנאי המפתח להצלחת התחקיר הוא יכולתנו (ועוצמתנו) להודות בטעות ככלי לשיפור עתידי.
וברוח זו, נסכם לנו שלוש נקודות לשיפור המהוות את עקרונות התחקיר הטוב:
- התחקיר הטוב בוחן את התהליך.
- התחקיר הטוב בוחן אותך.
- התחקיר מנוהל על פי המתודה – מה היה, למה היה, ואיך לשפר.
