האם הארגון שלנו התקדם לעידן המהפכה הרביעית?
ד"ר דן אשר, מומחה לניהול ידע ולמידה ארגונית,
מרגלית שפרבר רו"ח, CIA, MBA, מבקרת פנימית ראשית, תנובה
אנו בעידן המהפכה הרביעית, שעיקרה מעבר לבינה מלאכותית, שילוב הסייבר בסביבה הפיזית ובאינטרנט של הדברים (IOT), ותהליכים שמובילים במהירות לאוטומציה, למידת מכונה ושילוב טכנולוגיה אפילו במקצועות הכי פחות צפויים (רפתן שעוסק בבינה מלאכותית לשדרוג ואוטומציה של תהליך החליבה, ופועלי תברואה שמפעילים מערכות לניטור אוטומטי של מאגרי הזבל לתכנון מסלולי הפינוי).
ההשלכות על עולם העבודה מרחיקות לכת. הילדים שלומדים היום בכיתה א' עתידים לעבוד במקצועות שטרם הומצאו. בהתאמה, ארגונים צריכים לערוך שינוי כמעט בכל מרכיב הכרוך בעובדים שלהם.
כיצד משפיעים השינויים הדרמטיים על ניהול המשאב האנושי, ניהול הקריירה, ניהול הלמידה וניהול הידע? והכי חשוב – איך אנחנו כמבקרים יכולים להביא ערך בסיטואציה הזו?
משרות חדשות ומשרות נעלמות
אלפי חברות בשוק העולמי נמצאות בשיאו של תהליך טרנספורמציה דיגיטלית שדורש מהן לשנות את הפעילות שלהן. הארגונים זקוקים לעובדים שמוכנים לעשות עבודות מסוג שונה, לאייש תפקידים שזה עתה נוצרים, ולסגל עובדים במקצועות קיימים לשילוב אוטומציה ושימוש במידע. ההערכה היא שעד שנת 2030, כ-375 מיליון עובדים ברחבי העולם ייאלצו לשנות את מערך הכישורים שלהם.
ארגונים נאלצים להתחיל ולהתייחס לכל עובד כאל טאלנט עם כישורים שניתן להסב למקצוע אחר Reskill)) או לשפר (Up skill). נסו לדמיין מה בכוונת רשתות המזון לעשות עם אלפי הקופאים המוחלפים אט אט על ידי אוטומציה בתהליך הרכישה? האם ניתן להסב אותם (או את חלקם) לתחומים אחרים בתוך הרשתות?
גיוס עובדים חדשים ?תחשבו שוב!
הרבה פעמים מנהלים בוחרים לפטר עובדים ולגייס עובדים חדשים, מאחר שהם לא מצליחים לזהות מה בדיוק הכישורים של העובדים שלהם. לכן הסבתם דרך תהליכים אלה נתפסת כקשה עד בלתי אפשרית לביצוע.
עוד טרם הופעת מגפת הקורונה, ניתן היה לראות כי היצע השוק לעובדים מוכשרים לא עומד בקנה מידה אחד עם צורכי הארגונים בעולם, שנאלצים להשקיע יותר ויותר בתהליכי פיתוח של העובדים שלהם. האסטרטגיה של 'רכישת כישרונות' במקום בניית כישרונות כבר לא עומדת בקצב השינויים.
איתור הטאלנט המתאים הוא רק חלק אחד בסיפור. להפוך אותו ליצרני ומחובר לארגון – זהו סיפור אחר לגמרי.
קליטת עובד חדש – צעדים ראשונים משפיעים על החיבור של העובד לארגון
תהליך הקליטה של עובד חדש הופך מתהליך תפעולי לתהליך חווייתי בעל השפעה משמעותית על היכולת ליצור מחוברות ארגונית בטווח זמן קצר יחסית. יצירת קשר מתמשך עם המועמד כבר בתחילת הדרך, חשיפתו לסביבה, ושימוש במנטורינג בתהליכי ,ON BOARDING הם חלק מהמאמצים הנדרשים כיום ממנהלים וממחלקות משאבי אנוש בארגון.
תהליכי למידה – לא מה שחשבתם
בעבר מחלקות למידה שמו דגש על תוכניות למידה, אך אלה הולכות ומתגלות כלא יעילות. ארגונים מוצאים את עצמם מתמודדים עם מצבים לא צפויים שאין להם פתרון במסגרת הידע המתועד. כעת מחלקות למידה נדרשות למצוא דרכים לשמור את קצב ההסתגלות של העובדים בהלימה עם השינויים הטכנולוגיים והסביבתיים המתחוללים בארגון. השינויים בתחום האוטומציה והבינה המלאכותית צפויים לגרום לתכנון ועיצוב מחדש של כמעט כל תפקיד בארגון. לכן העובדים נדרשים ליצור גישות חדשות ושיטות פעולה תוך כדי התנסות. היעילות נוצרת תוך כדי התהליך, מה שמתואר פעמים רבות כתהליכים אג'יליים.
לאור קצב השינויים והלחץ המתמיד להסתגל, ישנה הסכמה כי עיקר ההשקעה היא להקנות לעובדים יכולות במקום מיומנויות. היכולות מתמקדות ביצירתיות וחדשנות, חשיבה ביקורתית, יכולות תקשורת ושיתוף.
מצידו של העובד, 68% מהעובדים הצהירו כי הם מעדיפים ללמוד במקום העבודה. בהתאמה, ישנה עלייה גוברת בהשקעה של ארגונים בלמידה. האחריות על הלמידה עוברת לעובד ומצופה ממנו להניע את עצמו, להיות גמיש, סקרן, בעל דמיון, אחראי ושולט בכישורים חברתיים ובין-תרבותיים.
כיוון הפעולה הזה מתיישב היטב עם אתגרי דור המילניום שמצפים לאוזן קשבת ולמשמעות ואתגר בעשייה שלהם. 94% מהעובדים בסקר גלובלי עדכני הצהירו כי יישארו יותר זמן במקום העבודה אם הארגון יאפשר ויסייע להם ללמוד.
מגמות 2020 בתחום הלמידה כוללות השקעה וקשב ניהולי גבוה יותר לאתגרי הלמידה, השקעה בחוויית משתמש גבוהה (בדגש על מערכות טכנולוגיות לתמיכה בלמידה), ולמידה מתמדת מתוך הבנה שבכל עת קיים פער שצריך להתגבר עליו אל מול ההתפתחות המהירה של הידע.
ניהול הידע (ידע סמוי, מכירים?)
ניהול ידע מוכר בעולם הארגוני מזה כ-25 שנים, ועוסק בתהליכים לייצור ידע, שימורו, הנגשתו ושיתופו באמצעות שורה של תהליכים, טכנולוגיות מותאמות, ואנשים בארגון העוסקים בכל התהליכים האלה. אחד התחומים המשמעותיים לאיכות הידע שארגון מצליח לנהל הוא הידע הסמוי.
ידע סמוי הוא ידע המצוי בראשם של העובדים. זהו ידע אישי, קשה לביטוי, תהליכי (עוסק באיך לעשות דברים) ומבוסס על ניסיון. לצורך הדוגמה, רכיבה על אופניים כוללת ידע סמוי רב. הרוכב מתמקד בדרך אך הוא גם מפעיל מודעות צדדית שבה יש ידע סמוי רב. הוא יכול להדגים בקלות את הרכיבה אך מתקשה להסביר כיצד הוא עושה זאת.
בעידן המהפכה הרביעית, ארגונים מעומתים יותר ויותר עם מצבים חדשים, נדרשים לאלתר במקום, ולהציע פתרונות חדשים שלא נוסו לפני כן. בתהליך הזה הארגון מייצר ידע חדש כל הזמן. הידע מיוצר על ידי העובדים ולרוב נותר רק בראשם. יש מי שיטען שבעתיד ארגונים יעסקו בעיקר בייצור ידע סמוי מתוך הבנה שזוהי הדרך לחדשנות ושמירה על יתרון תחרותי. כלומר הכול נסוב סביב יצירת ערך. כיום 82% מהארגונים הגדולים בעולם מצהירים כי יש להם קושי לחבר ידע ארגוני לפעילות.
ארגונים שירצו לעמוד באתגר הזה יצטרכו להכיר בחשיבות הידע הסמוי, חילוצו, המשגתו ואף הסבתו לתחומי פעילות חדשים בארגון כדי ליצור חדשנות. ארגונים יצטרכו לפעול למימוש אסטרטגיה ניהולית של ניהול ידע. כלומר המיקוד עובר לשיפור ביצועים.
ניהול קריירה. זה שם המשחק
אנו בעידן של ניהול קריירה מרובת שינויים. ההערכה היא כי עובד ממוצע יחליף לאורך חייו כ-17 משרות בחמישה מקצועות שונים. הדבר יקרה (בין היתר) בשל שינויים כלכליים, עלייה בתוחלת החיים, והכרה בחשיבות של חיים מלאי משמעות גם בגיל מבוגר.
אבל איך זה מתבטא בפועל? משאבי אנוש בארגונים מתחילים לנוע מהצד המסורתי (שמתבטא בעיקר בפן התפעולי של הנגשת מידע ופעילויות רווחה) אל תהליך של ניהול קריירה, שקיפות לעובד, והשקעה בפיתוחו באופן שיעודד אותו להישאר בארגון לאורך זמן.
מגמה נוספת היא העברת האחריות על ניהול הקריירה, כמו גם על הלמידה, אל העובד. העובד מסמן לעצמו מה הוא רוצה לעשות בתפקיד הבא, מציף את פערי הידע שלו ויוזם למידה אל מול הפערים. התפקיד המרכזי של מחלקת הדרכה הופך להיות הנגשת ידע, אוצרות דיגיטלית ופיתוח פלטפורמות שיאפשרו למידה כתהליך רציף ובחוויית משתמש גבוהה.
ומהו תפקידנו בכוח? כמבקרים יש לנו בהחלט מה לעשות
למעשה, זיהוי המודל המסורתי הוא עניין פשוט, ועל המבקר לשאול מספר מועט של שאלות כדי לקבל תשובות למוכנות הארגון למהפכה הרביעית ולהבין אם הארגון צועד קדימה או נותר מאחור.
- בתחום משאבי האנוש: יש לשאול את השאלות הבאות: האם בכלל קיימים תהליכים של ON BOARDING ומהם למעשה תהליכי הליווי של עובד חדש? מה מידת העיסוק של הארגון בפיתוח עובדיו? האם ישנו תהליך משותף עם העובד לניהול הקריירה שלו והצעת הזדמנויות לפיתוח עצמי בהתאמה? האם משאבי אנוש רואים עצמם אחראים רק לתפעול המשכורות ואירועי רווחה או שמא רואים עצמם אחראים על העובד משלב גיוסו ועד פרישתו באופן ששומר על חיבור שלו לארגון? כמו כן, יש לבחון את האג'נדה הניהולית הרווחת: האם מנהלים תופסים את עצמם אחראים על פיתוחו של העובד או שמא הם אחראים רק למדוד את התפוקות של העובד ולמקסם אותן?
- בנושא מודל הלמידה: האם מדובר בלמידה מסורתית הבנויה על זיהוי צורכי למידה ובנייתם בשיטה של קורס והכשרה בכיתות, או שמא יש מודל מתקדם יותר שמאפשר ומעודד למידה רציפה בסביבת העבודה? דוגמה למודל מתקדם היא מודל 70:20:10 (70% למידה מהתנסות אישית, 20% למידה מעמיתים תוך כדי תנועה, 10% למידה פרונטלית בכיתה). כמו כן, האם ישנו שימוש בכלים של "מיקרו למידה" שמאפשרים את הנגשת הידע במנות קטנות בזמן שהעובד זקוק לידע הזה?
- בנושא טכנולוגיות הלמידה: חשוב לבחון מהן הטכנולוגיות העומדות לרשות הארגון בתחום הלמידה ואם הן מאפשרות מעקב אחר תהליכי למידה ויצירת קשר מתמשך עם הלומד. עוד יש לבחון מהם תהליכי מדידת האפקטיביות שמונהגים בארגון.
- בתחום ניהול הידע: יש לבחון אם מתקיימים תהליכים לשימור, שיתוף ייצור והנגשת ידע, לצד קהילת עובדים שעוסקות בניהול ידע וטכנולוגיה שמאפשרת את שיתוף הידע ולכידתו בתהליכי העבודה. כמו כן יש לבחון האם ישנם תהליכים שמאפשרים חילוץ הידע ולכידתו בשגרת חיי הארגון. כאן מומלץ להיעזר ביועץ ניהול המתמחה גם בתחום הלמידה, על מנת שיבחן את החיבור של תהליכי ניהול הידע הן לתהליכי העבודה והן לתהליכי למידה.
סיכום
פעמים רבות מתגלה מעגל קסמים שבו הבעיות קשורות זו בזו: עובדים לא מחוברים לארגון (האם נטשו אותו מנטלית בתהליך הקליטה המנוכר שלא תומך ושלא מייצר אתגר?), ניהול היררכי נוקשה שאינו מתאים לדורות המילניום, ואפילו תחושה שהארגון לא דואג לעובד. בדרך כלל נגלה שארגונים כאלה לא עושים מספיק כדי לעודד למידה ולא עוסקים בניהול הידע, תחומים שבהגדרה מובילים לפיתוח העובדים ולשיפור ביצועים.
מדוע השינוי אינו ספונטני? מדוע ארגונים כה רבים נשארים במודל המסורתי למרות המחירים הכבדים של עזיבת עובדים ואובדן ידע? השינוי כופה על הארגונים מציאות שבה אנשים שהיו מצוינים בתפקידם עלולים לאבד את הסטטוס שלהם ולגלות שיש טובים ומתאימים מהם לצורת הפעילות החדשה. לכן קשה לרתום מנהלים, בעיקר ותיקים, לתהליכי השינוי. דווקא המבקר הוא זה שיכול לשאול בצורה חופשית ועניינית את השאלות הנכונות ולהציף את הפערים. ביקורת המגובה בנתונים על דרכי הפעולה שכבר אינן מתאימות למציאות החדשה, אל מול התהליכים והשינויים החדשים שמתפתחים בחוץ, יכולים להציף את הפער ולהניע תחילתו של תהליך שינוי.
אודות הכותב/ת
דן אשר
