ביקורת עסקית- יש דבר כזה בכלל?

דקל אלקלעי | רו"ח, scientist Data ,ומנהל מחלקת ביקורת משימות עסקיות באגף הביקורת הפנימית של קבוצת כלל ביטוח

כלל ידוע הוא שהביקורת הפנימית אינה יכולה להשתתף בתהליך קבלת ההחלטות, ושלכל חברה יש צוות הנהלה שמוביל את התהליכים העסקיים ואת ההחלטות הקשורות בהם על סמך ידע עסקי, ניסיון ומומחיות רלוונטיים. עם זאת, במשך השנים מתחדדת השאלה האם הביקורת הפנימית צריכה להתייחס להיבטים עסקיים בעבודתה, והיכן עובר הגבול בין ביקורת סטנדרטית (Assurance) לבין ביקורת מסוג ייעוץ ((Consulting. אם כך, מדוע בכלל להיכנס לזה?

בשנים האחרונות חלו שינוים משמעותיים בתהליכי קבלת ההחלטות הן של הלקוחות והן של החברות. הפיתוחים הטכנולוגיים והדיגיטציה, הסביבה הדינמית שבה מתנהל השוק, והתחרות הגוברת על גיוס ושימור לקוחות, מחייבים את החברות לבחון את דרכי הפעולה שלהן באופן מושכל ומבוסס נתונים כדי להבטיח רווחיות נאותה.

לפיכך הביקורת הפנימית אינה יכולה להישאר מאחור ולבחון רק את התהליכים התפעוליים הקשורים בתהליך קבלת ההחלטות, אלא גם נדרשת להיות גורם שתורם להנהלת החברה, לוועדת הביקורת ולדירקטוריון בכל הנוגע לגיבוש המידע שמובא בפני מקבלי ההחלטות. על הביקורת הפנימית גם לאתגר את דרכי הפעולה ליישום של ההחלטות העסקיות שהתקבלו.

ברור לכל שהמבקר הפנימי אינו יכול להימצא בכל צומתי קבלת ההחלטות וכי הוא לעולם לא יוכל להגיע לרמת המומחיות והבנת העסק של הנהלת החברה שמניעה את הפעולות העסקיות על בסיס יומיומי. עם זאת, להבדיל ממנהל יחידה עסקית מסוימת בארגון, למבקר הפנימי יש היכרות רבה עם כל אחד מהתהליכים בארגון באופן שמאפשר לו לגבש מידע רחב לגבי הפעילות העסקית הכוללת של החברה, ומכיוון שהוא אינו נמצא בתוך הפעילות העסקית השוטפת של היחידה, יש לו אפשרות לבחון את הפעילות מנקודת מבט אחרת.

לעיתים קרובות ביקורת עסקית על תהליך קבלת החלטות עלולה לגרום לחיכוכים בין הנהלת החברה לבין המבקר הפנימי. לכן חשוב מאוד שוועדת הביקורת של החברה היא זו שתתווה את הצורך בביצוע ביקורת על היבטים עסקיים בפעילויות המבוקרות. כמו כן, צריכה להתקיים הבנה בארגון שלפיה הביקורת הפנימית אינה באה להטיל דופי בהתנהלות העסקית ואינה באה לטעון כנגד נכונות החלטות עסקיות, אלא היא נועדה לאתגר את תהליך קבלת ההחלטות ולסייע לארגון להבין מהם השיפורים הנדרשים בתהליכי העבודה ובתשתית המשמשת לצורך קבלת החלטות עסקיות עתידיות שיתמכו בהשגת יעדיה העסקיים של החברה.

אז איך עושים זאת?

המבקר הפנימי צריך לשאול את עצמו מספר שאלות מקדימות:

אילו אני הייתי מנהל את הפעילות, מהם הסיכונים, ההזדמנויות והתהליכים המרכזיים שהייתי רואה לנגד עיניי ככאלה המרכיבים את הפעילות העסקית?

מה הייתי רוצה לדעת על הפעילות ואילו דוחות ונתונים ניהוליים וכלכליים הייתי רוצה לקבל באופן שיתמוך בי בניהול אפקטיבי של הפעילות?

מהם הגורמים המשפיעים על יעדי היחידה שאני מנהל, לרבות רווחיות הפעילות?

האם הפעולות המבוצעות כיום ביחידה תומכות באופן אופטימלי בהשגת היעדים האלה?

האם המידע שאני מקבל על הפעילות הוא מידע שלם ומדויק והאם ניתן לקבלו בזמן רלוונטי?

עצם הצגתן מראש של השאלות המקדימות הללו תשפיע באופן משמעותי על נקודת המבט של המבקר בביצוע הביקורת, ותהפוך אותו מגורם שבוחן רק את ההיבטים הפרוצדורליים בתהליך קבלת ההחלטות לגורם שבוחן גם את נאותות גיבוש המידע ששימש לצורך קבלת ההחלטות.

השאלות ושינוי התפיסה אינם תנאים מספקים לצורך ביצוע ביקורת עסקית נאותה. כמו בכל ביקורת, המבקר הפנימי נדרש לבסס את האמירות שלו בדוח הביקורת באמצעות "ראיות ביקורת". לפיכך, לצורך אתגור הפעילות העסקית והצגת דרכי פעולה אפשריות נוספות על אלו המבוצעות בפועל, המבקר הפנימי נדרש לבצע ניתוח (לעיתים מורכב) של נתונים עסקיים, תוך שימוש בכלי ביקורת מתאימים. כפי שבביקורת טכנולוגית (ביקורת ענ"א) לא תבוצע בדיקה מדגמית כדי לאתגר חישוב של מערכת, ובמקום זאת תבוצע שליפת נתונים עצמאית ובלתי תלויה ותבוצע סימולציה מקבילה של חישוב המערכת, כך גם בביקורת עסקית יידרש המבקר הפנימי לבצע ניתוח אלטרנטיבי של המידע שעומד בפני מקבלי ההחלטות לצורך גיבוש מסקנה בדבר שינוי אפשרי בתפיסה ובתהליך קבלת ההחלטה.

לצורך המחשה, ניקח לדוגמה ביקורת עסקית אפשרית על פעילות סופרמרקטים. ההנחה בדוגמה זו היא שהיעד המרכזי של הפעילות הוא הגדלת היקף המכירות בסניפים.

להלן דוגמאות לניתוחים אלטרנטיביים במספר רמות עומק, התומכים באופן ביצוע הביקורת העסקית:

• ניתוח בסיסי של הפעילות תוך שימוש בנתונים הקיימים באותה יחידה עסקית בלבד:

באלטרנטיבה זו, הביקורת הפנימית בוחנת האם ניתוח הנתונים הקיימים ביחידה העסקית שמבוצע על ידי היחידה עצמה, אכן תומך בתהליך קבלת ההחלטה הנדרשת מהיחידה להשגת יעדיה העסקיים.

לדוגמה, ייתכן שמנהל פעילות הסניפים נדרש לבחון את היקפי המכירות של הסניפים, ולשם כך הוא מקבל בכל חודש רשימה של סניפים שאינם עומדים בהיקף המכירות הנדרש. על פי תפיסה כזו, מנהל הסניפים עלול להתייחס רק לסניפים שאינם עומדים בהיקף המכירות הנדרש, בעוד שהביקורת הפנימית עשויה להאיר את עיני מקבלי ההחלטות לכך שניתן לנתח את הנתונים בדרכים נוספות. לדוגמה, לאבחן מגמה של קיטון במכירות גם בסניפים אחרים שבאותה נקודת זמן דווקא עומדים בהיקף המכירות הנדרש.

שינוי התפיסה ונקודת המבט יכול להוביל לשיפור בתהליך קבלת ההחלטות, ולגרום לא רק לטיפול נקודתי בסניפים שאינם עומדים ביעד, אלא גם במניעה של הידרדרות סניפים שפעילותם מצויה במגמה עסקית שלילית.

• ניתוח הפעילות תוך שילוב מידע ממקורות שונים בחברה:

גם באלטרנטיבה זו, הביקורת הפנימית בוחנת האם ניתוח של הנתונים הקיימים ביחידה תומך בתהליך קבלת ההחלטה, אך מוסיפה ומשלבת באותו ניתוח גם מידע אחר שקיים בחברה אך אינו ידוע למנהל היחידה.

לדוגמה, באותה חברת סופרמרקטים קיימת גם מחלקת רכש מרכזי. לפי המידע שהביקורת ביקשה לקבל ממחלקת הרכש עולה כי הסניפים שאינם עומדים ביעדי המכירות הם אותם הסניפים שמבצעים באיחור את ההזמנות לקבלת סחורה, כך שבסניפים הללו יש באופן קבוע מחסור במוצרים על המדפים.

באמצעות ניתוח זה, הביקורת יכולה להצביע על כך שכל פעולה שיווקית שתבוצע על ידי מנהל הסניפים (כגון הגדלת תקציב פרסום) לא תסייע לשיפור המכירות מכיוון שהלקוחות המאוכזבים לא ימשיכו להגיע לסניפים הללו.

• שימוש במודלים סטטיסטיים בסיסיים (לדוגמה מודל שכיחויות):

באלטרנטיבה זו, הביקורת הפנימית בוחנת אם ניתן לנתח בדרכים סטטיסטיות (בסיסיות) את המידע הקיים בידי היחידה העסקית, כדי ללמוד על משתנים מסבירים נוספים שעשויים לשפר את המידע העסקי המשמש לקבלת החלטות.

לדוגמה, נניח שמחלקת השיווק הארצית בחברת הסופרמרקטים מסייעת בקידום המכירות של הסניפים באמצעות השקת מבצעי שיווק ארציים ומדידת השפעתם בהתאם להיקף המכירות המצטבר של הסניפים לפי מרחבים (מיקום גאוגרפי). לעניין זה, הביקורת יכולה לבצע ניתוחים סטטיסטיים של המידע, תוך הוספת משתנים מסבירים נוספים המשפיעים על היקף המכירות, כדוגמת סוג הסניף (גודל הסניף, מיקום הסניף וכדומה).

באמצעות ניתוח כזה, הביקורת עשויה להצביע על כך שהוספת המשתנים המסבירים תשפר את המידע הניהולי כך שיסביר בצורה טובה יותר את השפעת המבצעים על היקף המכירות בסניפים. למשל, הביקורת תראה שבסניפים שמחוץ לעיר השפעת המבצע המסוים על המכירות גבוהה יותר, ולהיפך.

• שימוש במודלים סטטיסטיים מתקדמים מבוססי Machine learning:

באלטרנטיבה זו, ובהמשך לדוגמה הקודמת, כדי לאתגר עוד יותר את תהליך קבלת ההחלטות של מחלקת השיווק הארצית לעניין נקיטת פעולות להגדלת היקף המכירות, הביקורת תשתמש במודלים סטטיסטיים מתקדמים.

לדוגמה, על בסיס מידע שקיים בחברה על הרגלי הקנייה של הלקוח לפי פעולותיו בכרטיס המועדון, הביקורת יכולה להפעיל מודלים סטטיסטיים מתקדמים מבוססי Machine learning ולבצע חיזוי של השפעת מבצעי השיווק על הרגלי הקנייה של חברי המועדון. כך אפשר לאתר קבוצות של לקוחות (לפי מאפייניהם) שכדאי להפנות אליהם מבצעי שיווק ספציפיים רלוונטיים.

חשוב להבהיר:

ממצאי הביקורת העסקית והמלצותיה לא יכוונו את מנהל היחידה העסקית לנקוט דרך מסוימת או לקבל דווקא החלטה מסוימת, אלא יכוונו את המנהל לביצוע חשיבה בדבר הוספת מידע רלוונטי לצורך שיפור תהליך קבלת ההחלטות. לדוגמה, הביקורת לא תקבע המלצה ספציפית לעשות שימוש במשתנה המסביר המסוים הנוסף שהיא איתרה או במודל הסטטיסטי המתקדם המסוים שבו עשתה שימוש, אלא תמליץ למנהל היחידה העסקית לשפר את תהליך קבלת ההחלטות בדרך של הטמעת כלים סטטיסטיים מסוגים שונים, לרבות כלים סטטיסטיים מתקדמים לחיזוי מגמות.

אודות הכותב/ת

דקל אלקלעי