ביקורת ספר: מדוע הם עושים את זה (Why they do it)
כשהמנכ"ל חוצה קווים אדומים
מחבר: יוג'ין סולטֵס Eugine Soltes))
בהוצאת: Public Affairs New York, 2016
חידת המנהלים העבריינים
בחודש דצמבר האחרון נפל דבר בעולם הניהול, נוחי דנקנר הורשע בגין עבירת הרצת מניות ונידון לשנתיים מאסר. דנקנר, שנחשב עד לא מזמן לאיש החזק ביותר בכלכלה הישראלית, הוא אולי דוגמה בולטת אבל בהחלט אינו המורשע היחיד – בספטמבר נשלח למאסר ג'קי בן זקן, איש עסקים מתוקשר המכונה ה"כריש", בגין הרצת מניות. גם אפי רוזנהויז ואלי גידור, המנכ"ל וסמנכ"ל הסחר של שופרסל, נשלחו בשנת 2015 למאסר בגין פגיעה בתחרות, כאשר רק מספר שנים קודם לכן, בשנת 2009, הוכתר רוזנהויז על ידי גלובס כ"איש השנה". וזו רק רשימה חלקית. תופעת המנהלים המצליחים והנערצים שהופכים לעבריינים מתפשטת בארץ ובעולם. מה מניע מנהלים בכירים שהשיגו בעמל של שנים רבות מוניטין, כסף וכוח, לסכן את כל הישגיהם ולבצע עבירות כלכליות?
שאלה זו אינה נשאלת מתוך סקרנות בלבד. התשובה עליה חשובה לכל הלוחמים בעבריינות כלכלית. כבר לפני כשישה עשורים, הסוציולוג דונלד קרסי כיתת את רגליו בין בתי כלא בארה"ב וראיין מאות אסירי צווארון לבן שביצעו הונאות ומעילות במטרה להבין את מניעיהם. ספרו "כסף של אנשים אחרים" (Other People’s Money) הניח את היסודות למודל הידוע כיום בשם "משולש ההונאה" – תנאים שבהתקיימם נוטה אדם לבצע מעילה: לחצים שלא ניתנים לשיתוף, קיום הזדמנות טכנית, והצדקה עצמית. מודל זה מהווה עד היום אבן יסוד בפרקטיקה למניעה וגילוי של הונאות ומעילות.
דרישת שלום מבית הסוהר
והנה כעת, אולי בהשראתו של קרסי, ערך יוג'ין סולטס מבית הספר למנהל עסקים באוניברסיטת הרווארד מחקר, שבמסגרתו איתר בבתי הכלא כ-50 מנהלים בכירים שהורשעו בעבירות כלכליות חמורות והתכתב איתם תקופה ממושכת בדואר האלקטרוני ובדואר, רכש את אמונם והם שיתפו אותו בגילוי לב בסיפורם האישי. בין המרואיינים יש גם מורשעים מפורסמים כגון ברני מיידוף, וכן מנהלי החברות אנרון ו-Tyco. העבירות שביצעו המנהלים מגוונות – רישומים כוזבים בספרי תאגיד, דוחות כספיים מטעים, מסירת הודעות שקריות לבורסה, תשלומי שוחד, מעילות ענק, וכמובן הונאות "פונזי" ועוד מעשים "טובים" אחרים.
באופן בהיר וקולח, בלי לוותר על העומק הלמדני, סולטס מביא את הסיפורים ומנתח אותם. אחת התופעות הבולטות שהוא מזהה אצל המנהלים העבריינים היא חוסר המודעות לחומרת העבירה בשעת מעשה. המעשים החריגים שלהם כלל לא נתפסים בעיניהם כפליליים, אלא כניצול לגיטימי, לעתים "מבריק", של פרצה שזוהתה בחוק, כפעילות בשטח ה"אפור" בלי לחצות את הקו הפלילי, וגם אם כן – העבירה שנעברה נתפסה כטכנית, קלה ובלתי מזיקה.
מיליון דולר למסיבת יום הולדת לאישה
לדוגמה, סולטס מביא את סיפורו של דניס קוזלובסקי, המנכ"ל לשעבר של חברת Tyco, שלמרות היותו אחד המנהלים המתוגמלים באמריקה, לא נמנע מלבצע מעילה של כ-100 מיליון דולר על ידי מחילה לא תקינה של הלוואות שהוא עצמו היה חייב לחברה. קוזלובסקי מספר: "כאשר המנכ"ל נמצא בחדר, כל הדירקטורים נוטים לנסות ולרצות אותו. הדירקטוריון היה נותן לי כל מה שביקשתי. הכול". לא מפתיע שהדבר יצר אצלו תחושה של "מגיע לי" – "האמנו בפרסומים של עצמנו… אתה מתחיל להיכבש על ידי הארוגנטיות של עצמך ובאמת מאמין שאתה יכול לעשות כל דבר, ללא כל התנגדות מצד אחרים בחברה". קוזלובסקי לא הרגיש צורך לוודא את תקינות מעשיו. "לא שמתי לב לענייני האישורים", הוא אומר, "מה שהייתי באמת צריך לעשות זה פשוט לקחת פיסת נייר ולהחתים את הדירקטוריון לכל בונוס שביקשתי. זה משהו שאתה לא חושב עליו ונעשה במהלך הבנייה של החברה. אתה חושב על איפה נמצא הרווח וההפסד, מה קורה עם 260,000 המועסקים, כלומר אנו עשינו מכירות של 350-250 מיליון דולר ביום. עם מספרי ענק כאלה אתה לא יושב וחושב על הטכניקה שבה יאושר הבונוס שלך".
הארוגנטיות של קוזלובסקי הייתה חסרת גבולות: בחשבון ההוצאות שלו נמצאו תשלומים של 6,000 דולר על וילון מקלחת, 15,000 דולר לרכישת מעמד למטריות בצורת כלב, ומיליון דולר עבור מסיבת יום הולדת בסגנון רומאי באי סרדיניה שערך לכבוד אשתו. מה שהפיל את קוזלובסקי בסופו של דבר הוא קנאה שעורר תשלום של כ-20 מיליון דולר, ללא אישור, לדירקטור יחיד על חלקו בארגון רכישת חברת בת. דירקטור אחר ששמע על המענק לחברו במסיבת קוקטייל נמלא כעס והעמיד לראשונה את הדירקטוריון בעימות עם המנכ"ל.
מדאיג עוד יותר להיווכח כיצד חוסר מודעות לפגמים אתיים חמורים בעשייה עלולים לדבוק בקלות לא במנהל אחד בלבד אלא בקבוצת עובדים שלמה. לשם המחשה, בשנת 2014, מול משרדי חברת הפארמה גלקסו-סמית-קליין (GSK) בשנגחאי הפגינו עשרות אנשי מכירות, הם מחו על החלטת החברה שלא לשלם להם יותר החזר בגין שוחד שנהגו לתת באופן קבוע לרופאים ולבתי חולים לקידום מוצרי החברה. במשך שנים הם הגישו חשבוניות הוצאה מזויפות בגובה השוחד ששילמו, והחברה אישרה את החשבוניות ושילמה להם החזרים בגינן. הם טענו כי החברה עצמה היא זו שהנחתה אותם לפעול בדרך זו. בהפגנה נשאו העובדים שלטים שבהם נכתב "החזירו לנו את כספנו שעשינו בעבודה קשה". מסתבר שאת הפרקטיקה – הן של תשלום השוחד והן של קבלת ההחזר באמצעות קבלות מזויפות – הם למדו למעשה מהמנהלים שלהם.
מודעות נמוכה לתוצאות
אף אדם שבוחר בקריירה ניהולית לא מתכנן להפוך לעבריין, אומר סולטס. אז מה משתבש בדרך? סולטס מנתח את הגורמים למעשיהם העברייניים של המנהלים מהיבטים ביולוגיים, פסיכולוגיים, חברתיים וכלכליים. בין היתר הוא מסביר שמנהלים מקבלים החלטות על סמך אינטואיציה ותחושות בטן. אלא שבעולם העסקים המודרני "המצפן המוסרי" הפנימי של מנהלים שהנחה אותם בעבר להבחין בין טוב לרע, נוטה כיום "להתבלבל" ממספר סיבות:
- היעדר קשרים בין המנהל העבריין לבין הנפגעים ממנו – הגלובליזציה של העסקים מרחיקה פיזית ומפרידה ביניהם, ומגמדת את החומרה שבה הוא תופס את מעשיו ("רחוק מהעין רחוק מהלב").
- שינויים מהירים ברגולציה – מה שהיה רק לפני כמה שנים מותר – היום אסור, ולא תמיד התפיסה האתית הניהולית משתנה במקביל.
- עומס העבודה המטורף גורם למנהל לקבל החלטות ללא הקדשת זמן מספיק למחשבה וללא מודעות מספקת למלוא ההשלכות.
- מנגנון של דיסוננס קוגניטיבי מייצר צידוקים ורציונליזציות שמסייעים למנהל להתגבר על אי הנוחות שלו, אם קיימת, ממעשיו הבלתי מוסריים.
נראה לי, מהיכרותי את הנושא ומניסיוני בביקורת פנימית, כי ייתכן שסולטס עושה קצת "הנחות" לעברייני הצווארון הלבן, ומקבל את תירוציהם כעובדות בלתי מעורערות. ייתכן גם שההתחככות שלו איתם במשך תקופה ארוכה כפי שתיאר, גורמת לו לאמפתיה כלפיהם. קשה להאמין שאנשים נבונים, ומניפולטיביים, המודעים היטב למעשיהם ולהחלטותיהם – שהרי אם לא היו כאלה לא היו מגיעים לעמדות הניהוליות הבכירות שמילאו – מאבדים מודעות ושוגים בנאיביות באופן סלקטיבי רק ביחס למעשים האסורים שביצעו. עם זאת, אני מוכן לקבל שהתיאור הזה נאמן לאופן שבו מעשיהם נתפסים במחשבתם.
המבקר הפנימי ו"דיסוננס אי הנוחות"
מבקרים פנימיים, בין אם יקבלו את התיאוריה המרתקת של סולטס ובין אם לאו, ימצאו עניין רב בספר אף שאין בו התייחסות ישירה לביקורת פנימית. התיאורים המפורטים בספר של מהלכי ביצוע העבירות וכשלי הבקרה הפנימית יספקו להם תובנות על תפקידם ועל האתגרים שניצבים בפניהם. הקורא יוכל להעריך עד כמה חשוב לארגון מבקר פנימי עצמאי, מקצועי ובלתי תלוי, הנאמן לתפקידו גם כאשר "רוח מפקד" קלוקלת נושבת מחדר ההנהלה.
גם הפתרונות שבהם דן הספר עשויים לעניין מבקרים. לדוגמה, כדי למנוע ממנהל להגיע למצבים של החלטות שגויות, סולטס מציע בין היתר לקיים בארגון מה שהוא מכנה "דיסוננס אי נוחות" – הצבת חסמים שימנעו קבלת כל הצעת החלטה של המנהל בהנהלה באופן אוטומטי, וידרשו ממנו להאט, לחשוב ולשקול יותר לעומק את עמדתו, לדוגמה על ידי שמיעת דעות מנוגדות ועצמאיות מצד גורמים אחרים, מעין "איפכא מסתברא". דיסוננס כזה, אם היה קיים בTyco-, היה מחייב את קוזלובסקי לעצור ולבחון בשיקול דעת את החלטותיו ואולי להימנע מהוצאה ללא אישור של מיליון דולר על יום הולדת לאשתו ושל 20 מיליון דולר לדירקטור. האתגר הגדול הוא כיצד לייצר מצבי אי נוחות כאלה. הביקורת הפנימית תהיה מן הסתם חייבת לוודא שהממשל התאגידי של הארגון עומד באתגר ואכן מייצר "אי נוחות" ברמה מספקת באמצעות תרבות אתית של שקיפות ונשיאה באחריות מצד המוסדות המנהלים, ואולי אף ליטול בעצמה חלק ביצירת "אי נוחות" זו.
לסיום, סולטס מזהיר את קוראיו שלא ללקות בהרגשת עליונות מוסרית ובשיפוטיות כלפי המנהלים שמעדו, שכן זה עלול לקרות לכולנו. רק אם ננהג בענווה ונכיר בחולשות האנוש שלנו, לא נקבל החלטות על סמך תחושות בטן, נפעיל כלפי עצמנו יותר ביקורת עצמית, ונסכים לשמוע דעות מנקודות מבט אחרות ועצמאיות ונתחשב בהן, רק אז נוכל להרחיק עצמנו במידה מסוימת מסיכון זה. לא ניתן לתאר טוב מזה את חשיבותה של הביקורת הפנימית במניעת עבירות כלכליות בארגון.
