ביקורת ניהול משאבי האנוש בארגון
מבוא
בשנים האחרונות הולכת וגדלה חשיבותה של הביקורת הפנימית בישראל. ארגונים רבים מקימים גופי ביקורת משמעותיים או נעזרים בגורמים חיצוניים שמספקים להם שירותי ביקורת פנימית.
אחד הנושאים שעל המבקר הפנימי להעמיק בו הוא ניהול משאבי האנוש בארגון. יש כמה סיבות לכך. בראש ובראשונה מכיוון שבכל ארגון, עסקי, ממשלתי או לתועלת הציבור, אחת ההוצאות המרכזיות היא עלות כוח האדם. מכאן שחוסר יעילות בניהול כוח האדם ישליך בהכרח על היעילות הכלל-ארגונית. בנוסף, ארגון שלא מקפיד על ציות למערכת הנורמטיבית המחייבת בתחום דיני העבודה ויחסי העבודה, חושף את עצמו ואת מנהליו לקובלנות מצד הגורמים המפקחים ולתביעות משפטיות אפשריות מצד העובדים. יודגש כי היום סכנה זו מוחשית יותר מאשר בעבר, והראיה לכך היא שבשנת 2011 חוקקה הכנסת את החוק להגברת האכיפה של דיני העבודה, התשע"ב-2011, שמטרתו היא "להגביר ולייעל את אכיפתם של דיני העבודה".
לכך מתווספת גם הפגיעה האפשרית במוניטין, שכן הן בתי המשפט והן דעת הקהל נוטים לראות במעסיק את הצד החזק ובעובד את הצד החלש.
ביצוע ביקורות סדורות בתחומי משאבי האנוש השונים בארגון, לפי תכנית עבודה רב-שנתית ובהתאם לסקר סיכונים מקיף, יסייע לארגון לנצל את משאביו בצורה מיטבית ויתרמו לחוסנו בפני מעילות והונאות.
מתודולוגיה מוצעת לביקורת ניהול משאבי אנוש
המתכונת המוצעת לביצוע ביקורת פנימית בתחום ניהול משאבי אנוש בארגון מורכבת משני נדבכים משלימים: אסטרטגי-מבני ותהליכי-תפעולי.
המוקד החשוב בנדבך האסטרטגי-מבני הוא אסטרטגיה ארגונית בתחום משאבי האנוש. לפי פרופ' צבי סגל ואלי חוטר[1], אסטרטגיית משאבי האנוש הארגונית צריכה להיגזר מהאסטרטגיה העסקית הכוללת של הארגון, וקיומה ויישומה הם תנאי להצלחתו העסקית של הארגון.
אני ממליץ כי המבקר יבדוק את הנושאים הבאים בנוגע לאסטרטגיה הארגונית בתחום משאבי האנוש:
- קיום האסטרטגיה, עדכונה ושלמותה (כלומר, האם היא מכסה את כלל תחומי משאבי האנוש החיוניים בארגון? מתי היא עודכנה לאחרונה? איזה פורום מקרב ההנהלה ניסח ואישר אותה?).
- התאמת אסטרטגיית משאבי האנוש לאסטרטגיה העסקית של הארגון (למשל, אם ארגון שואף להפוך למוביל עולמי בתחום טכנולוגי מסוים, אז מדיניות משאבי האנוש שלו צריכה להדגיש יעד זה באמצעות הצהרות על גיוס מהנדסים מצטיינים, תכניות טיפוח כישרונות ארגוניים, תגמול וקידום לפי הצלחות ועוד).
- קיום תפיסות משלימות לאסטרטגיה הארגונית בתחום משאבי האנוש. כאן מדובר ב"תרגום" של האסטרטגיה למרכיבים יישומיים (למשל, תפיסת ההכשרה וההדרכה של הארגון כדי להביא את העובדים לחזון התפוקה הארגוני, מדיניות קידום ותגמול עובדים כדי לפתח מצוינות, מנגנוני היפרדות מאלה שלא משתלבים בארגון ולא מצליחים לתרום את התרומה המצופה וכדומה).
המוקד השני הוא יחידת משאבי האנוש הארגונית. על המבקר לבחון את הנושאים הבאים:
- מבנה יחידת משאבי אנוש, כפיפותה והתאמתה לתפקידים הארגוניים שהיא צריכה למלא. השאלות המנחות כאן הן: מעמד מנהל היחידה, כמות והכשרת כוח האדם המועסק בה, הפרדת תפקידים נאותה בין בעלי התפקיד ביחידה[2], קיום הגדרות תפקיד ברורות וסמכויות חד-משמעיות לקבלת החלטות על העסקה, קידום, פיטורים וכדומה.
- פעילות היחידה בהתאם למדיניות הכוללת שאושרה בארגון בנושא משאבי האנוש. אתן כמה דוגמאות כדי להמחיש נקודה זו: כך, אם המדיניות המוצהרת של הארגון היא קידום נשים לתפקידי מפתח, אז בתהליך לאיוש משרה בכירה על המבקר לבדוק כי מחלקת משאבי האנוש מגבשת לקראת דיון האיושים רשימה שכוללת מספיק מועמדות מתאימות. דוגמה נוספת היא מתחום השכר: אם קיימת החלטה כלל ארגונית כי מרסנים את זליגת הוצאות השכר, לא ייתכן שמתרחשת עלייה חדה בכמות המועסקים ו/או עלייה לא פרופורציונליות במשכורות ובשעות נוספות.
- תפקוד היחידה כ"קצין ציות" לעניין דיני העבודה ויחסי העבודה. עולם התעסוקה הוא עולם דינמי. מעבר לחוקים, תקנות, הסכמים והסדרים קיבוציים, חשובות גם הפסיקה הרלוונטית ותמורות בענף שאליו משתייך הארגון. לפיכך נדרש להבטיח כי גוף משאבי האנוש עוקב אחרי ההתפתחויות ודואג לעדכן את בעלי התפקידים הנוגעים בדבר.
- קיום נהלים סדורים בנושא כוח אדם והעבודה לפיהם. יחידת משאבי האנוש הארגונית אחראית, לרוב, לכתוב נהלים ממצים המסדירים את הטיפול במועמד ובעובד בארגון, להפיץ אותם, לשמור על עדכניותם ולוודא כי בעלי התפקיד הרלוונטיים בארגון מכירים אותם ופועלים לפיהם. על המבקר לבדוק כי אחריות זו אכן מיושמת הלכה למעשה. נקודה נוספת היא בחינת התאמתם של נהלים פנימיים בתחום משאבי האנוש לחוקים, להסכמים קיבוציים, להסדרים קיבוציים ולצווי הרחבה (היכן שרלוונטי).
הנדבך התהליכי-תפעולי הוא למעשה הטיפול היומיומי בעובד. נתיב הביקורת המוצע הוא בהתאם ל"מחזור החיים" של העובד בארגון.
- תהליכי איתור כ"א
על המבקר להתמקד בשאלה האם השיטות שבהן נוקט הארגון כדי למשוך אליו עובדים פוטנציאליים אכן מצליחות להשיג את המאותר הרצוי. זה המקום לבחון כיצד הארגון מפרסם משרות פנויות, האם תכולת התפקיד המפורסמת אכן תואמת את התפקיד בפועל, והאם יש דרך יעילה וחסכונית יותר לייצר כמות מספקת של מועמדים לאיוש משרות פנויות בארגון.
בממד הנורמטיבי, על המבקר להתייחס ליישום החוקים העיקריים המסדירים את נושא חיפוש העובדים במדינת ישראל[3] (חוק שוויון ההזדמנויות בעבודה, התשמ"ח-1988 וחוק שוויון זכויות לאנשים עם מוגבלות, התשנ"ח – 1998) ולתקנות ולהנחיות המשלימות של הרגולטורים השונים.
- מיון כ"א
השאלה הראשונה שעל המבקר לשאול בנוגע למיון המועמדים שפונים לארגון היא כיצד מתבצע ניהול מאגר המועמדים והאם וכיצד מתבצע אימות של נתוני המועמד. אמחיש זאת בדוגמה קצרה. נניח שתפקיד מסוים שפורסם דורש השכלה אקדמית ספציפית וניסיון עבודה מקצועי של מספר שנים. האם גורמי כוח האדם בארגון אכן מאמתים שכל מועמד שמגיש את מועמדותו מצרף את תצלום התואר הרלוונטי ואת אישורי ההעסקה ממקומות עבודה קודמים? אין לשכוח שמועמדים רבית נוטים "לייפות" את קורות חייהם. בכתבה שפורסמה באתר [4]YNET בתאריך 15.02.2010 טוענת רינת קרן-הרמן כי כמחצית מכלל קורות החיים בישראל לא מדייקים בהקשר של השכלה, הגדרת תפקידים קודמים, משכי קדנציות, עבר צבאי וכדומה.
סוגיה חשובה נוספת היא כלי המיון שהארגון משתמש בהם. אני ממליץ כי המבקר יתמודד עם סוגיה זו באמצעות שני פרמטרים: התאמת הכלים למיון המועמדים, ויעילותם מבחינת עלות-תועלת.
המבקר נדרש לבחון האם מערכת המיון שהארגון מפעיל באמת מסייעת לו לנפות את המועמדים הלא מתאימים ולאתר את המתאימים. רצוי שמערכת המיון תתבסס על כמה "תחנות" לא תלויות. למשל, ראוי שהריאיון הראשוני יתבצע עם גורם מיחידת משאבי האנוש. לאחר מכן, ריאיון עם המנהל המיועד. בנוסף, מומלצת גם חוות דעתו של גורם חיצוני לארגון, למשל, מרכז הערכה במכון אבחון. מומלץ כי הסמכות הסופית להעסקה תימצא בידי מנהל בכיר שמונה לכך (שלא מתחום משאבי האנוש) שאמור לפגוש את המועמד אף הוא. תהליך זה חיוני מכיוון שלעתים קיים ניגוד עניינים מובנה ביחידת כוח האדם בארגון. מצד אחד, יחידת כוח האדם מחויבת למלא את התפקידים הפנויים בהתאם ללוחות הזמנים ואילוצים תקציביים החלים עליה. מצד אחר, היא אמורה למצוא את המועמד המתאים ביותר. לפיכך הפקדת הסמכות הסופית להעסקה בידי גורם בכיר שלא מיחידת כוח האדם עשויה למנוע מצב של התפשרות על איכות לטובת המהירות.
אחרי שהתקבלה החלטה עקרונית על קליטת המועמד, נדרש לנהל משא ומתן לקביעת תנאי ההעסקה הסופיים שלו. על המבקר לוודא שאכן מתקיים תהליך מוסדר, מתועד וענייני של קביעת תנאי העסקה, בהתאם למדיניות הארגון ו"ערך השוק" של המועמד (המתבסס על סקר שכר סדור), תוך אישורם על ידי הגורם המוסמך וגיבוש חוזה עבודה מקיף.
- קליטה וכניסה לתפקיד
קליטה נכונה של העובד היא תנאי הכרחי לעבודתו המוצלחת. לכן המבקר נדרש לוודא שקיימים תהליכי קליטה מסודרים, תיקי חפיפה לכל תפקיד ותהליכי הסמכה מתועדים, היכן שנדרש. כמו כן, על המבקר לוודא שהארגון מקיים את דרישות "חוק הודעה לעובד (תנאי עבודה), התשס"ב-2002" ואכן מודיע לכל עובד בצורה מסודרת על תפקידו, תנאי העסקתו וחובותיו.
- קידום ושיפור תנאי העסקה
האתגר כאן הוא לבחון אם הארגון אכן מקיים את מדיניות הקידומים שהוזכרה ברובד האסטרטגי-מבני. על המבקר לבדוק קיום תהליכי הערכה ומשוב סדורים, תיעודם, והשפעתם על קבלת החלטות על הקידומים בארגון.
- הכשרת כוח אדם והשבחתו
ארגונים רבים מקיימים הכשרות מקצועיות וניהוליות לעובדים המועסקים בהם. על המבקר לבחון את קיום ההכשרות הנדרשות ואת התאמת התכנים שלהן להשגת היעדים שעליהם הוכרז. כמו כן, על המבקר לחוות דעה בנוגע להכשרות לא נחוצות שמתקיימות מכוח האינרציה בלבד.
- היפרדות
סיום העסקה הוא מהלך שטומן בחובו פוטנציאל משברי רב. על המבקר לוודא שהארגון מקיים את דרישות "חוק פיצויי פיטורים, תשכ"ג-1963", "חוק הודעה מוקדמת לפיטורין והתפטרות, התשס"א-2001" ומקפיד על קיום כלל התהליכים החיוניים. כך למשל, אם מדובר בפיטורי קבוצת עובדים, נדרש לגבש קריטריונים ולבצע עבודת מיון לבחירת המפוטרים הפוטנציאלים. נוסף על כך, חיוני מאוד לערוך שימוע הוגן וענייני ולשקלל את תוצאותיו בקבלת ההחלטה הסופית. כמו כן, נדרש לשתף את ארגון העובדים היציג (היכן שקיים) בתהליך. בנוסף, נדרש לוודא כי הארגון הסדיר תהליך בדבר עזיבת עובדים בתפקידי מפתח או אלו המחזיקים במידע רגיש, ושמתקיימת העברה מסודרת של ידע וסמכויות למחליפים.
- פיקוח על העסקת עובדים ושכרם
בהעסקה שוטפת נדרש לוודא כי מתקיימת רמת פיקוח נאותה על נוכחות העובדים בעבודה, דיווח שעות העבודה ואיכות התפקוד. ללא פיקוח הולם עלול הארגון למצוא את עצמו במצב שבו תפוקת העובדים לא מספקת, עלות השכר גדלה בשל שעות נוספות לא מוצדקות, ואף נוצרת חשיפה לאי-עמידה ב"חוק שעות עבודה ומנוחה, התשי"א-1951" ולתקנות משלימות רבות.
כמו כן, המבקר נדרש להבטיח כי תהליך הכנת השכר לעובדים ותשלומו מתבצע בצורה מוסדרת (שקלול כלל שעות העבודה והתוספות, החזר הוצאות, הפקת תלוש שכר נהיר, העברת הכסף במועד שסוכם עליו) ושקיימת בקרה הדדית הדוקה והפרדת תפקידים נאותה בין בעלי התפקידים המעורבים בתהליך.
נוסף על כך, במשך ההעסקה השוטפת של העובדים יש לוודא את קיומם של "חוק חופשה שנתית, התשי"א-1951", "חוק דמי מחלה, התשל"ו-1976" ו"חוק שכר מינימום, התשמ"ז-1987"[5].
- העסקת עובדי קבלן ויועצים חיצוניים
ארגונים רבים נעזרים בכוח אדם שאינו נמנה על העובדים האורגניים. על המבקר הפנימי לוודא כי הארגון מבין את משמעויות ההעסקה הזו ומקיים את דרישות "חוק העסקת עובדים על ידי קבלני כוח אדם, התשנ"ו-1996". נוסף על כך, העסקת יועצים חיצוניים ללא פיקוח נאות עלולה להסתיים בדרישתם להכיר בהם כעובדי הארגון על כל המשמעיות הכלכליות הכרוכות בכך, ולכן יש להקפיד שהם לא יבצעו תפקידים הזהים לתפקידי כוח האדם האורגני ולא ינהלו את עובדי הארגון.
סיכום
כדי להצליח בתחום עיסוקו, על כל ארגון לתפעל בצורה נאותה את המועסקים שלו. כדי לעשות זאת נדרשת הן תפיסה כוללת, מתאימה ומקיפה בתחום משאבי האנוש והן יישומה הלכה למעשה. על המבקר הפנימי להבין כי שני הנדבכים חשובים באותה מידה: תפעול יעיל של מערכת העבודה בארגון ללא היגיון מסדר לא יבטיח בהכרח את השגת המטרות הארגוניות, ואילו אסטרטגיית משאבי אנוש מוצלחת ללא יישום קפדני, לא שווה את הנייר שעליו נכתבה.
כתוצאה מכך, המבקר מחויב לוודא כי שני הנדבכים מקבלים מקום של כבוד בתכנית העבודה השנתית הרב-שנתית שלו, בהתאם לסקר סיכונים שלוקח בחשבון את המאפיינים הייחודיים של הארגון שבו הוא פועל.
[1] צבי סגל, אלי חוטר, "מי מפחד מאסטרטגיות משאבי אנוש", פורסם באתר ירחון "משאבי אנוש" https://www.hrisrael.co.il/vault/HR%20Academy/mi_mefahed.pdf.
[2] נושא חשוב זה נועד להגן על הארגון מפני מעילות. יש לבחון האם אותו גורם יכול להחליט על קליטת מועמד לעבודה, להקים אותו במערכת הממוחשבת, לדווח לו שעות, לשנות את מספר חשבון הבנק שלו ועוד.
[3] חקיקה רלוונטית בתחום יחסי העבודה מפורטת באתר משרד הכלכלה בכתובת הבאה: https://www.moital.gov.il/NR/exeres/BCCAEBB4-37CF-47E2-B463-0866ACC5DC5A.htm
[4] https://www.ynet.co.il/articles/0,7340,L-3848890,00.html
[5] חשוב לזכור שלעובד אין סמכות לוותר על הזכויות המגיעות לו מכוח חוקי המגן, ולכן הסכמתו לא לקבל תשלום בעד שעות נוספות או בעד מחלה ממושכת אינה פוטרת את הארגון מחובת תשלום מלוא השכר המגיע לעובד.
אודות הכותב/ת
רפאל גולובMA במדיניות ציבורית
מבקר פנימי, משרד נבון ויספלד רואי חשבון
