כיצד ליישם ולנהל עבודה מרחוק בצורה נכונה
"עבודה מרחוק Is here to stay", "הקורונה פתחה לעובדים את התיאבון וכעת כולם ירצו לעבוד מהבית", "איך אני יכול לנהל ולהבטיח דוחות איכותיים כשהעובדים בכלל לא מולי?"… אלו רק חלק מהמשפטים שאנו בטוחות שכולם נחשפו אליהם בחודשים האחרונים, כשנאלצנו כולנו להתנסות בעבודה מהבית ולצמצם את היקף הנוכחות הפיזית במשרדים.
תקופות של שיבוש (Disruption) מחייבות אותנו, המבקרים הפנימיים, לסגל סדרי עדיפויות חדשים יותר מתמיד, להתאים את עצמנו ואפילו להוביל מהלכי ניהול חדשניים, ודאי נוכח ההגבלות והצרכים העסקיים המשתנים במהירות.
אז נכון, מבקרים פנימיים הם אוכלוסייה שניחנת בלא מעט כישורי ניהול וכישורים רכים, ורובנו מסתגלים במהירות לשינויים וחידושים, אבל האם אנחנו יודעים לנהל נכון את העובדים שלנו מרחוק? האם אנחנו באמת בעלי הכישורים הנדרשים לצורך 'ניהול היברידי' (ניהול עובדים On-Site לצד עובדים מרחוק)?
מעבר פתאומי של צוותים הרגילים לעבוד יחד, בצמידות, תוך הפריה, התייעצות והווי חברתי, לעבודה מרחוק, שלא לומר עבודה בריחוק (מלא או חלקי), יכולה לפגוע קשות בלכידות ולהביא לאי יעילות ואפילו לכשלים במישור המקצועי אם לא נסגל הרגלי פיקוח ובקרה מתאימים לעבודה במודל החדש.
בכתובים הבאים נשתף בתובנות שהגענו אליהן בתקופה האחרונה הנוגעות ליישום ולניהול מיטבי של עבודה מרחוק, מוטיב מרכזי ב-New Normal שאליו כולנו מתרגלים בימים טרופים אלו.
- שינוי תפיסה – מדוד תפוקות ותוצרים במקום שעות עבודה
ניהול עובדים מרחוק או 'ניהול היברידי' הוכיח לנו במהירות כי השינוי הראשון שעלינו לעשות הוא לא בטכנולוגיות שבהן אנו משתמשים, לא בשעות העבודה, לא בצורת התקשורת בין הצוותים ועם המבוקרים, אלא לעשות שינוי תפיסתי, וזה השינוי הקשה ביותר.
הבנו שלא נוכל יותר למדוד ולהעריך את העובדים לפי מדדי תשומות (כגון היקף שעות העבודה או מספר השעות הנוספות), אלא לפי מדדי תפוקות. תפסנו כי כאשר העובדים לא לצידנו ומפריד בינינו הרבה יותר מקיר משותף, עלינו להבטיח יותר מתמיד שהם יוכלו לספק את התוצרים באיכות ובלוחות הזמנים הנדרשים, וכמובן תוך שמירה על כל הכללים המקצועיים.
חשוב לציין כי שינוי התפיסה תקף גם במצב עבודה רגיל, כלומר בעבודה פיזית משרדית, ולא רק במצב של עבודה מרחוק, אולם למדנו כי שינוי אופי העבודה אילץ אותנו לאמץ תפיסה זו באבחה אחת.
שינוי תפיסה זה מתיישב עם תורת ה-"Lean Auditing", המביאה אותנו לחשוב על התפוקות ועל הדיוק של התוצרים, ולא על התשומות שהשקענו.
- אימוץ שיטות ניהול חדשות ומתקדמות – בניית סידור עבודה
שינוי התפיסה והמעבר לאופי עבודה שונה מחייב שינוי בשיטות הפיקוח והניטור, כך שגם הוא יהיה מבוסס על מדידת תפוקות, וכפועל יוצא מתחייב שינוי בשגרות התכנון של המשימות השונות בביקורת ושל המעקב אחר ביצוען.
ככל שמדובר בעבודה מרחוק של חלק ניכר מהצוות או בחלק ניכר מהזמן, הבסיס לפיקוח וניטור אפקטיביים הוא תכנון מראש של משימות ותפוקות (ולא רק של נושאי הביקורת ולוחות הזמנים להשלמתם). לכן מומלץ להכין 'סידור עבודה צוותי' שיכלול משימות ברורות לכל אחד מהעובדים, תוך התייחסות לרכיבים הבאים:
(גם פה חשוב לציין כי שיטות ניהול ממוקדות תפוקות רלוונטיות גם במצב עבודה רגיל)
- המשימות לביצוע ברמה יומית לפרק זמן של השבוע הקרוב, המשאבים הסבירים לכל משימה (שעות העבודה) וכן התפוקות או התוצרים של כל משימה, בדגש על כאלו הניתנים לכימות ולמדידה.
- היקף התשומות הניהוליות שחברי הצוות יצטרכו על מנת להתקדם בעבודתם (שיחה עם המנהל, בדיקת תוצר ביניים לפני שיוכל להתקדם הלאה וכו').
- זיהוי המשימות שתלויות במבוקר (צריך לקבל חומר או לשוחח עימו כדי שיוכל להתקדם בעבודה או שהוא יכול להתקדם על סמך החומר שקיים ברשותו).
ההבנה של 'הצמתים' הללו חשובה על מנת לזהות מראש היכן יכולה העבודה 'להיתקע'. כך לדוגמה: חשוב לתכנן בצורה נכונה את המשימות כך שלא ייווצר יום שבו כל חברי הצוות תלויים בפידבק מהמנהל בטרם יוכלו להתקדם בעבודה, כלומר להימנע מ"צווארי בקבוק", אלא לבזר את הצורך במשאבי הניהול על פני כל השבוע, ולהבטיח עבודה רציפה או יכולת התקדמות של חבר הצוות במשימות אחרות.
לצד תכנון נאות, ודאי שנדרשים גם ניטור ופיקוח הולמים. לכן חשוב לקבל מהעובדים משוב מהיר על העבודה שבוצעה: מה מתוך המשימות והתוצרים שתוכננו בוצעו בפועל, והאם זה קרה באיכות המצופה ובתשומות שהוגדרו לשם כך. על בסיס זאת יש לעדכן את תוכנית העבודה לימים הקרובים, ובמידת הצורך לנייד מטלות לעובדים אחרים.
- שינוי שיטת תקשורת בין-אישית – זה שהעובד לא נמצא איתנו פיזית, לא אומר שלא יהיה 'סמול-טוק'
הימים הראשונים של ניהול מרחוק, ודאי של 'ניהול היברידי', הביאו את המנהלים לעומס מחשבות – איך מצליחים לשמור על קשר עם כולם בעולם וירטואלי? איך מגלים התעניינות דרך מסך ה-ZOOM, במיוחד כשלשיחה שותפים כל חברי הצוות? איך אני שומר על 'הטון הניהולי האישי' גם בתקופות שבהן לא פגשתי את העובדים שלי במשך שבועות רצופים?
במצבים כאלו, ומכיוון שכנראה עבודה מרחוק היא מגמה שתימשך גם בעתיד (בגלל משבר הקורונה או בגלל שינוי בהרגלי העבודה), עלינו כמנהלים לאמץ שיטות תקשורת ולכידות חדשניות. המנהלים והצוותים צריכים להיות מודעים יותר לצורך להישאר עמיתים טובים (חברותיים, אדיבים, משתפים בידע) כדי להבטיח שהצוות ירגיש בטוח ויוכל להיתרם ולתרום גם מרחוק, ולפחות באותה המידה שזה בא לידי ביטוי בעבודה מקרוב.
שיטות אלו יכולות לכלול שיחות צוות בתחילתו יום או בסופו, שבמסגרתן דנים במטלות שיש לכל אחד מהעובדים, שיתוף צוותי לגבי אתגרים וקושיות מקצועיות שעלו אצל עובדים והם מעוניינים לשתף ולהתייעץ, ושיחות הווי כלליות לגבי העבודה מול המבוקרים. ניתן גם לקיים שיחות שבועיות של 'הווי צוותי', דוגמתHappy Thursday או Happy Hour או 'הרצאת אורח שבועית' בשיחות וידאו.
חשוב לזכור שמשבר הקורונה האיץ את השימוש בכלים טכנולוגיים ידידותיים שהצוותים יכולים לעשות בהם שימוש (ZOOM, Face-Time, Skype, Teams ועוד רבים אחרים).
- הגדרה מחדש של מסגרת העבודה – כבר לא 08:00 עד 17:00
אין ספק שעבודה מהבית מטשטשת את הקווים שבין החיים המקצועיים לבין החיים האישיים ולמעשה כל ה-Work-Life Balance מתערער. לא פעם חברי הצוות מרגישים לחץ נוסף בעבודה מרחוק בשל הרושם שהם מותירים בפני מי שחווה אותם עובד מרחוק (הנראות שלהם בווידאו), בשל סביבת העבודה הביתית שלהם, בשל הפרעות מצד ילדים או מצד בני משפחה שחולקים את אותה סביבת עבודה ועוד. שעות העבודה עוברות גם הן שיבוש (Disruption), ולא מעט מאיתנו מצאו עצמם מתלבטים לגבי מסגרת שעות העבודה שאנו מצפים לה מעובד.
כמנהלים עלינו להיות ערים למגבלות ולעודד את חברי הצוות לשתף אותנו בקשיים שהם חווים כדי שנוכל לסייע במציאת פתרונות, אך מנגד עלינו להציב גבולות משלנו, או לכל הפחות לערוך תיאום ציפיות מלא באשר למסגרת שעות העבודה וזמינות הצוות.
לא משנה מה תהיה ההחלטה הניהולית לגבי שעות העבודה הנורמטיביות בעבודה מרחוק, שיכולות להיות פרטניות ביחס לכל אחד מחברי הצוות, חשוב לייצר מסגרת שעות חופפת בין המנהלים לבין הצוות, כך שתישמר מסגרת יום עבודה שבו כולם יתבקשו להיות זמינים וחברי הצוות יוכלו לפנות אל המנהלים והקולגות בשאלות והתייעצות, כפי שקורה גם בעבודה מהמשרד.
גם אם בשל האילוצים האישיים של כל עובד ישנה שונות בשעות העבודה, בטח כאשר אין מסגרות חינוך או מסגרות פורמליות אחרות מסודרות, חשוב להבטיח שלכל הפחות תהיה מסגרת עבודה חופפת של מספר שעות עבודה בודדות ביום.
- סביבת העבודה ואבטחת המידע – לא לכולם יש חדר עבודה מדוגם בבית…
בעבודה מרחוק אין לנו, המנהלים, יכולת להבטיח סביבת עבודה ותנאים פיזיים הולמים עבור כל אחד מהעובדים שלנו. "אין לי תשתית אינטרנט טובה בבית", "אין לי היכן לעבוד, הילדים רצים לי מול העיניים", "אין לי מצלמת וידאו במחשב ולא ניתן להשיג בחנויות", "מסך המחשב הנייד שלי קטן מדי", הם רק חלק מהמשפטים ששמענו בימים הראשונים של הסגר שהוטל בעקבות נגיף הקורונה, ומצאנו את עצמנו מטפלים ב'בעיות ת"ש' שהעלו העובדים.
על רקע סיכוני סייבר ואבטחת מידע, חשוב מאוד להבטיח כי ברשות העובד מרחוק יהיו כל התנאים הסביבתיים והטכנולוגיים הנדרשים על מנת לקיים עבודה רציפה, איכותית ומאובטחת, כמעט כמו במשרדים. לכן יש לוודא עם העובדים מרחוק שברשותם תקשורת אינטרנט בטוחה, טובה ורציפה, סביבה פיזית המאפשרת ריכוז וללא הסחות דעת, ציוד היקפי הולם וכו'. כמו כן, על הארגון להיערך כיאות בהיבטי אספקת ציוד היקפי ופתרונות טכנולוגיים, וכמובן שעלינו גם להגביר את מודעות העובדים להיבטי אבטחת המידע – להצפין את הכניסה למחשב הפרטי, לא לשמור עליו מידע, לא להשליך טיוטות וניירות עבודה לפח הביתי וכו'.
- עיגון העקרונות לעבודה מרחוק ונוהלי העבודה במסמך ברור – תורה שבכתב ולא שבעל-פה
אחת מהתובנות החשובות ביותר היא שלא משנה אילו שגרות תסגלו לעצמכם כמנהלים בעידן של 'עבודה מרחוק' או 'עבודה היברידית', תדאגו שהדברים יהיו נהירים וידועים לכל הגורמים הרלוונטיים (העובדים והמנהלים כאחד).
צוותים שרק לאחרונה עברו למצב של עבודה מרחוק עומדים בפני אתגרים חדשים שעשויים לערער את נורמות העבודה והתקשרות של הצוות, את טיפוח המורל ואת הרגשת השייכות והחונכות. הגדרות לא ברורות דיין של המצופה מהמנהלים ומהעובדים בעת עבודה מרחוק יחריפו את התחושות הללו ויגבירו את אי הוודאות.
אנחנו כמבקרים פנימיים בוחנים כמעט בכל מטלת ביקורת את קיומם של מדיניות ונהלים ברורים והולמים לנסיבות העניין. 'נאה דורש, נאה מקיים' – עגנו כתורה שבכתב את העקרונות ושגרות העבודה והניהול המצופות בעת עבודה מרחוק. הקפידו שתורה זו תנוסח בצורה ברורה ובשפה פשוטה על גבי מסמך מדיניות או נוהל עבודה. מומלץ שמסמך המדיניות או הנוהל יתייחסו גם להיבטים שאליהם התייחסנו במאמר זה.
להלן ריכוז עקרונות ו'טיפים' לעבודה מרחוק ולניהול מרחוק:
לסיכום,
אין ספק שעבודה מרחוק לעולם לא תהיה זהה לעבודה מקרוב, מה שעבד במסגרת המשרד לא תמיד יעבוד מרחוק. לצד זאת, ברור לנו כיום שלא כל האמצעים והשגרות של עבודה במשרד הם הכרחיים, ולא אחת גם גילינו שעבודה מרחוק או עבודה היברידית מביאה להתייעלות בעבודה.
במאמר זה ביקשנו לשתף מהניסיון שנצבר ומהתובנות שאליהן הגענו תחת ההבנה שאין פתרון קסם לניהול אפקטיבי של עבודה מרחוק. המפתח להצלחה הוא 'לעבוד לאחור' – להגדיר בבירור את התוצאות שהיינו רגילים אליהן או ציפינו להן בעבודה במשרד, ולגבש את מתכונת העבודה שתבטיח שגם בעבודה מרחוק נגיע לאותן התוצאות (או לתוצאות טובות יותר…).
אודות הכותב/ת
חני עמררו"ח, משפטנית, שותפה
BDO זיו האפט
אודות הכותב/ת
שרון ויטקובסקי טביברו"ח, CIA ,CRMA
עורכת כתב העת סגנית נשיא ויור ועדת מידע ופרסומים
שותפה BDO זיו האפט
