הקדמה

בעידן הגלובליזציה, המבקר הפנימי נדרש לעיתים לבצע משימות ביקורת גם מחוץ לישראל. מבקר בעל ניסיון מועט במשימות מסוג זה, עלול לחשוב כי הסטנדרטים והפרקטיקה העסקית במדינות אחרות אינן שונות באופן מהותי מהמקובל בארץ. אולם תרבויות עסקיות שונות מאופיינות בערכים שונים, כאשר מה שמקובל במדינה מסוימת עלול להיות בלתי מקובל לחלוטין במדינה אחרת. בעולם העסקים המודרני יש חשיבות רבה למושגים "הבדלים תרבותיים" ו"המחסום התרבותי". יכולתו של המבקר הפנימי להיות מודע ולקחת בחשבון בעבודתו את ההבדלים התרבותיים, הלאומיים והמנטליים במדינה שבה פועלת היחידה המבוקרת, היא מרכיב קריטי בהצלחת הביקורת. לאחר 20 שנות ותק בביצוע עשרות מטלות ביקורת בחו"ל, אנסה להמחיש את ההבדלים הללו במסגרת המאמר הזה.

באילו מסגרות המבקר הפנימי הישראלי עשוי להידרש לבצע ביקורת בחו"ל?

להלן מספר דוגמאות לארגונים שבהם נדרש לבצע ביקורת פנימית גם בחו"ל (בין אם ההנהלה והמטה ממוקמים בישראל ובין אם לא):

• תאגידים עסקיים גלובליים – מקיימים פעילות במדינות רבות בעולם באמצעות סניפים ונציגויות המאוגדים בצורות משפטיות שונות.
• ארגונים לאומיים ומלכ"רים בינלאומיים גדולים (כגון הסוכנות היהודית, קק"ל, ג'וינט).
• פעילות נדל"ן בינלאומית של חברות ישראליות – החל מארגונים בעלי פעילות ענפה במספר רב של מדינות ועד חברות הפועלות במדינה מסוימת בחו"ל.
• חברות היי-טק וחברות הזנק (start-up) המכוונות לשווקים גלובליים.
• סניפי ייצור, שיווק, הפצה של ארגונים בסקטורים שונים, ועוד.

כחלק מההכנה לביקורת, רצוי להתייחס לאופן הניהול של היחידה המיועדת לביקורת בחו"ל: האם היא מנוהלת על ידי עובדים ישראלים או מקומיים; האם היחידה שולבה בארגון כתוצאה מרכישות ומיזוגים (פעלה לפני כן באופן עצמאי) או הוקמה על ידי התאגיד; האם הייתה נתונה בעבר לביקורת של המבקר הפנימי; מה היא רמת האינטראקציה עם המטה ומהן הבקרות המבוצעות על ידו.

נעמוד על ההבדלים התרבותיים והמנטליים בין המדינות השונות באמצעות התייחסות לסוגיות שונות:

סליחה, לא התכוונתי להעליב אותך – נורמות התנהגות

כחלק מההכנה לכתיבת מאמר זה, שוחחתי עם מספר מבקרי פנים בכירים, בעלי ניסיון רב בביצוע ביקורת פנים בחו"ל. כולם העידו על מקרים מהעבר שבהם נגרמה מבוכה מסוימת ברמה האישית בין המבקר מישראל לבין המבוקר המקומי, כתוצאה מחוסר הבנה של הפערים התרבותיים והמנטליים.

מעבר לנושאים המוכרים שמומלץ להימנע מהם בשיחה עם העובדים המקומיים, כגון פוליטיקה, דת ונושאים אישיים, על המבקר להקפיד לשמור על ניטרליות בצורת ההתבטאות, תנועות ידיים ומחוות גוף, ואף על אופן יישור המבט אל המבוקר. כך לדוגמה, מחוות היד הישראלית התמימה לכאורה שמסמלת "רק רגע" הופכת לבעייתית מאוד באיטליה ובחלק ממדינות דרום אמריקה (ארגנטינה, צ'ילה, ופורטו ריקו) – כאשר משמעות התנועה מעבירה מסר מדאיג לגבי מקצועה של האם. דוגמה נוספת היא שבהרבה המדינות מקובל להסתכל לבן השיח ישר בעיניים, כהבעת יושר ואמון, אך ביפן התנהגות כזאת מתפרשת כסימן תוקפני.

הדרך להימנע ממצבים מביכים או מעלבון בלתי מכוון של המבוקר היא לימוד קצר של מאפייני המדינה שבה עתידה להתרחש הביקורת. כיום, כאשר קיימת נגישות קלה למידע ברשת, מן הראוי להקדיש זמן לקריאת תכנים כלליים ברמת המדינה וברמת הפרט, למשל: צורת השלטון, מבנה האוכלוסייה, הישגים לאומיים, מאפייני הכלכלה, התנהגות עסקית, טקסים ומנהגים מקומיים, קוד לבוש עסקי מקובל וכדומה.

אותו הממצא, הערכת סיכון שונה – בהתאם למדינה

לצורך בחירת הנושאים לבדיקה, רצוי לבחון מגמות אכיפה מצד השלטונות במדינה שבה מתבצעת הביקורת, ביחס לתהליכים עסקיים שונים. ככל שרמת האכיפה גבוהה יותר, כך הממצא יכול להיות בעל סיכון פוטנציאלי גבוה יותר עבור הארגון. לדוגמה, נושא דיני העבודה נאכף ביד קשה בברזיל ובאוקראינה, ובמקרה של עבירה (כמו טעות בחישוב השעות הנוספות לרעת העובד) עלול לגרור נקיטת סנקציות משמעותיות כלפי הארגון והעובדים בו האחראים על הנושא, עד כדי נשיאת אחריות פלילית. לעומת זאת, גילוי אותה עבירה בארגון בישראל מסתכם בדרך כלל בתיקון הטעות על ידי הארגון.

דוגמה נוספת היא ביצוע תשלומי שכר לעובדים במזומן. התנהלות כזאת הייתה מדליקה נורות אדומות אם  הייתה מתגלית בארגון בישראל, אבל מדובר בהליך עסקי רגיל לחלוטין במצרים (נכון לתקופתו של הנשיא מובארק וככל הנראה גם כיום).

בסך הכול רציתי להגיד שלום – מתן כבוד למסורת המקומית

בטרם קיום פגישות עבודה עם העובדים המקומיים, על המבקר להיות מודע לאופן ההתנהלות הנהוג באותה מדינה בתחילת הפגישה. לדוגמה, בסין ובקוריאה הדרומית מייחסים חשיבות רבה לטקס חילופי כרטיסי הביקור, כאשר כרטיס הביקור אמור להימסר ולהתקבל בשתי הידיים והמקבל אמור לעיין בו, תוך הבעת התעניינות בתוכנו.

במדינות מסוימות, כגון מקסיקו ורוסיה, אין זה חריג להעניק בתחילת הפגישה מזכרת צנועה או מתוקים כהבעת כבוד והערכה.

צא לי מהפנים! – שמירה על המרחב האישי

במדינות שונות בעולם ישנם הבדלים תרבותיים משמעותיים ביחס לשמירת המרחב האישי והמגע הפיזי. למשל, האמריקאים מרגישים בנוח במרחק של יד מושטת בזמן השיחה, כאשר בתרבויות דרום אמריקאיות שמירת מרחק של כ-12 סנטימטרים מהפנים של האדם השני נחשבת לנורמה.

בחלק מהמדינות האירופאיות והדרום אמריקאיות מקובלות נשיקות על הלחי במקום לחיצת ידיים, ואילו בתרבויות אחרות מגע פיזי כלשהו אסור בתכלית האיסור. הנושא של לחיצת ידיים הוא מורכב, והנוהג בנושא עשוי להיות לא אחיד אף בתוך אותה מדינה (את המורכבות ניתן להמחיש באמצעות דוגמה מישראל – אדם דתי שמקפיד לא לגעת בנשים), לכן בכל מקרה רצוי להמתין ולהיענות רק כאשר העובד המקומי מושיט את היד.

כן, יש לנו הכול – מידע הנמסר במהלך ראיונות עם עובדים מקומיים

הבדלי המנטליות משפיעים גם על שיקול דעתו של המבקר הפנימי ביחס לרמת ההסתמכות על המידע הנמסר לו במהלך פגישות עבודה עם העובדים המקומיים. לדוגמה, בהודו וברוסיה בדרך כלל ישמיעו תשובה שתְרצה את דעתו של המבקר ולא בהכרח תשקף את המציאות, והמרואיין לעולם לא יאמר "לא יודע".

יש לזכור כי על אף שבתרבויות מערביות המילה "כן" משמעותה הבעת הסכמה, בתרבויות מזרחיות מסוימות היא עשויה להצביע רק על כך שהצד השני מבין את השאלה/רעיון/הסבר ולא בהכרח מסכים איתם.

לאור הבנת "מחסום תרבותי" זה, מן הראוי לקבל בעירבון מוגבל את המידע הנמסר במהלך ראיונות על ידי העובדים המקומיים, ולשים דגש על בדיקות מבססות במהלך הביקורת.

רק אני קובע! – היררכיה ארגונית

במדינות מסוימות (כגון רוסיה), כחלק מהתרבות הארגונית, ההחלטות מתקבלות בדרג הגבוה ביותר בארגון ולעיתים על ידי גורם יחיד, כאשר ההנחיות ליישומן מועברות למטה בפירמידה היררכית, תוך ציפייה לצייתנות ללא דופי. לעומת זאת, בארצות אחרות (כגון ארה"ב) גם לעובדים הזוטרים מותר להביע דעה, להציע פתרונות אלטרנטיביים, להטיל ספק וליזום באופן כללי.

לפיכך, יש לקחת בחשבון שהמרואיין בדרג ביניים, במדינה כמו רוסיה, עשוי לא לדעת את הסיבות האמיתיות לקבלת החלטה מסוימת בארגון, אך בצירוף הנאמר בסעיף הקודם יספק תשובה שהיא הגיונית לדעתו.

היבט נוסף בהקשר של הבנת ההבדלים התרבותיים בהיררכיה ארגונית, הוא שמירה על רמת הדרג המקובלת במהלך הפגישות עם המנהלים בארגון המקומי. במדינה כמו ארה"ב, נציג צוות הביקורת מישראל (לדוגמה בהקבלה לדרגת סניור בפירמות רו"ח) יכול לקיים פגישת עבודה עם סמנכ"ל בארגון המקומי, אך במדינה כמו יפן דבר כזה בלתי מקובל בעליל.

קצת איחרתי, בואו נתחיל את הפגישה – ממד הזמן

בתרבויות השונות מתייחסים לממד הזמן באופן נוקשה או גמיש. איחורים לפגישות ואי עמידה בלוחות זמנים אינם מקובלים ומצביעים על יחס מזלזל במדינות כמו גרמניה ויפן. לעומת זאת, לאחר לפגישה באיטליה או בהודו זה בגדר נורמה. בנוסף, במדינות רבות באמריקה הלטינית לוח זמנים לביצוע המשימות עשוי לשמש כהמלצה בלבד.

את לא תגידי לי מה לעשות! – מגדר

בשיקולי הרכבת צוות הביקורת לביצוע המשימה בחו"ל, ראוי להתייחס גם לנושא המגדר. לדוגמה, מדינות אמריקה הלטינית וארצות ערב מאופיינות בתרבות פטריארכלית הנשלטת בידי גברים, ומתבטאת בכך שלעובדים מקומיים ממין זכר קשה לקבל ביקורת והנחיות מאישה, מוכשרת ככל שתהיה.

בינתיים תתפנק, הביקורת תחכה – ניסיונות מתן טובות הנאה

אין זה סוד שבחלק מהמדינות בעולם נהוגה תרבות של מתן טובות הנאה מסוגים שונים לגורמי האכיפה. אם הגורמים המבוקרים מרגישים איום אישי כתוצאה מהליך הביקורת, גם המבקר הפנימי עלול להיות חשוף לניסיונות שוחד ובמקרים הקיצוניים ביותר אף לסחיטה ואיומים, במטרה "לעדן" או "להעלים" ממצאי ביקורת מסוימים. לכן רצוי שבמדינות כאלה ינהג המבקר במשנה זהירות ויסגל לעצמו כללי התנהגות ההולמים את מעמדו הבלתי תלוי.

סיכום

כפי שנוכחתם לדעת מהסקירה הקצרה לעיל, להבדלים התרבותיים, הלאומיים והמנטליים עשויה להיות השפעה מהותית על תהליך הביקורת. צריך לזכור כי למאפיינים מסוימים עשויים להיות גם תתי-מאפיינים באזורים שונים של אותה המדינה, ככל שהיא גדולה יותר ובעלת אוכלוסייה מגוונת. אם משאבי הביקורת מאפשרים זאת, מומלץ לשקול להיעזר בנותן שירותים מקומי ששולט בשפה ובעל הבנה עמוקה של היבטים מקצועיים בתהליכים עסקיים ייחודיים לאותה המדינה.

The post המסלול המהיר להבנת התרבויות השונות appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

קצת מוזר לכתוב מאמר אודות שפת גוף, הרי שפת גוף היא המון דברים, אך אף לא אחד מהם קשור לכתיבה. בכל זאת, במאמר זה אנסה לכרוך בין שפת גוף לבין ביקורת פנימית. ישנם שלושה ממדים עיקריים שנוגעים לשפת גוף ולביקורת פנימית:

1. שימוש המבקר בשפת גוף נכונה מול המבוקר בעת קיום פגישה.
2. פירוש שפת הגוף של המבוקר ככלי משלים לאיסוף מידע בפגישה.
3. שימוש המבקר בשפת גוף על מנת להעביר מסרים אפקטיביים בהצגת דוח ביקורת בדיון ההנהלה ו/או בוועדת הביקורת של הדירקטוריון.

מפאת קוצר הזמן והנייר, יתמקד מאמר זה רק בסעיף הראשון מבין השלושה.
המאמר כתוב כאוסף של "כללים", התנהגויות, טעויות אופייניות והמלצות מארגז הכלים של שפת הגוף ושל תקשורת לא-מילולית.

שפת גוף – עקרונות כלליים

1. שפת גוף היא שפה אוניברסלית. במרבית המקרים אין זה משנה אם אתה שחור או לבן, זכר או נקבה, ישראלי או מקסיקני – בסוף היום כולם אוהבים שמחייכים אליהם.
2. זוהי שפה שאיננה חד-משמעית וניתן לפרשה ביותר מאופן אחד. הדגש המרכזי הוא שאין להסתמך על ניואנס אחד בשפת הגוף כדי להחליט אודות כוונותיו או מניעיו של הצד שעומד מולנו.
3. שפת גוף "נכונה" ותקשורת לא-מילולית טובה אינן בבחינת "או שיש לך את זה או שאין לך את זה". זוהי מיומנות שניתן ללמוד ולשפר בכל עת. באמצעות כלים פשוטים ניתן לשכלל את "יכולות" שפת הגוף שלנו כדי להעצים מסרים שנרצה להעביר, ובעיקר על מנת להימנע מטעויות ומתקלות.
4. הפרשנות שכל אחד מאיתנו נותן לשפת הגוף של האדם העומד מולו נעשית כמעט כולה בתת-מודע, כהרף עין ובלי שתהיה לנו שליטה או השפעה על כך. ברוב המקרים נתקשה להסביר מדוע אנו חשים כך או אחרת כלפי הצד השני ("הוא נראה לי לא אמין"), או מה בשפת הגוף של העומד מולנו העביר לנו מסרים סמויים לטובה או לרעה.

רושם ראשוני

את המשפט "אין הזדמנות שנייה לרושם ראשוני" מרביתנו מכירים. לפי מחקרים רבים שבוצעו בנושא, חלון ההזדמנויות ליצירת הרושם הראשוני נע בין 7 שניות ל-4 דקות. מחקרים אלו גם מראים כי 55% מהתקשורת הבינאישית ומהרושם הראשוני מועברים דרך תנועות גוף, 38% משויכים לטון הדיבור, ורק כ-7% לתוכן המילולי. אין זה אומר כמובן שאנו יכולים לומר דברי הבל ב"כיסוי" של שפת גוף יפה, אבל אם נבין שהמסר המילולי שווה בערכו לפחות מ-10%, נוכל להבין בנקל את חשיבותה של התקשורת הלא-מילולית.

חבר או אויב?

מארק בודן (Mark Bowden) הוא אחד המומחים העולמיים לשפת גוף. הוא חקר את שפת הגוף ואת ההתנהגות האנושית תוך ניתוח מוח האדם שפועל מתוך אינסטינקטים פרימיטיביים. בספרו "לאלף את המוח הפרימיטיבי" (Tame The Primitive Brain), מציג בודן מחקרים המראים שבכל אינטראקציה ראשונית בין אנשים, מוחנו מחליט כהרף עין האם העומד מולנו ישויך לקטגוריית "חבר" או לקטגוריית "אויב". זוהי החלטה קריטית שמוחנו מקבל, והיא נשענת על מעט מאוד מידע, שכולו מתקבל מתוך שפת הגוף.

מהרגע שמוחנו קיבל החלטה לאיזו קטגוריה לשייך את הצד השני (חבר או אויב), כל שאר המידע שיתקבל במוח יעובד למטרה אחת בלבד – להצדיק את אותה החלטה ראשונית.
מוחנו הפרימיטיבי כלל לא מתעניין בעובדה שאותה החלטה ראשונית בוצעה על בסיס מידע רעוע ביותר. הוא יסנן כל פיסת מידע שאינה תומכת בהחלטה המקורית ויאמץ כל פיסת מידע שתאשש ותחזק את ההשערה הראשונית.

הנה דוגמה לאופן שבו פועל מוחנו:

• אם אדם יעמוד מולנו כשידיו מאחורי גבו, מוחנו יפרש זאת מיד בתת-מודע כאיתות מאיים ("מה הוא מחביא שם מאחורי הגב"?), גופנו יתייצב בתנועת מגננה, ומפה והלאה הדרך לכישלון היא רק עניין של זמן.
• מאידך, אם אדם יבוא מולנו כשכפות ידיו גלויות ופתוחות בצידי הגוף, מוחנו יפרש זאת כאיתות חיובי ביותר ("הבטן חשופה והידיים מושטות לשלום"), ותחושת הבטן שתתלווה לכך היא "הוא נראה לי אדם נחמד, הולך להיות לנו בסדר".

על בסיס תובנה חשובה זו, מציג מארק בודן מהי שפת הגוף הנחוצה לנו על מנת להצליח להיכנס למשבצת ה"חבר" אצל הצד שמולנו.

חיוך

כמה פשוט, ככה חשוב. כשאתם נכנסים לפגישה עם מבוקר – חייכו! ולא, אל תאלצו את עצמכם לחייך חיוך מזויף וקצרצר, המוח יבין זאת מיד (אין דבר כזה "חצי חיוך").
חייכו חיוך אמיתי למשך מספר שניות. מחקרים מראים כי חיוך אמיתי נבנה בפרק זמן של לפחות 3 שניות ונשאר על פרצופנו לפרק זמן של 3 שניות נוספות.

אם תשכילו להתחיל בחיוך, תופתעו לגלות שחיוך מוביל לחיוך, ובמילים פשוטות, יש סיכוי טוב שהצד השני יחייך אליכם בחזרה.

אנרגיות חיוביות

בואו לפגישה עם אנרגיות חיוביות. אם אתם עייפים, כעוסים או עצבניים, אולי עדיף שלא תבואו בכלל. זה ממש לא מעניין את המבוקר שאתם אחרי ארבע פגישות מהבוקר ושהאוטו שלכם במוסך. גם הוא אחרי פגישות, חייב לסיים את המצגת לבוס וצריך לעצור לקניות בדרכו הביתה. לכן כשאתם נכנסים למשרדו של המבוקר, הגיעו רעננים ואנרגטיים.

להלן "המתכון הסודי":

"היי, אל תשאל איזה יום עבר עליי, השעה כבר חמש ועוד לא הספקתי כלום" – ממש לא!

"שלום, נעים מאוד, אני שמח להיות פה ותודה שהסכמת להיפגש איתי למרות השעה המאוחרת" – ממש כן!

לחיצת יד

על נושא לחיצת היד אפשר לכתוב ספר שלם. המומחה האוסטרלי לשפת גוף, אלן פיז

(Allan Pease), כתב למעלה מ-15 ספרים בנושא שפת גוף וניתוח התנהגויות. באחת מהרצאותיו הנהדרות (חפשו ביוטיוב) הוא מפרט את עיקרי הדברים הנוגעים ללחיצת יד:

1. אל תוותרו על לחיצת היד. גם אם המבוקר יושב מאחורי שולחן, גשו אליו ונסו לחתור להשגת לחיצת יד, שכן לחיצת יד נכונה מעבירה מסרים של פתיחות ואמון.
2. לחיצת היד היא המגע היחיד בין המבקר למבוקר. בכף ידנו כמות עצומה של חיישנים עצביים שמעבירים מידע חיוני ולא מילולי למוחנו. מכיוון שכך, כדאי לנצל זאת להעברת מסרים חיובית.
3. הקפידו על לחיצת יד בעוצמה שקולה לזו של האדם שמולכם. נסו לאמוד במהירות את עוצמת הלחיצה של הצד השני ולהגיב בעוצמה שווה.
4. הקפידו על לחיצת יד שבה כף היד ישרה לחלוטין. הטיית כף היד (תוך כדי הלחיצה) כלפי מעלה, היא סימן לדומיננטיות, לשליטה ולכוחניות ויש להימנע ממנה (מכאן הביטוי "ידו על העליונה"). הטיית כף היד כלפי מטה תשדר אפקט הפוך והיא סממן לכניעה ולחולשה.
5. הקפידו על "תקיעת כף" מלאה. לחיצת יד רפה או הושטת קצות האצבעות בלבד, מעבירות מסר של רפיסות ואפילו זלזול.

תנועות ידיים

תנועות הידיים הן בדרך כלל הבולטות ביותר בעת התבוננות על שפת הגוף של האדם שמולנו. הישראלים, כידוע, אוהבים מאוד "לדבר עם הידיים", ועובדה זו מחזקת את החשיבות של שימוש נכון בתנועות, ובעיקר הימנעות מטעויות מביכות.

הנה מספר עצות שימושיות:

1. ככלל, כפות ידיים פתוחות המופנות כלפי מעלה מעבירות מסר מזמין של פתיחות וכנות ללא איום. כפות ידיים המופנות כלפי מטה (כך שרואים את גב כף היד) מעבירות מסר של דומיננטיות ושליטה.
2. הימנעו משילוב ידיים. אמנם זוהי תנוחה שימושית ונוחה, אולם היא עלולה להעביר מסר של סגירות, התגוננות, חוסר ביטחון או התנגדות.
3. הנחת אצבעות שתי הידיים זו כנגד זו (קרויה גם תנוחת "היהלום") נחשבת לאחת מתנועות הידיים הטובות ביותר. מצג זה מעביר מסר של הקשבה לצד השני, הבעת עניין, ערנות ואמפתיה. ניתן גם לשלב את כפות הידיים כך שיאחזו זו בזו וכך להוסיף מסרים של שליטה עצמית, ביטחון עצמי וסמכותיות.
4. לעולם אל תצביעו לעבר האדם שמולכם. זוהי תנועה אגרסיבית, שחצנית ומאשימה, שעלולה לעורר כעס ו"לנעול" את המבוקר בן-רגע ("מדוע אתה לא פעלת למנוע את הטעות?" בתוספת אצבע מאשימה, היא דרך מצוינת לחסל כל פתיחות בשיחה עם מבוקר).

"אקססוריז"

זהו שם קוד למגוון רחב של פריטים שונים שיכולים להעיד עליכם לא מעט.

הנה כמה טיפים ומסרים שנוגעים לנושא זה:

1. משקפי שמש מורמים על המצח מעבירים מסר של שטחיות, זלזול וחוסר עניין. המסר הסמוי הוא: "קפצתי אליך לרגע לפגישה ואני ממשיך מיד אחר כך לים". גם משקפי שמש שתלויים על החולצה יעבירו מסר דומה, ולכן מומלץ בחום להשאיר את משקפי השמש בתיק.
2. משחק בשעון משדר עצבנות וקוצר רוח. אם אתם חווים התנהגות כזו אצל המבוקר, קחו בחשבון שמבחינתו תם הזמן. אם אתם אלו שמשחקים בשעון, המסר הסמוי שאתם מעבירים הוא: "אתה מתיש אותי עם תשובותיך המרוחות ואני כבר מאחר לפגישה הבאה".
3. משחק בטבעת או בשרשרת: אם אלו תנועות שאתם רואים אצל המבוקר, הן יכולות להעיד על לחץ, מתח, אי-ודאות ואי-נוחות. אם אתם אלו שמשחקים בטבעת, זה יכול להעיד על חוסר הקשבה וחוסר עניין שלכם.
4. הכנסת עצם לפה (משקפיים או עט) יכולה להעיד על התעמקות וחשיבה, אך גם על רצון להסתיר דבר מה.

שפת גוף בישיבה

עם כל הכבוד לעמידה מול קהל ולנפנופי ידיים, בסופו של דבר המבקר מעביר את מרבית זמנו בישיבה ליד שולחן. כשמדובר על שפת גוף בישיבה, הימנעו מהנחת הידיים על השולחן לתמיכה בראשכם, המעבירה את המסר הסמוי: "ידידי המבוקר, אתה מרדים אותי". למרות חוסר נוחות מסוים, המקום המומלץ להנחת הידיים הוא מתחת לשולחן כשהידיים מונחות על הברכיים. ניתן בהחלט להשתמש בתנועת ה"יהלום" שהוזכרה קודם.

הישענות לאחור מעבירה מסר של נינוחות אך גם מסר של יוהרה וזחיחות ולכן לא מומלץ להישאר בתנוחה זו לאורך זמן. התנוחה המומלצת היא רכינה קלה קדימה לכיוון המבוקר ("אני קשוב לך"), אך כמובן לא יותר מדי קדימה כדי לא לשדר איום.

הבעות פנים

גם בתחום הבעות הפנים יש עושר רב של הבעות ופירושים. בשונה מתנועות הידיים, הבעות הפנים קצת יותר מורכבות לניתוח, ולא פעם הבעת פנים יכולה להעיד על יותר מהתנהגות אחת (לדוגמה, נגיעה באף מזוהה עם אי אמירת אמת, אך היא יכולה בהחלט להעיד גם על חשיבה מוגברת או על מיקוד).

כל הבעת פנים משויכת למסר ולהתנהגות מאפיינת. שפתיים קפוצות, משחק בשיער, גבות עולות, קמטים במצח, ליטוף הלחיים ועוד ועוד. אחד הדגשים החשובים הוא להימנע מנגיעה בפנים. נגיעה בפנים נתפשת כמעט תמיד כסממן בעייתי או שלילי. הנה מספר דוגמאות נפוצות: נגיעה עם היד במצח מעידה על הכרה בטעות או על חוסר ריכוז; נגיעה בצוואר היא סימן נפוץ ללחץ, למתח או לחוסר ביטחון; השענת הראש על היד מעידה על עייפות, חוסר עניין ואפילו זלזול; כיסוי הפה בעזרת היד מעיד לא פעם על אי אמירת אמת, הגזמה או חוסר אמינות. 

קשר עין

קשר עין משרת אותנו במספר מובנים, והוא אחד המקרים שבהם ישנה שונוּת בין תרבויות וגם מיתוסים שגויים.

1. ישנן מדינות (כדוגמת אתיופיה) שבהן השפלת המבט היא סימן של כבוד, ואילו במדינות אחרות מבט חודר נתפש כעניין נורמטיבי לגמרי. כישראלים, יש לנו חיבה יתרה לנעיצת מבטים לפרקי זמן ממושכים. התנהגות כזו של ישראלי ברכבת בלונדון עלולה להתפרש כגסה ופולשנית מאוד.
2. במהלך שיחה, יצירת קשר עין תסייע בהגברת האינטימיות ותעביר מסר של אמינות ושל חברותיות. אם זו האווירה שתרצו לייצר בפגישה, הקפידו על יצירת קשר עין באופן תדיר (כלל אצבע – 60% ממשך זמן השיחה).
3. "שקרנים לא יסתכלו לך בעיניים". כמה מאכזב לגלות שמיתוס זה לרוב אינו נכון. ראשית, כי כל המחקרים שבוצעו בנושא לא הובילו למסקנה חד-משמעית בעניין, וגם כי כל שקרן מתחיל מכיר את האגדה הזו, ולכן תוכלו למצוא שקרנים פתולוגיים עם יכולות מרשימות של יצירת קשר עין.

סיכום

במאמר זה הוצגה "טעימה" מהשפה הכי מדוברת בעולם – שפת הגוף.

אי אפשר להפריז בחשיבותה של שפת הגוף כנדבך בתקשורת הבינאישית בכלל, וכמיומנות נדרשת ביחסי מבקר-מבוקר בפרט.

שימוש נכון בשפת הגוף שלנו וקריאה נכונה של שפת הגוף של המבוקר, הם כלים שימושיים ורבי עוצמה בארגז הכלים של המבקר הפנימי.

שפת הגוף אינה חד-משמעית וניתן לפרשה ביותר מאופן אחד. עובדה זו אינה מפחיתה מחשיבותה, אך נדרש משנה זהירות בבואנו לנתח את התנהגותו של העומד מולנו.

זכרו תמיד כי גם מי שמעריך את "כישורי המשחק" שלו כנמוכים, יכול בהחלט לשפר ולשכלל את מיומנויות שפת הגוף שלו על מנת להעביר מסרים אפקטיביים ועל מנת להימנע מנפילה למלכודות לא רצויות.

The post שפת גוף בשירות המבקר appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

להלן מקרה בוחן המבוסס על סיפור אמיתי, הממחיש שאפילו פגישה שנערכת עם כוונות טובות יכולה להידרדר במהרה…

מארק חשש מפגישתו עם דייב, הצוות שלו זיהה ליקויים משמעותיים במערכת הרכש החדשה, משמעותיים מספיק להיות בעלי השפעה שלילית על היעדים המוצהרים של המערכת. דייב, המנהל האחראי על המערכת, הבטיח להנהלה הבכירה שהמערכת לא תיכשל.

מארק נכנס למשרדו של דייב, והחליט כי הדבר הנכון הוא לדבר ישר ולעניין. "ראית את הטיוטה של דוח הביקורת", הוא פתח ואמר, "זה די ברור שהליקויים שזיהינו מגלים שהתוכנית לא תעמוד ביעדיה המוסכמים".

להפתעתו של מארק, דייב לא הגיב. הוא רק הביט מטה על הדוח המודפס. אבל אז, בדיוק כשמארק התכוון לדון בפעולות אפשריות לתיקון, דייב התפרץ. "אני יודע כיצד אתם בביקורת עובדים", הוא צעק, "אתם נכנסים לתחום שאינכם מבינים וחופרים עד שאתם מוצאים משהו לא תקין. אתם רק מנסים לבנות לעצמכם שם – אתה תמיד היית נחוש לתפוס אותי".

מארק נרתע לאחור אך סירב להתעלם ממתקפה האישית שהופנתה כלפיו וכלפי צוות הביקורת. "אנחנו יודעים טוב מאוד מה אנחנו עושים", מארק צעק בחזרה, "והבעיה היחידה שיש לנו איתך היא שהפרויקט הכושל שלך יעלה לארגון הון עתק". מרגע זה השיחה הידרדרה מהר מאוד לקרב צעקות, ולאוויר נזרקו האשמות באי כשירות ובמנהיגות אומללה. בסופו של דבר מארק הורחק ממשרדו של דייב.

התרחיש מראה שעל אף שניתן להעלות מספר סיבות לקצר התקשורתי בין הצדדים, ברור למדי שהרגשות של שני הצדדים מנעו דיון רציונלי., מחד ניתן  הדגש לכך שמבקר פנימי צריך להיות בעל חשיבה אנליטית ביקורתית  ובעל כושר ניתוח וכישורים טכניים, מאידך גיסא היכולת של המבקר לבסס יחסים בין-אישיים יעילים היא הרבה יותר חשובה. ביקורת יכולה להיעשות תוך מתן תשומת לב לפרטים, דיוק והקפדה על תמיכת הממצאים, אך צעד אחד לא נכון במישור הבין-אישי עלול לנפץ את התהליך כולו. ביקורת אפקטיבית דורשת מהעוסקים במקצוע לבנות ולשמר קשרים חיוביים עם לקוחות ועמיתים לעבודה.

אינטליגנציה רגשית

הבנה וניהול הרגשות שלנו, כמו גם הבנת רגשותיהם של אחרים, הן הבסיס ליחסים בין-אישיים מוצלחים. המידה שבה אדם ניחן ביכולת זאת ידועה כאינטליגנציה רגשית וכ"מנת רגש" (EQ- Emotional Quotient).

אינטליגנציה רגשית מובנת בצורה הטובה ביותר באמצעות מסגרת הכישורים הרגשיים שפיתח הפסיכולוג דניאל גולמן. מסגרת זו מקיפה מספר כישורים מעשיים המהווים את הבסיס לאינטליגנציה רגשית. המסגרת בעלת מבנה דו-שלבי של יכולות אישיות – האופן שבו אנו מתבגרים ומשתלבים בחברה, והאופן שבו אנו מתמודדים עם מערכות יחסים..

מסוגלות אישית מיומנויות אלה מתמקדות יותר ביחיד מאשר באינטראקציות של הפרט עם אנשים אחרים. הן כרוכות ביכולת להישאר מודעים לרגשות פנימיים  תוך שליטה בהתנהגות ובנטיות.

>> מודעות עצמית – זיהוי הרגשות שלנו בזמן אמת. חוסר היכולת להבחין ברגשות האמיתיים בעת התרחשותם, מותירה את הפרט לחסדי הרגשות. לעומת זאת, היכולת לנטר את הרגשות בזמן אמת מאפשרת לשלוט בהם טוב יותר.

כאשר דייב תקף את מארק, הוא הגיב בלי להתחשב בכך שרגשותיו שלטו בו. על מנת למנוע מהמצב להסלים, מארק צריך להבין את הסיבות לתגובתו המיידית לפני המשך השיחה.

>>  ניהול עצמי – היכולת להשתמש במודעות עצמית לניהול טוב יותר של הרגשות (ברגע שהם מזוהים) ולהגיב בהתאם. אם מארק היה מזהה שכעס מניע את תגובתו, הוא יכול היה לעצור, לשלוט בתגובתו הרגשית, ולהגיב באופן שלא מסלים את הוויכוח.

>>  מוטיבציה – הבנת הנטיות הרגשיות שמנחות או מסייעות לנו להשיג את המטרה. ישנם כמה רגשות שיכולים להיות המניע להתנהגותו של מארק – גאווה בהישגי הצוות, חשש לאי עמידה בלוחות זמנים מתוכננים של הביקורת, וככל שהשיחה התקדמה גם כעס על הצבת מכשול להשלמת המשימה. על ידי הבנת המניעים שלו, מארק יכול היה להבטיח כי צרכיו ישתלבו עם אלה של דייב.

יכולת חברתית – מיומנויות אלה מייצגות את היכולת להבין מצבי רוח של אחרים, התנהגויות ומניעים של אחרים. הבנה כזאת מסייעת לאנשים לשפר את איכות מערכות היחסים שלהם.

>>  אמפתיה – מודעות לרגשות, לצרכים ולדאגות של אחרים. אמפתיה חיונית לבניית מערכות יחסים טובות, ואף על פי כן, מבקרים פנימיים רבים מתעלמים ממנה במאמציהם לשמר אובייקטיביות, לוגיקה והסתמכות על עובדות.

מארק רואה בדיון על ממצאי הביקורת שיחה לוגית ומצפה לאותו דבר מדייב. אך רגשותיו של דייב מונָעים מהחיבור שלו לפרויקט, והוא חש שהפרויקט "שלו" נמצא תחת מתקפה. הניתוק הזה גורם מהר מאוד לקונפליקט ומונע את הצלחת התקשורת ביניהם.

>>  כישורים חברתיים – האומנות שביצירת תגובה רצויה אצל אחרים. מארק יכול היה לנקוט גישה שונה אילו היה מבין את ההשלכה הפוטנציאלית של הביקורת על דייב, או שלפחות היה חושב יותר לעומק על הסיבות לתגובתו השלילית של דייב. מארק יכול היה להתמקד ביעדים המשותפים לשיפור התהליך והבטחת הצלחתו של הפרויקט.

אינטליגנציה רגשית בשירות הביקורת הפנימית

הסיפור על מארק ודייב הוא רק דוגמה אחת לכך שעקרונות של אינטליגנציה רגשית יכולים לסייע לעבודה אפקטיבית יותר של מבקר פנימי עם לקוחותיו. למעשה, שיפור היחסים הבין-אישיים מועיל לכל האספקטים של עבודת הביקורת. יותר מזה, ההשפעה של אינטליגנציה רגשית משופרת היא מרחיקת לכת ומשתרעת על פני יישומים רבים.

ראיונות – המפתח לריאיון מוצלח הוא רכישת אמונו של המרואיין, ונתינת ההרגשה שהוא יכול לחלוק מידע בפתיחות ובכנות. הפעלת אינטליגנציה רגשית בריאיון מתחילה בהבנה של כל אחד מהרגשות שהמרואיין יכול לחוש, כגון פחד מלומר דברים לא נכונים, כעס על הפרעה בשגרת היום, או אדישות לכל התהליך, ופנייה לחששות ולרגשות האלה באופן ישיר. מבקרים צריכים להסביר את מטרת הריאיון ולמה ניתן לצפות במהלך הריאיון.

ככל שהריאיון מתקדם, המבקר גם צריך להיות מודע לתגובות שמצביעות על רגשות המרואיין ועלולות למנוע שיחה חופשית. המבקרים צריכים לפנות לרגשות הללו, ולא רק לדברים שנאמרים. זה יכול להיעשות באמצעות פעולה פשוטה כמו השהיית הריאיון על מנת לוודא שנוח למרואיין בחדר, בסיטואציה ובגישה שננקטת במהלך הריאיון. זו גם הזדמנות לחזור על מטרת הריאיון וכיצד יש בו כדי להועיל לכל הצדדים. אם המרואיין עדיין נראה מאופק, המבקר צריך להחליט האם למרואיין יש חששות מהתהליך עצמו, מהשאלות שנשאל, או עם משהו אחר בסביבת העבודה. באופן דומה, מבקרים פנימיים גם צריכים לבחון כיצד הרגשות שלהם עצמם עלולים להפריע לתקשורת אפקטיבית, ולנסות לשלוט ברגשות על מנת להמשיך בריאיון רגועים יותר.

פגישות – הרבה מעקרונות האינטליגנציה הרגשית המשמשים בעריכת ריאיון, מתאימים גם לעריכת פגישות. על המבקר להקדיש תשומת לב רבה לרגשות המשתתפים לפני הפגישה, לאתר החמרה בתחושות השליליות ולהימנע מלאבד שליטה על תחושותיו שלו. עם זאת, הדינמיקה הרגשית של פגישות יכולה להיות מסובכת יותר מראיונות בגלל מספר המשתתפים בפגישה. המבקר חייב לאתר ולאזן את תגובות המשתתפים בפגישה על מנת לוודא שאיש מהמשתתפים אינו מקרין רגשות שליליים שיכולים להסיט את הדיון ממטרתו. בה בעת, רגשותיו של כל אחד מהמבקרים המשתתפים בפגישה צריכים להיות מנוטרים על מנת להבטיח מיקוד של הדיון. לכן, כל אחד מחברי צוות הביקורת הפנימית צריך להיות בעל הבנה של אינטליגנציה רגשית. אם כל אחד מחברי צוות הביקורת מיומן ביישום מושגים של אינטליגנציה רגשית, הם יכולים לעבוד יחד כדי לפקח ולנהל את התגובות שלהם, כמו גם של המשתתפים האחרים.

בדומה לראיונות, מתן הסבר לפני הפגישה על מה שיקרה במהלכה יכול להועיל לכל הצדדים. באמצעות הגדרת סדר היום מראש, מבקרים פנימיים יכולים לוודא שהפגישה תתנהל באופן אפקטיבי וחלק. ברמה היותר בסיסית, סדר היום יכול להפיג חששות או פחדים של לקוחות הביקורת לקראת הפגישה המתואמת.

דיווח – לעיתים קרובות מבקרים רואים את דוחות הביקורת כתרגיל לוגי ומתארים בצורה מתודולוגית את תהליך הביקורת, החל מהרקע ומטרות הביקורת ועד למסקנות הסופיות. עם זאת, התפיסה של אינטליגנציה רגשית מראה שקוראים מביאים איתם לקריאת הדוח הרבה יותר מאשר הלוגיקה. חיזוי של תגובות אפשריות ועיצוב הדוח על מנת להקל עליהן, יסייעו הן לשפר את תוכן הדוח והן למיסוד תקשורת טובה יותר. ייתכן שיחידות ביקורת פנימית גם יהיו מעוניינות לשקול שינוי פורמט דוח הביקורת לפורמט שמחיל גישה המבוססת על הבנה של אינטליגנציה רגשית. כך למשל, רוב הדוחות מתחילים עם רקע, מטרות והיקף הביקורת. עם זאת, מבנה זה אינו מושפע ממה שמניע את קוראי הדוח. פתיחת הדוח בדיון על האופן שבו ממצאיו ישפיעו על השגת היעדים, עשויה להתאים יותר לצרכים של הלקוחות.

משובים – בדיוק כפי שאינטליגנציה רגשית חשובה לאינטראקציה עם הלקוחות, היא חשובה לא פחות לאינטראקציה עם מבקרים אחרים. אחד התחומים המשפיעים ביותר הוא מתן משוב. רוב העוסקים בתחום קיבלו בשלב מסוים בקריירה שלהם הערות ביקורת שלא היו הגיוניות, לא סיפקו שום ערך, או שבאופן כללי גרמו להם להגיב בצורה שלילית. בהבנת הסיבות לתגובות אלה, המבקרים יכולים לשקול כיצד למנוע אותן בעת מתן משוב לחבריהם בצוות הביקורת.

המעריך חייב להבין שלא משנה עד כמה כוונותיו היו טובות, כל משוב יכול להיתפס כביקורתי. המעריך חייב לצפות ולהיערך לתגובה שכזאת, בכך שיבטיח שכולם מבינים את התועלת שבהערכה ובאמצעות התמקדות בעובדות – תיאור של מה שיש לשפר יותר מאשר בתכונותיו האישיות של המוערך.

דינמיקה קבוצתית – כשיחידת ביקורת פנימית מבינה ומיומנת ביישום מושגים של אינטליגנציה רגשית, הצוות יהיה חזק יותר. בצורה כזאת לחברי הצוות תהיה הבנה טובה יותר כיצד לעבוד יחד ביעילות, לצד היכולת להפעיל שיקול דעת ולהתאים את תגובותיהם זה לזה. כך הם גם יכולים לקדם את התנהלותם מול מחלקות אחרות, לצמצם תגובות שליליות ולבנות מערכות יחסים טובות יותר.

מבקרים פנימיים צריכים להפעיל אינטליגנציה רגשית גם בעת ששוכרים שירותים של עובדים. שאילת השאלה הנכונה יכולה לסייע להבטיח שהמועמד ישתלב היטב במחלקה ובארגון בכלל. מראיינים צריכים לקבוע לא רק כמה המועמד יודע על אינטליגנציה רגשית, אלא עד כמה הם מיישמים את הכישורים הנחוצים. כך למשל, אחת השאלות הנפוצות של מראיינים היא "מהן חולשותיך הגדולות ביותר?" בדרך כלל מייעצים לאנשים להשיב לשאלה זאת באמצעות הפיכת חולשה לחוזקה. מועמד עם אינטליגנציה רגשית גבוהה יותר כבר שאל את עצמו שאלה זאת בעבר, ויהיה מוכן לתאר חולשה אמיתית וכיצד הוא מתגבר עליה.

כיצד לשפר אינטליגנציה רגשית

תהליך שיפור של אינטליגנציה רגשית יכול להיות מסע ארוך, וזה נושא חשוב מספיק על מנת שמבקרים פנימיים יבחנו את המשאבים הזמינים להם לצורך העניין. כמה צעדים בסיסיים יכולים לסייע למתחילים.  ראשית, על המבקר להבין ולהפעיל שליטה נאותה על רגשותיו ותמיד להישאר מודע לאופן שבו רגשותיו עלולים להשפיע על יחסי הגומלין עם בעלי עניין ועם מבקרים אחרים. ככל שהמשתתפים בתהליך מודעים יותר לאופן שבו רגשותיהם משפיעים על עבודתם עם אחרים, הם צריכים לקבוע כיצד לנהל טוב יותר רגשות אלה בדרכים שיסייעו להם לשפר את יחסיהם.

מעבר לשלב ראשוני זה, יש לראות את כל הפעילות הבין-ארגונית דרך המנסרה של הכשירות הרגשית. אימונים פשוטים יכולים לשפר את האינטליגנציה הרגשית של כל אחד. אלה כוללים מתן תשומת לב כנה למאזינים, דיבור במונחים של האינטרסים של המאזין ולא של עצמם, שימוש במונח "אנחנו" במקום "אני", קבלה של ביקורת בונה ואי כפייה של נקודת מבט של האחד על האחר. ככל שמבקרים פנימיים יאמצו את התפיסה הזאת, הם יתחילו לפתח שיטות יעילות משלהם לשיפור.

אינטליגנציה רגשית גבוהה – ביצועים טובים יותר

אנשי עסקים רבים חשים שלא בנוח לדבר על התחומים הרכים, אך מחקרים מראים באופן עקבי ש"כוכבים" בביצועיהם העסקיים ניחנו באינטליגנציה רגשית גבוהה. אנשים עם אינטליגנציה רגשית גבוה במיוחד, מצטיינים בתחומי התקשורת, פתרון סכסוכים, בניית צוותים ופיתוח אישי. כל אחד מתחומים אלו נמנה עם הכישורים החשובים ביותר עבור מבקר פנימי. הבנה ומיומנות של יכולות של אינטליגנציה רגשית יכולות לסייע לכל אחד לבנות יחסים טובים יותר וחזקים יותר עם אחרים בסביבתו. למערכות יחסים חזקות אלו תפקיד מרכזי ביכולתו של מבקר פנימי לסייע, להגן ולהעצים את ערכי הארגון.

מסגרת המסוגלות הרגשית – לקוח מ"עבודה עם אינטליגנציה רגשית" מאת דניאל גולמן.

מסגרת המסוגלות הרגשית מתארת את המיומנויות המרכיבות את האינטליגנציה הרגשית. ככלל, איש אינו מסוגל להיות מיומן בכל הכישורים המפורטים. אנשים עם אינטליגנציה רגשית גבוהה יהיו בעלי יכולות גבוהות בחלק מהכישורים המפורטים. יכולתם של אלה מפוזרות בכל חמשת התחומים המנויים בהמשך. למתמחים במקצוע הביקורת הפנימית צריך להיות עניין מיוחד במסגרת המוצגת, בהיותה מכסה את הכישורים הנדרשים לעוסקים בתחום הביקורת הפנימית.

שלב ראשון: מסוגלות אישית – כיצד אנו מנהלים את עצמנו

מודעות עצמית – זיהוי הרגשות שלך בזמן אמת

>> מודעות רגשית: זיהוי הרגשות שלך והשלכותיהם.

>> הערכה אישית מדויקת: ידיעת החוזקות שלך ומגבלותיך.

>> ביטחון עצמי: תחושה חזקה של הערכה עצמית ומסוגלות.

ניהול עצמי/ויסות אישי – שימוש במודעות עצמית כדי לנהל טוב יותר רגשות

>>  שליטה עצמית: בקרה על רגשות שלילים ודחפים.

>> אמינות: שמירה על סטנדרטים של יושר ויושרה.

>> מצפוניות: נטילת אחריות לביצועים אישיים.

>> יכולת הסתגלות: גמישות בהתמודדות עם שינויים.

>> חדשנות: לחוש בנוח עם גישות ורעיונות חדשים.

מוטיבציה – הבנה של הנטיות הרגשיות שמניעים או מונעים השגת מטרות

>> חתירה להישגים: חתירה לשיפור ועמידה בסטנדרטים של מצוינות.

>> מחויבות: יישור קו עם מטרות הקבוצה והארגון.

>> יוזמה: מוכנות לפעולה עם היווצרותה של הזדמנות.

>> אופטימיות: התמדה במרדף להשגת היעדים.

שלב שני: מסוגלות חברתית – איך אנחנו מנהלים את יחסינו עם אחרים

אמפתיה: מודעות לרגשות, צרכים ודאגות של אחרים

>> הבנת האחר: חישה של רגשות ותחושות של אחרים, תוך התעניינות פעילה בדאגותיהם.

>> פיתוח של אחרים – לחוש בצורך של אחרים להתפתח וחיזוק יכולתם להתפתח.

>>  אוריינטציה שירותית: לצפות, לזהות ולהכיר את הצרכים של הלקוח.

>> שימוש בגיוון הקיים כמנוף: טיפוח הזדמנויות באמצעות השוני שבין האנשים.

>> מודעות פוליטית: קריאת תחושות הקבוצה וכוחם של היחסים בקבוצה.

כישורים חברתיים: האומנות שבלעורר תגובה רצויה אצל האחר

>> השפעה: שימוש בטקטיקות אפקטיביות לשכנוע.

>> תקשורת: הקשבה פתוחה והעברת מסרים משכנעים.

>> ניהול סכסוכים: ניהול משא ומתן ופתרון חילוקי דעות.

>> מנהיגות: מתן השראה והנחיית פרטים וקבוצות.

>> זרז לשינוי: ייזום או ניהול שינוי.

>> בניית קשרים: טיפוח מערכות יחסים אינסטרומנטליות.

>> שיתוף פעולה: עבודה עם אחרים לטובת מטרות משותפות.

>> מסוגלות צוותית: יצירת סינרגיה קבוצתית להשגת יעדים משותפים.

המאמר תורגם מגיליון פברואר 2018 של כתב העתInternal auditor"  " How is your EQ by J. Michael Jacka

The post מה בדבר האינטליגנציה הרגשית שלך ? appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

מיתוג הוא דבר מהותי לזהות תאגידית. מיתוג מוצלח של תאגיד יכול ליצור רושם מתמשך על צרכנים, להגדיל את נתח השוק ולהעלות את שווי התאגיד. מיתוגים במיטבם, מייצרים הכרה מידית, ונאמנות למשך זמן, לעיתים הם אף הנכס הגדול ביותר של התאגיד. 

באותו האופן, מיתוג אישי חשוב לכל אנשי המקצוע, ויתכן שהוא קריטי ביותר למבקרים פנימיים. בניית מיתוג אישי יכולה לשפר את מעמדו של המבקר בארגון ולהרחיב את התפיסה שהוא או היא יכולים לשמש יועץ נאמן ולהוסיף ערך. 

לעומת זאת, מבקרים אשר מזניחים את המיתוג עלולים למצוא עצמם מתמודדים עם מצוקה מקצועית, כך למשל עלולים למצוא עצמם מוקצים/מנודים לאחר דיווח חדשות רעות לבעלי התפקידים או נאבקים על מקומם לאחר איחוד של פונקציות הביקורת. 

בדומה לתרבות ארגונית, המותג האישי קיים בין שהפרט מודע לזאת ובין אם לאו. מבקרים פנימיים צריכים לבנות את המותג האישי שלהם במודע, ולאחר שנבנה המותג, לנהלו באופן אקטיבי על מנת לשמרו. 

מהו המותג האישי? 

לפני למעלה מ- 20 שנה, יועץ ארגוני בשם טום פטרס תבע את המונח "מותג אישי", המותג שנקרא "אתה" אמר פטרס ביחס למותג האישי, "ללא קשר לגיל, ללא קשר למעמד וללא קשר לתחום העסקי בו אתה פועל, כולנו צריכים להבין את החשיבות של המיתוג". 

אנו המנכ"לים של החברה שלנו: "אני בע"מ". על מנת להיות היום בעניינים , מלאכתנו החשובה ביותר היא  לשווק את המותג של עצמנו. 

אזכור מאוחר יותר של המותג האישי הגיע מכיוונו של דרון פרסלי, יועץ שיווק ומכירות אשר מוביל סדנאות מיתוג. לגישתו, במסגרת מיתוגו האישי ובניהול סדנאות המיתוג שלו, הכלל המוביל אותו הוא: "הצלחה עוסקת במראה בה אתה מביט כל בוקר וכיצד אתה משתמש בהשתקפות שאתה רואה כדי לעצב את החיים שאתה חי. זה הוא המיתוג האישי". 

על אף שההגדרה של המונח עשויה להשתנות, המונח "מותג אישי" כמעט תמיד מתייחס לדמותו האישית האותנטית של האדם, אוסף האיכויות שהופך את האדם לייחודי. המונח מתייחס לנוכחות  המקצועית של האדם ומשלב בתוכו הן את הכישורים העסקיים והן את האיכויות האישיות. אלה המנסים להגדיר את המותג האישי שלהם יעשו בחוכמה אם יפעלו לפי עצתו של אוסקר ווילד "היה עצמך, כל שאר האנשים כבר תפוסים". 

היום המותג האישי בדרך כלל קשור לנוכחותו של אדם במדיה החברתית, על אף שכל אינטראקציה היא הזדמנות למיתוג בין אם באופן אישי ובין אם בדואר אלקטרוני או שיחת טלפון, עדיין כישלון במתן יחס מכבד או ניהול שיח שאינו מקצועי עלולים להשפיע על המותג האישי. 

מדוע המותג האישי חשוב? 

פיתוח של מותג אישי חזק יכול להביא תועלת לקריירה של מבקר פנימי בדרכים רבות. ראשית, זה יכול לסייע  לאיש המקצוע בהערכה עצמית של מעמדם המקצועי. התהליך דורש הכנת שיעורי בית והתבוננות פנימית שיכולים לסייע בגילוי הזדמנויות להתפתחות, שהמבקר מעוניין להשיג. 

מותג אישי אפקטיבי, יכול לסייע למבקר הפנימי להשיג הכרה כמי ששייך למעגל המקצועי עם הישגים מחוץ לארגון. 

כך למשל, מותג הכולל התנדבות באיגוד המבקרים הפנימיים המקומי, חברות במועצת המנהלים או מתן תרומה מקצועית אחרת שעשויה לסייע למבקרים להתבלט כבעלי ידע וברי סמכא במקצוע. התנהלות שכזאת מעלה את הסבירות להיתפס כמובילי דעה, במיוחד במקרים בהם תרומתם מלווה במתן נקודות מבט חדשניות/מרעננות. 

משנבנה המותג האישי יכולים המבקרים לקבוע ביתר קלות את כיוון הקריירה שלהם ולהעריך נכונה האם הם בתפקיד הנכון, במעמד הנכון והאם הם עובדים עם האנשים הנכונים. בשלב זה מבקרים צריכים להיות בעמדה לעריכת השינויים הנחוצים להבטיח שהם אכן במשרה מספקת וכפועל יוצא מכך ברמה גבוהה יותר מבחינה מקצועית, מבחינת מעורבות, ומבחינת ההצלחה בהשקעה בקריירה. 

ולסיום, המבקר הפנימי, באמצעות שימוש עקבי במותג שלו, ייתפס כיועץ נאמן.  

יצירת המותג האישי שלך 

המותג האישי נבנה מהפנים אל החוץ. מבקרים פנימיים צריכים לבחון מה בערכים שלהם, באישיות שלהם, בידע שלהם ובניסיון שלהם גורם להם להתבלט. מבקרים צריכים לשקול לנתב את היתרונות שהם מביאים לתפקיד, את מה שמבדל אותם מכל היתר ואת המסרים שהם מביאים לארגון. 

על מנת להבין טוב יותר כיצד הם נתפסים, מבקרים יכולים לבקש  מקולגות, מנטורים, חברים או שותפים להצביע על החוזקות, הערכים, הכישורים והיכולות שלהם. ואם המשובים שמתקבלים אינם עולים בקנה אחד עם התדמית הרצויה של המבקר, הוא או היא צריכים לנקוט פעולה מתאימה לשינוי המותג האישי. 

מבקרים גם צריכים לקבוע את הסגנון המקצועי הייחודי להם, ולהציג אותו באופן עקבי בכל מעשיהם. כך למשל, האם הסגנון המקצועי של המבקר הוא נינוח ושלו, מתוחכם ונוצץ, ממוקד ואנליטי, צעיר ואנרגטי או קומבינציה אחרת של האיכויות האלו. 

בבלוג שפורסם בשנת 2013 שכותרתו "עשרה צעדים לבניה וניהול המותג האישי שלך" , מומחה השיווק, מתיו רויס, מציע שאנשים, בתור התחלה, יבנו את "נאום המעלית" שלהם – מסר קצר ועקבי אשר מסביר מי הוא אותו אדם ומה עושה אותו או אותה ייחודיים.  

קדם את המותג האישי שלך 

המדיה החברתית היא אולי האמצעי החשוב ביותר לניהול המותג האישי באינטרנט. אנשי המקצוע יכולים להשתמש בה כדי ליצור קשר עם עמיתים, לבנות קשרים ולשתף במידע בהתאם  למותג האישי שלהם. המבקרים הפנימיים צריכים לקבוע באילו פלטפורמות במדיה החברתית יעשו שימוש כדי לקדם את עצמם. יתכן והיבטים מסוימים של המדיה החברתית וכלים ספציפיים יתאימו יותר למטרות המותג מאשר אחרים. מבקרים פנימיים צריכים לחקור את המדיה החברתית כדי שיוכלו לקבוע מהי הפלטפורמה המתאימה למותג שלהם. לינקדין, לדוגמא, מספקת את אחת מהפלטפורמות הטובות ביותר לבניית מוניטין של אדם כרציני, מוכשר ומקצועי, על אף שאחרים עשויים לטעון שלאחרונה פייסבוק כבש כמה מהתחומים האלו- אף על פי שהחל ככלי חברתי גרידא.  טוויטר גם מספק שילוב של תוכן חברתי ומקצועי, אם כי הפורמט הייחודי ומגבלת התווים שלו אינם מתאימים לצרכים של מיתוג אישי. מבקרים פנימיים צריכים להיות מודעים לכך שתוכן המדיה החברתית שלהם והנוכחות שלהם ברשת היא קבועה וניתנת לאיתור בקלות. לכן, כל מי שיוצר מותג אישי צריך לשמור על סגנון מקצועי והולם  בכל זמן. נוכחות של אדם ברשת החברתית משקפת את הערכים של אותו אדם ולעיתים משמשת כבסיס אשר עליו אותו אדם נשפט/מוערך. פראנק בקארו, נואם וסנגור אתי מתאר באתר האינטרנט שלו, כיצד נטייה לתחומים אלו יכולה לבנות לאדם מוניטין לאורך זמן.  "ככל שאמון נבנה שוב ושוב – המותג שלך ממשיך ומתחזק" לדבריו, "זה למעשה האמון שממתג- אמון בנוי על יושר, יושרה, אתיקה, שקיפות, פתיחות וסמכותיות".  

 נהל את המותג שלך  

לאחר שנבנה, המותג צריך להיות מפוקח על מנת להבטיח שאכן הוא מעביר את המסר אליו כיוונו ואת שימור  המוניטין שלו.  

מבקרים יכולים להעריך כיצד נתפסת נוכחותם במדיה החברתית, מקריאת משובים של כותבי בלוגים, או תגובות להערות בלינקדין. המבקרים יכולים להעריך האם המשובים חיוביים והאם הם צריכים לפעול  באופן שונה בסוגיות מקצועיות. 

מספר כלים שאומצו מהבלוג שפרסם רויס, יכולים להתאים ליצירת נוכחות אינטרנטית אליה מכוונים: 

1. חיפוש שם: מבקרים פנימיים צריכים לחפש את השם שלהם במנוע חיפוש גדול, ולהשתמש בוואריאציות של השם שלהם במהלך החיפוש. החיפוש יסייע להם לחשוף מה נאמר עליהם ברשת, לרבות מידע שעשוי להיות שקרי או לא מדויק. יתכן שמבקרים אף ירצו לגלות האם ניתן למצוא מידע נוסף עליהם במאגרי מידע. במידה ואותר איתור תוכן אינטרנטי שאינו עולה בקנה אחד עם המותג שלהם, או שהוא פשוט לא מדויק או שקרי- משתמשים יכולים ליצור קשר עם מנהל האתר ולבקש להסיר את המאמר, התגובה, התמונה או השם.  משתמשים יכולים גם לפנות ישירות למנועי חיפוש כגון google, yahoo, או bing להסיר את העמוד. באמצעות מילוי של טופס פשוט משתמשים יכולים לבקש שהעמוד יתויג מחדש. כאשר מעוניינים להסיר מידע מהרשת מבקרים יכולים להשתמש בכלים כגון justdetectme  או accountkiller  להקל על התהליך. הכלים הללו  מראים למשתמשים כיצד וכמה קשה או קל למחוק מידע לא רצוי כמו גם הסרת חשבון מדיה חברתית שאינם בשימוש עוד או שאינם רלוונטיים. 
2. התראות מותאמות אישית– כדי לנטר מה אחרים כתבו עליכם ברשת, ניתן  להגדיר מילת מפתח, כמו השם שלכם ובאמצעות  שימוש בכלים כגון: Google Alerts  או Talkwallker alerts יתבצע ניטור מתמיד שישלח לך התרעות אוטומטיות על מופעים שלך ברשת. 
3. ניהול נוכחות במדיה החברתית– מבקרים המשמרים נוכחות במדיה החברתית בפלטפורמות מרובות, יכולים להשתמש בכלים שיסייעו להם בניהולם. כך למשל Hootsuite מתחבר לחשבונות המדיה החברתית של המשתמשים ומרכז אותם באמצעות ממשק למרכז שליטה. השימוש הוא אישי ובחינם לעד שלושה פרופילים במדיה החברתית. הכלי  מנטר שיחות, מילות מפתח וביטויים במדיה החברתית. וגם יכול לתזמן אוטומטית את מועדי ההודעות וכן לעקוב אחר גידול במספר העוקבים כדי לראות איזה תוכן עניין והיה שימושי לעוקבים. 
4. בניית אתר– יתכן וחלק מהמבקרים הפנימיים ירצו לשקול בניית אתר משלהם, במיוחד אם הם החליטו להקים עסק או להעניק שירותי ייעוץ. יצירת אתר מועיל מהווה כלי אינטואיטיבי ויצירתי שזמין בפלטפורמות נייחות וניידות.  

ניטור מתמשך 

בדיוק כפי שמותג של חברה משתנה לאורך הזמן, מותג אישי צריך להתאים עצמו על מנת להישאר עכשווי. מבקרים פנימיים צריכים לזכור לחדד ולמקד באופן תמידי את המותג שלהם, תוך שהם נשארים עקביים לערכי הליבה שלהם. יש לעקוב אחר שינויים טכנולוגיים על מנת להבטיח עשיית שימוש בכלים המתאימים של המדיה החברתית העדכנית לשיפור ולקידום המותג האישי. 
ללא מתן תשומת לב מתמשכת לבניית המותג, המותג שלך עשוי להפוך מיעיל ומקצועי לכזה שאינו פועל לטובתך. 

איגודים מקצועיים 

הצטרפות והשתתפות פעילה באיגוד מקצועי יכולה לסייע לקידום קריירה ובו בעת לשפר את המיתוג האישי, התנדבות יכולה לכלול מספר פעילויות, כגון: 

• פעילות בסניף המקומי של האיגוד המקצועי 
• חיבור שאלות למבחנים מקצועיים 
• כתיבת מאמר מקצועי 
• הצגה בכנס מקצועי 
• יצירת חומרים לאתר מקצועי 

עד כמה אתה מנהל נכון את המותג האישי שלך: 

1. האם יש לך פרופיל לינקדין. 

1. אתה סבור שלהיות אותנטי/אמיתי זה אספקט חשוב במותג האישי שלך 

1. בנית "נאום מעלית"  … באורך של דקה, אשר מתאר את מי שאתה 

1. אתה מאמין שיושרה חשובה למותג האישי שלך 

1. יצרת התראות לזיהוי מקרים בהם השם שלך מוזכר ברשת 

1.  אתה נלהב מהקריירה שלך בביקורת פנימית 

1. כתבת מאמר לפרסום בתחום ב- 12 החודשים האחרונים 

1. יצרת תוכן לשימוש באתרי אינטרנט שבתחום? 

1. העלת וידאו מקצועי ל – youtube 

1. יש לך אתר מקצועי משלך 

ניקוד: תן לעצמך 10 נקודות לתשובה חיובית ו- 0 נקודות לתשובה שלילית: 

אם צברת  100 נקודות אתה ב ()בפסגה, עושה את מה שהמבקרים הפנימיים המובילים והידועים ביותר בינינו עושים. 

אם צברת בין 60 ל- 90 נקודות סביר להניח שאתה עושה עבודה טובה מאוד בניהול המותג האישי שלך. 

ניקוד שבין 60 ל- 90 נקודות מצביע על כך שאתה נוקט מספר פעולות שמבקרים פנימיים אפקטיביים ומובילים נוקטים לניהול המותג שלהם. 

אם הניקוד של 30 נקודות ומטה אולי תרצה לשקול נקיטת צעדים נוספים לניהול המותג שלך.  

The post המותג האישי שלך appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

בין יתר תפקידנו כמבקרים, אנחנו גם מנהלים עובדים. המיומנות של למשב עובדים באופן אפקטיבי היא חיונית עבור כל מנהל בצוות הביקורת. 

המאמר מפרט מִתווה וכלים לניהול שיחת משוב מול עובדים, ונכתב במיוחד עבורנו, המבקרים הפנימיים, על ידי ד"ר לפסיכולוגיה ויועץ ארגוני.  

הערך המוסף שיש כאן עבורנו הוא שרבים מהכלים המוצעים במאמר עשויים להועיל גם בנסיבות משתנות בשיחות מול מבוקרים. (באחד מהגיליונות הבאים ניתן כלים נוספים לניהול שיחות אפקטיביות מול מבוקרים). 

 למה חשוב לדעת לתת משוב? 

כמנהל אתה נדרש לשני דברים עיקריים: ביצועים מעולים של הצוות שלך, וניהול אפקטיבי של מערכות היחסים עם העובדים. שיחת משוב שבנויה נכון ומבוצעת נכון, תעזור לך להשיג את שני הדברים.  

המאמר פורש מתווה לשיחת משוב מלאה, אך ניתן לבצע שיחות משוב מסודרות וקצרות המכילות רק חלק מסוים מתוך המתווה המוצע. 

 Feedback state of mind 
כמה עקרונות חשובים לפני שמתחילים 

אתחיל בפירוט של כמה דוגמאות לגורמים מעכבים בביצוע משוב, ותשובתי לכל אחת מהן: 

אתחיל בפירוט של כמה דוגמאות לגורמים מעכבים בביצוע משוב, ותשובתי לכל אחת מהן: 

1. "עם כל המשובים, מתי יהיה לי זמן לעשות את העבודה שלי?!" משוב טוב הוא משוב שוטף. נכון, אתם עמוסים, אבל הטמעת שגרת משוב איכותית תביא לביצועים טובים יותר בהשקעה של פחות אנרגיה לטווח הארוך. לכן אני ממליץ על קיום שיחת משוב מתוכננת לפחות פעם בחודשיים.  
2. "עזוב אותי משיחת משוב, המצב מספיק גרוע גם ככה. עכשיו הוא עוד ייעלב ממני!" רובנו נמנעים או נלחצים מקיום שיחות משוב מפני שאנחנו חוששים לתת משוב שלילי, חוששים להיכנס לעימות ולהסתכן בכך שהיחסים והביצועים עלולים להיפגע. חשוב לזכור שהמשוב השלילי אמנם מאתגר, אך הוא הנקודה שמאפשרת את ההתפתחות של העובד שלך. 
3. "תמשיך כך!"
   משוב חיובי, מיקוד בעוצמות, מהווה דרך קלה לשיפור ביצועים. כל משוב חיובי, כל מיקוד בעוצמה, חייב להסתיים בחיבור ליעד או למשימה שיושבים על אותה עוצמה. נפרט על כך בהמשך. כל מי שעד היום הסתפק בלומר "תמשיך כך!" ילמד פה משהו חדש. 
4. "השיחה נכשלה, הוא לא הסכים איתי על כלום" מרבית הקונפליקטים בשיחות משוב מתרחשים כשאנחנו מנסים לשכנע בכוח את העובד שלנו שאנחנו צודקים. למעשה, ההסכמה על מה היה בעבר לא חשובה. יכול להיות שנסיים את השיחה והעובד עדיין ירגיש שהוא צודק, שזו לא אשמתו. ואני אומר, אז מה? אל תבזבזו אנרגיה על הסכמות. תשקיעו אנרגיה בלהבין מה עושים אחרת ממחר. 
5. "בוא נדבר על מה שקרה בשנה הקודמת" כמה אחוזים מהשיחה הושקעו בדיון על מקרי העבר? מהניסיון שלי, התשובה היא באזור ה-80 אחוז. אבל לא משם יגיע שיפור הביצועים. נסו לשנות את המאזן הזה. הציגו דוגמאות מהעבר (כפי שנסביר בהמשך) בלי להתעכב עליהן, הן לא חשובות. תנו לדיון על דוגמאות מהעבר עד 30 אחוז מהזמן, את שאר הזמן השקיעו בבניית תוכנית פעולה עתידית. שם יתרחש השינוי. 
6. "השיחה הייתה מעולה, אבל כלום לא קרה בפועל" ברור שלא. לשיחה עצמה אין כוח לשנות שום דבר. שיחה טובה היא יריית פתיחה של תהליך שיפור ביצועים. המנהלים הטובים ביותר מבינים שגם אחרי שיחה מוצלחת צריך לחזור ולהזכיר, לחזור ולתמוך, לערוך מעקב כדי לשדר לעובד (וגם לעצמך) שהשינוי אכן בדרך.  

ההכנה למשוב – שיחת משוב טובה מתחילה כמה ימים קודם 

 קביעת מטרות לשיחה 

בחר מטרה אחת מרכזית לשיחה וחשוב: איך היית רוצה לצאת מהשיחה? מה היית רוצה להשיג ממנה? מחר כשתבוא לעבודה, מה היית רוצה שיקרה? מענה על השאלות האלו יעזור לך להתמקד במטרה. 

איך תדע אילו מטרות לבחור? המטרות צריכות לענות על שני תנאי סף: 

• מטרה טובה היא כזו שאתה, כמנהל, מאמין שהעובד מסוגל להשיג. 

• מטרה טובה היא מטרה רלוונטית וחיונית להצלחה בתפקידו הספציפי של העובד. 

דוגמאות למטרות לשיחה:
לשפר את התקשורת הבינאישית של העובד עם הצוות.
לראות כיצד אפשר להעלות את המוטיבציה הנמוכה של העובד.
יציאה לתהליך למידה של חומר מקצועי חדש. 

שיפור מיומנות משא ומתן. 

רתימת העובד לשיחה ותיאום ציפיות 

הכן את העובד שלך לשיחה שתתקיים. 
בקש ממנו לבחון את הביצועים שלו, לחשוב במה היה רוצה להתמקד. היכן הוא מרגיש שהעוצמות שלו? היכן הוא מרגיש שהוא יכול להתפתח ולהשתפר? הזמן אותו לומר לך מה הוא צריך ממך על מנת לתפקד טוב יותר.
ככל שהעובד יהיה אקטיבי יותר בתהליך, כך הסיכוי להשפעה על ביצועים גדל. זכור: שיחת המשוב היא לא מופע חד–צדדי אלא דיאלוג בין שני אנשים.  

One size fits all? לא בבית ספרנו. צור תסריט שיסייע לעובד שלך להקשיב לך בנחת. אם אתה מרגיש שהעובד לא שותף לשיחה, עליך לעצב תסריט עשיר בשאלות קונקרטיות, שיחד עם המתנה אמיתית לתשובה, יניבו תשובות בעלות תוכן שיצליחו לעורר שיח.  

אם יש לך עובד שמתנגד לכל דבר שאתה אומר, התסריט מולו חייב להיות מוקפד מאוד. עליך להימנע ממילים מוחלטות כמו "תמיד" או "אף פעם". נסה להגיש את המשוב שלך בצורה מעודנת, מלוטשת, ובעיקר עניינית מאוד ומגובה בנתונים. זכור שכנראה ההתנגדות שלו נובעת מחשש לקבל ביקורת ומתחושה של חוסר ביטחון ביכולת שלו.  

איסוף מידע ונתונים נדרשים 

עליך לגבות את האמירות שלך בנתונים. לכן לפני השיחה ולאחר שחידדת את המטרות, אסוף מידע ונתונים שיסייעו לאמירות שלך להישאר ענייניות ומקצועיות. הימנע מאמירות כמו "זה משהו שאני מרגיש, קשה לי לשים עליו את האצבע". אם לך קשה לשים את האצבע על הדבר עצמו, לעובד שלך יהיה קשה לשפר אותו. לא ככה? 

המסך עולה, השיחה מתחילה 

1. פתיחת השיחה 

1. Small talk 

בכניסה לשיחה רמת החרדה גבוהה, גם של העובד וגם שלך. לכן חשוב לשבור את הקרח ולייצר אווירה קלילה, נעימה ומקרבת. גם כאן חשוב להתאים את הכלי לעובד. למשל, עובד מאוד ענייני ומשימתי ירגיש לא בנוח אם נתחיל לשאול אותו מה שלום הילדים. לעומת זאת, עובד רגיש שהיחסים חשובים לו, יתקשה עם פתיחה מאוד קרה ועניינית. 

1. הצגת מטרות 

תמיד נפתח את השיחה בהצגת המטרה שלנו, במה אנחנו רוצים להשיג. הדגש כאן הוא על המטרה שלנו. חשוב לחבר את העובד למטרה של השיחה, וכך להוציא את השיחה ממחוזות ה"אנחנו נפגשים כי אנחנו חייבים".   

1. הפניית שאלה לעובד
   מה שהעובד חושב על הביצועים שלו חשוב יותר ממה שאתה חושב על הביצועים שלו. לכן עוד לפני שאנחנו נותנים פידבק, אנחנו מבקשים מהעובד לספר איך הוא מרגיש עם הביצועים שלו. מה עבר עליו מאז השיחה הקודמת? במה הוא מרגיש שהוא הצליח? במה התקשה? החלק הזה קריטי כי לפעמים העובד שלך ייכנס לשיחה וירגיש שהוא הגיע ל"מופע" שבו רק המנהל מדבר. היכולת להפוך שיחת משוב לדיאלוג אמיתי, משפיעה באופן משמעותי על התוצאות של שיחה כזו. 

1. הזמנה למתן פידבק מהעובד למנהל 

בהמשך להפניית השאלה, ניתן להזמין את העובד להגיד מה הוא צריך ממך כדי להציג ביצועים יותר טובים. האם הוא מרגיש שקיבל ממך את כל ההדרכה, הגיבוי והתמיכה? שים לב, ניהול זה מערכת יחסים, ומערכת יחסים עובדת טוב רק כשזוכרים שיש לה שני צדדים. לכן עליך להתייחס באופן רציני ומקצועי לדבריו של העובד.  

עוצמה 

1. עוצמה ככלי לשיפור ביצועים
   זוכר? העוצמה היא לא רק כלי לפרגון, אלא כלי לשיפור ביצועים. לכן צריך להתייחס אליה ברצינות, ולתת לכל עוצמה את מלוא הבמה לפי הנוסחה המפורטת כאן.  

1. ספציפיות 

תהיה ספציפי. תגיד לעובד בדיוק מה העוצמה שלו. השתדל לדבר בשפה של הביצועים היומיומיים שלכם ולא בשפה גבוהה. מילים כמו "מקצועי", "מסור", ו"משתף פעולה" הן מילים נחמדות, אבל הן לא משאירות חותם ולא מייצרות מסר בהיר. למשל, אם העובד שלך מצטיין בניהול שיחות קשות עם לקוחות כועסים, זה בדיוק מה שאתה צריך להגיד לו, ולא להגיד שהוא שירותי, אדיב או אסרטיבי.
כלל ברזל: דבר על התנהגויות וביצועים ולא על תכונות ונטיות. 

1. דוגמאות 

דוגמאות חשובות לחידוד המסר. המסר שלך יעבור בעוצמה אם לא יהיו פערי פרשנות בין מה שאתה אמרת לבין מה שהעובד שלך הבין. 
דוגמה טובה (וכדאי יותר מאחת, ולא רק כאלה שקרו בטווח הזמן האחרון) היא סיפור של ממש, עם שמות ותאריכים. למשל: לפני שלושה חודשים משה כהן פנה אליך ו… הימנע מאמירות כלליות כמו: " למשל, תמיד כשמגיע לקוח כועס אתה מצליח לטפל בו". 

1. תוצאות והשלכות 

הנה נקודה שאנחנו לא תמיד מגיעים אליה. העובד עושה משהו באופן יוצא דופן, ואתה אומר לו את זה. כאן עליך להגיד לו מה התוצאות של העוצמה שלו ומה זה בסופו של דבר מייצר: עוד לקוחות? עוד כסף? פחות תקלות? עבודת ממשקים טובה יותר? 
גם כשאתה מרגיש שהתוצאות ברורות, תגיד מה הן. חיבור העובד לתוצאות של העשייה שלו יגרום לו להרגיש משמעותי, יפחית את השחיקה ויגביר את המוטיבציה.  

1. איך למנף את העוצמה 

כשתסיימו לדבר על העוצמה, החליטו על יעד או משימה לביצוע על ידי העובד שמתיישבים על העוצמה שעליה דיברתם. 
החשש שעולה כאן הוא שהעובד עלול להתאכזב, שהוא טוב במשהו, ועכשיו מעמיסים עליו עוד בגלל זה. אני רוצה להרגיע אותך, אנשים אוהבים להצליח ולהיות משמעותיים. משימות שמביאות לידי ביטוי את העוצמות מבוצעות בדרך כלל ברמה גבוהה יותר, תוך השקעה של פחות אנרגיה ניהולית שלך.
 

משוב לשיפור 

1. ספציפי 

תתמקד בדיוק בדבר שאתה רוצה שישתפר. שים לב, חשוב במיוחד לדבר על ביצועים ולא על תכונות. (לדוגמה, במקום לומר "אתה מעגל פינות ולא מקפיד לדייק בדוחות", תוכל לומר "אני מרגיש שאתה מעביר לי את הדוחות כשהם לא מספיק בשלים ומוכנים").  

1. דוגמאות, תוצאות והשלכות 

כאן טמונה לך מלכודת. דוגמאות לפעמים יובילו לוויכוח, אבל זה לא אומר שאפשר לוותר עליהן. כאמור, דוגמאות מייצרות מסר בהיר ומביאות לכמה שפחות פערים בפרשנות. 
אז מה עושים?
מציגים את הדוגמה באופן קצר, בהיר ותמציתי, אך לא מפתחים דיון סביב הדוגמה והסיבות. במקרה של התנגדות – תהנהן, תקשיב ותתקדם לדיון על התוצאות וההשלכות. על דוגמאות אפשר להתווכח, אבל על משמעויות ותוצאות זה יותר קשה. המיקוד בדיון על התוצאות וההשלכות חשוב כדי שהעובד לא ירגיש שאתה מאשים אותו, וכך יהיה קשוב יותר. השיח מחבר את העובד לסיבות ולרציונל ומכאן הרבה יותר קל להתקדם. ברגע שהסרנו את האשמה מהשולחן, אנחנו מבינים מה התוצאות ופנויים לחשוב מה לעשות קדימה. 

1. דיון על הסיבות 

מנהלים רבים מציעים פתרונות מעולים ולא מבינים למה הפתרונות שהציעו לא מביאים לשיפור ביצועים מיידי. התשובה נעוצה בכך שהם לא ערכו דיון על הסיבות. בין החולשה שאתם רוצים לשפר לבין הפתרון נעוצה סיבה. כשאתם לא יודעים מה הסיבה, לא תוכלו להציע פתרון מתאים.  

1. הצעת פתרונות 

כאן פשוט מעלים יחד עם העובד על הדף רעיונות לפתרון. על כל פתרון שעולה אנחנו שואלים שתי שאלות: 

1. האם הפתרון ישים?  

1. האם הפתרון אכן יביא לשינוי בביצועים? (חשוב שהעובד עצמו יסכים שהפתרון יכול לעבוד עבורו).  

1. בניית תוכנית פעולה 

בשלב הזה ניקח את הפתרון שעליו החלטנו ונהפוך אותו לתוכנית פעולה קונקרטית. נגדיר במדויק:
1. מה ההישג שאליו אנחנו רוצים להגיע? 

2. מתי אנחנו רוצים להגיע להישג הזה? 

1. אילו כלים ומשאבים העובד צריך ממני, כמנהל, כדי להצליח? 

סיכום השיחה 

1. פרגון על השותפות 

בואו נאמר את האמת, לא קל לשמוע משוב. גם כשהוא עשוי נכון ומוגש נכון, זה לא קל. קחו רגע כדי לפרגן מכל הלב לעובד שלכם על כך שלקח חלק בשיחה, שלא התייאש, שלא יצא בטריקת דלת גם כשהוא מאוד רצה לעשות זאת. פרגנו לו על כך שהוא שותף בתהליך שיפור הביצועים שלכם.  

1. חזרה על נקודות עיקריות 

חשוב לחזור ולחדד את ההחלטות שלכם. לא צריך להיכנס שוב לכל השיחה, אלא פשוט לחזור בקצרה ובמהירות על מה החלטתם שעושים אחרת ממחר. 

The post היכולת לתת משוב – מיומנות חשובה גם בארגז הכלים של המבקר appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

במאמר זה נעסוק בעקרונותיו של מודל מיקוד דינמי שנועד להשגת פתרונות איכותיים במצבי קונפליקט, פתרונות שאין בהם פשרה. 

נדון גם באתגרים בדרך ליצירת פתרונות כאלה, ומה הכרחי כדי להגיע אליהם.  

כיצד נוצר קונפליקט? 

קונפליקט נוצר בסיטואציה שבה קיים פער בין מצב מצוי למצב רצוי, והאסטרטגיה שנועדה לגשר על הפער עונה על חלק מהצרכים במצב הקיים, אך מאיימת על צרכים קיימים אחרים. 

 דוגמה: בארגון שנמצא במשבר כלכלי נוצר קונפליקט: האם לפטר עובדים?  

פיטורי עובדים (כאסטרטגיה) יענו על הצורך הכלכלי בצמצום ההוצאות, אך יביאו לפגיעה באמינות וביכולת של הארגון להעניק את השירותים שהתחייב לספק, וכן לפגיעה במורל העובדים הנותרים.  

השארת העובדים בתפקידם (כאסטרטגיה) תביא להמשך ההוצאות הגבוהות, אך תאפשר לארגון לעמוד בהתחייבויותיו כלפי לקוחותיו.    

דוגמה שנייה: אדם שאינו מרוצה מתפקידו הנוכחי נקלע לקונפליקט פנימי – האם להישאר בארגון או לצאת לדרך עצמאית?  

הישארות בארגון (כאסטרטגיה) משרתת את הביטחון הכלכלי למשפחתו אך פוגעת בצורך שלו בהגשמה ובביטוי עצמי. יציאה לדרך עצמאית (כאסטרטגיה) מאפשרת ביטוי עצמי והגשמה אך פוגעת בביטחון הכלכלי.  

 הרבה פעמים במצבי קונפליקט נוצר היסוס בקבלת החלטה או עיכוב הפעולה, מפני שאף אסטרטגיה אינה עונה על כל הצרכים, מה שמחמיר במקרים רבים את הפער שייצר את הקונפליקט מלכתחילה. בפעמים אחרות מבוצעת בחירה באסטרטגיה כלשהי "בלית ברירה", וכך נפגעים צרכים משמעותיים אחרים של אותו אדם או ארגון.  

השלבים לפתרון אפקטיבי של קונפליקט 

על פי מודל מיקוד דינמי, על מנת להגיע לפתרון איכותי במצב של קונפליקט, יש לעבור שלושה שלבים: 

השלב הראשון – זיהוי הצרכים העומדים בבסיס הקונפליקט. רק כשנזהה את הצרכים האלה, נוכל להתחיל ליצור פתרון טוב ובר–קיימא לאורך זמן.  

השלב השני – זיהוי המעצורים (הפיזיים או המנטליים) שמונעים מאיתנו למצוא פתרונות שעונים על כל הצרכים (או על מרביתם). מדובר בדרך כלל בהנחות שמונעות מאיתנו לזהות פתרונות אפשריים.  

השלב השלישי – יצירת תוכנית פעולה שתביא למענה על כל הצרכים (גם אם בטווח הארוך).  

השלב הראשון – זיהוי כל הצרכים 

השלב הראשון בדרך להחלטה איכותית הוא זיהוי כל הצרכים העומדים בבסיס הקונפליקט.  

 בשלב הזה שאלת המפתח שצריך לשאול את עצמנו (או את הצדדים לקונפליקט) היא: על איזה צורך באה לענות כל אסטרטגיה ששקלנו? 
התשובה לשאלה הזו תגלה לנו את הצרכים השונים העומדים בבסיס הקונפליקט (כולם צרכים ראויים ולגיטימיים), כדי שנוכל להתחיל לחפש פתרונות שעונים על הצרכים האלה. 
 מאחורי שאלת המפתח עומדת ההבנה שכל אסטרטגיה שנשקול כמענה לפער בין המצב הקיים למצב הרצוי נועדה לענות על צורך מסוים.  

אם נוצר קונפליקט, כנראה שהאסטרטגיה הזאת מסכנת צורך כלשהו (גם אם היא עונה על צורך אחר). 

אם נחזור לדוגמאות שלנו. בדוגמה הראשונה – האסטרטגיה של פיטורי עובדים תשרת את הצורך הכלכלי, אך תפגע באמינות הארגון ובמחויבויותיו. 
ובדוגמה השנייה – האסטרטגיה של עזיבת הארגון תשרת את הצורך הכלכלי, אך תפגע בצורך בהגשמה עצמית ובביטוי עצמי.  

הקונפליקט, המצב התקוע, נוצר מתוך היצמדות לאסטרטגיות שעונות על צורך אחד אך פוגעות באחר.
אם כך, פתרון טוב יהיה מבוסס על אסטרטגיה שעונה על כל הצרכים (גם אם לא בטווח המיידי). 

הפתרון הזה יכול להיות מורכב מאחת מן האסטרטגיות שנשקלו (בהתאמות כלשהן) או מדרך פעולה חדשה לחלוטין, כל עוד נוצרת תוכנית פעולה שלוקחת בחשבון "גם וגם", כלומר כל אחד מן הצרכים שגילינו בשלב הראשון.  

כל עוד לא נמצאה דרך שעונה על כל הצרכים, תמיד תהיה תחושה של פשרה חמוצה, התגייסות לא מלאה ליישום האסטרטגיה, או "נדנדה" שבה נבחר פתרון אחד ואז ניסוג ונחפש פתרון אחר (חוסר יציבות).  

השלב השני – חשיפת המעצורים 

השלב השני בדרך להחלטה איכותית יהיה זיהוי המעצורים שמונעים מאיתנו מלענות על כל הצרכים. 

שאלת המפתח לשאול את עצמנו (או את הצדדים לקונפליקט) בשלב הזה היא: למה לדעתך אי אפשר להגיע לפתרון שעונה על כל הצרכים?  

ננסה לתת כמה שיותר תשובות לשאלה הזו, ולפרט את כל הסיבות והמעצורים. 

התשובות לשאלה הזו חושפות את תפיסת העולם והנחות היסוד שמונעות מציאה של פתרונות שאין בהם פשרה.  

 נחזור לדוגמאות שלנו: 

בדוגמה הראשונה – אם נשאל את מנהלי הארגון למה אי אפשר גם להקטין הוצאות וגם להבטיח את אמינות הארגון ועמידה בהתחייבויות, הם ימנו שורה של סיבות מדוע אי אפשר להפחית במשכורתם של האנשים (בגלל מחויבות חוזית למשל), או למה אי אפשר לעמוד בהתחייבויות הארגון עם פחות כוח אדם (בגלל עומסי עבודה או הדרך שבה מתוכנן הייצור).  

 בדוגמה השנייה – אם נשאל את אותו אדם למה אי אפשר גם לענות על הצורך בביטחון כלכלי וגם לענות על הצורך בהגשמה עצמית וביטוי, הוא יספר לנו למה לדעתו אין סיכוי להשיג ביטחון כלכלי כעצמאי (תנאי השוק, היעדר הבטחה לקיומם של לקוחות, חוסר ידע בשיווק ומכירות), או למה בארגון שבו הוא פועל כרגע אין מקום להגשמה עצמית (התרבות הארגונית, הגישה של המנהל שלו וכן הלאה).  

 כדאי לקחת בחשבון שהתשובה לשאלה הזו תיראה לפעמים מובנת מאליה, תיאור בנאלי של המציאות. האתגר הטמון בשלב זה הוא להקשיב היטב לתשובה הזו, ולהתחיל להטיל בה ספק. הספק יאפשר לנו להפוך כל "אי אפשר" ל"איך אפשר". 

 קיימות דרכים שונות להגיע לרעיונות של "איך אפשר". 
דרך אפשרית אחת היא לקחת כל תשובה, להפוך את משמעותה ואז לשאול: "איך?". 

 לדוגמה:  

התשובה שקיבלנו: 
אי אפשר להביא ביטוי והגשמה עצמית לארגון כי מדובר בארגון גלובלי עם נהלים מסודרים ואין מקום לרעיונות שלי. 

היפוך: 
קיימת דרך להביא הגשמה וביטוי עצמי גם בתוך הארגון למרות הנהלים המסודרים. 

איך? 
כאן עלינו לחשוב על דרכים ורעיונות לעבור דרך האתגר המחשבתי הזה – פנייה להנהלה, מציאת ערוצים לביטוי בתוך הנהלים הקיימים ועוד.   

 נדרשת נחישות ויצירתיות כדי לעבור דרך מחסום האמונות והתפיסות שמונע מציאת פתרון. זהו הרגע לסיעור מוחות יצירתי וחסר מעצורים (ואפילו "משוגע") שיעלה רעיונות רבים ושונים בכיוונים רבים. כדאי לאפשר לעצמנו חופש מלא להעלות רעיונות בלי גבול, גם אם הם לא נראים פרקטיים. לפעמים פתרון טוב נוצר מתוך חלקיקי רעיונות כאלה שנתפרים אחר כך יחדיו לתוכנית פעולה. 

 אם נחזור לדוגמאות שלנו:  

בסיעור המוחות הזה אנחנו מחפשים מענה לשאלה: איך בכל זאת אפשר להשיג גם יציבות כלכלית וגם לעמוד בהתחייבויות הארגון? 
בשלב זה נוכל להגות שיפור בתהליכי הייצור או הניהול, יצירת הסכמים חדשים עם העובדים כדי לגייסם ולערבם בתהליך הבראה של החברה, וכן הלאה. 

בדוגמה השנייה אנחנו מחפשים מענה לשאלה: איך אפשר בכל זאת להשיג גם יציבות כלכלית משפחתית וגם הגשמה וביטוי עצמי? בשלב זה נחפש דרכים שמאפשרות יציבות ביצירת הכנסה כעצמאי, או דרכים לשינוי בהסכם עם הארגון כדי לקבל יותר חופש ביטוי והגשמה בתוך הארגון הקיים. 

החיפוש הזה יכול לשלוח אותנו לשיפור אחת האסטרטגיות שחשבנו עליהן או ליצירת דרך חדשה לחלוטין.   

 מניסיון, זהו שלב שבו הרבה אנשים מרימים ידיים. עצם העובדה שקשה להאמין בקיומו של פתרון יכולה למנוע את מציאתו (גם אם הוא קרוב ופשוט יחסית). יש צורך בשילוב של גישה "משחקית" (מותר לזרוק כל רעיון לאוויר) לבין החלטה נחושה שחייבת להימצא דרך. 

 ניתן לשאוב השראה מיוג'ין קרנץ, בקר הטיסה הבכיר של אפולו 13, שגייס צוות שלם כדי למצוא פתרון יצירתי שיאפשר להחזיר לכדור הארץ בשלום את האסטרונאוטים שהיו בחללית שנפגעה בתאונה. הוא הכניס אנשים לחדר עם כל החפצים שהיו זמינים לאסטרונאוטים, וגרם להם לשחק עם כל מה שהיה שם כדי להגיע לפתרון. הוא גם הודיע להם – failure is not an option.  

 השלב השלישי – תוכנית פעולה 

השלב השלישי בדרך להחלטה איכותית הוא יצירה של תוכנית פעולה שמובילה למצב שבו כל הצרכים שבבסיס הקונפליקט מקבלים מענה.  

האסטרטגיה החדשה הזו צריכה להיות ברת ביצוע ומדידה (כך שניתן לראות את שלבי הפעולה וכיצד הם מובילים בסופו של דבר למענה על כל הצרכים, וניתן יהיה להעריך את התקדמותה). 

כאשר בעלי הצורך מזהים שהתוכנית עומדת לענות על צורכיהם, הם שמחים לשתף פעולה. הרוח שמלווה תוכנית כזו היא של תנועה מלאה קדימה והתגייסות מלאה.  

ולסיכום 

בבסיס כל קונפליקט קיימים לפחות שני צרכים ראויים ולגיטימיים.  

הקושי בקבלת החלטות נובע מהיצמדות לאסטרטגיות שעונות רק על חלק מהצרכים אך פוגעות בצרכים אחרים. הנטייה להיצמד לאסטרטגיות כאלה נובעת מתפיסת עולם או הנחות יסוד שמונעות חיפוש של דרך פעולה שלישית וחדשה שעונה על כל הצרכים.  

אפשר לעבור דרך הנחות היסוד הללו, וליצור אסטרטגיה יצירתית שיש בה מענה לכל הצרכים בסיטואציה, ללא פשרות. דרך פעולה כזו תביא להתגייסות ולהפניית כל האנרגיה ליישום הפתרון, כלומר ליציאה מהירה לפעולה אפקטיבית וממוקדת. 

The post החלטות איכותיות בפתרון קונפליקטים appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

פתיח: 

האם אנחנו מסוגלים לדמיין מצב שבו מנהלים בכירים בארגון מזמינים אותנו, מיוזמתם, להוביל תהליך ביקורת בגוף או בתחום שעליו הם אמונים? 

האם אנו יכולים לתאר לעצמנו כיצד נראית התנהלות של בעלי תפקידים ביחידה מבוקרת, כשהם רואים בנו חלק משמעותי, חיובי ותורם לתהליך של זיהוי כשלים, למידה ותיקון? 

התשובות האפשריות לשאלות אלו תלויות, במידה רבה, בשני פרמטרים, הקשורים באופן שבו אנו נתפסים כגוף ביקורת, ולא פחות מכך כמבקרות ומבקרים אינדיבידואליים –  

1. האם אנו מצליחים להביא ערך או שמא גורמים לאיום או לפגיעה בערך? 

1. האם אנו נתפסים כשותפים או כ'אויבים'? 

עד כאן עמוד שער ראשון 

אתגר הקונפליקט המובנה 

ראשית, צריך לומר שיש דבר מה כמעט לא הוגן בהפניית שאלות אלו לכל מבקר או מבקרת באופן אישי. תהליך ביקורת, מטבעו, אינו עניין פשוט עבור המבוקרים. איש מאיתנו אינו אוהב להיות בצד 'המבוקר', תחת זכוכית מגדלת המבקשת לאתר כשלים. מדובר בקונפליקט כמעט מובנה בין מי שמבקש להצטייר באור חיובי ככל שניתן ואף לזכות בהכרה על מאמצים והצלחות, לבין מי שחלק ניכר מייעודו הוא בירור והבלטת כל הטעון שיפור. בתוך כך, מבוקרים מגיעים למפגש עם המבקר כשמעל לראשו מהבהב שלט אזהרה שעליו כתוב באדום – 'ביקורת'. מבחינת רוב המבוקרים לא מדובר בשותף מבחירה או ביועץ שהוזמן לסייע מבחוץ, אלא בהליך כפוי עם משמעויות והשלכות ארגוניות שעלולות לעורר מתח רב. כמובן שלתרבות הארגונית וליחסה לביקורת יש השפעה מכרעת. כשמדובר באקלים של חיפוש אשמים, אין פלא שתהליכי ביקורת נתפסים כאיום שיש להדוף בכל הכוח. כשמדובר בגישה של סימון 'וי' וממצאי הביקורת אינם זוכים להתייחסות רצינית ולהמשך טיפול, ההתנהלות אף היא בהתאם.  

שינויים בתפיסת הביקורת וחשיבות השותפות 

עם זאת, חשוב לציין שכיום, יותר מתמיד, גופי ביקורת רבים מבקשים לבסס ולטפח בארגוניהם תהליכי עבודה ואופני התנהלות מקצועיים יותר, באופן שחורג מעיסוק בממצא זה או אחר. לא אחת הם גם זוכים לגיבוי ההנהלה. תהליכים אלה נועדו לשמור על הארגון ולהבטיח ניצול יעיל יותר של משאבים וצמצום סיכונים. גופי ביקורת אלה תופסים עצמם כמובילים תרבות של מצוינות, שבאה לידי ביטוי בשיטות עבודה מתקדמות, שקיפות מוגברת, שגרות של בקרה וחקר ביצועים, והטמעת כלים ומהלכים לשיפור מתמיד.   

מטבע הדברים, השאיפה היא שערכים אלה יאומצו ויוטמעו באופן נרחב ומעמיק על ידי כלל הארגון. לשם כך, ובשונה מהליכים שבהם עוסקת הביקורת בסוגיות של טוהר המידות (אליהן לא נתייחס במסגרת מאמר זה), נדרשת שותפות אמיתית בין הגוף המבקר לגופים המבוקרים. במצב אידאלי אף ניתן היה לזנוח את המושגים 'מבקרים' ו'מבוקרים' ולהגדירם כ–'שותפים לניהול תהליך ביקורת'. כמו בכל שותפות טובה, בתהליכים אלה היה מתבקש שכל שותף יביא איתו ל'שותפות' את ערכו השונה, אך המשלים, לטובת תוצרי תהליך איכותיים.  

גם אם הפסקה האחרונה תיארה מצב שעבור חלק מהקוראים הוא כמעט אוטופי, עדיין מעניין לבחון באיזה אופן ניתן לחזק את תחושת השותפות בכל תהליך ביקורת על מנת לשפרו. הדבר חשוב, בין אם לצורך הפחתת התנגדויות והשגת שיתוף פעולה מוגבר לאורך התהליך, ובין אם לצורך ביסוס הסכמה רבה יותר לממצאי הדוח ולמסקנותיו.   

כלים לבניית שותפות  

אם כן, מה מסייע לטפח תחושת שותפות ולבסס הכרה בערך שאנשי ביקורת מקצועיים עשויים לייצר במסגרת התהליך? 

מניסיוני בעבודה עם גופי ביקורת שהצליחו לשפר את השפעתם בתוך הארגון ואת רמת שיתוף הפעולה לה הם זוכים, אנסה להצביע על מספר נקודות מפתח. 

1. תפיסת המבוקרים כשותפים – נקודת המוצא של אנשי הביקורת ביחס לתהליך ולבעלי התפקידים הרלוונטיים אליו בתוך הארגון היא בעלת חשיבות רבה. לעיתים נתקלתי במבקרים שכבר מתחילת התהליך ראו במנהלים ובעובדים בגוף המבוקר מעין 'חשודים' והתנהלו מולם בהתאם. אופי האינטראקציות היה נוקשה ו'חקירתי'. הטלת הספק – שהיא ללא ספק כלי מקצועי חשוב ביותר בעבודת הביקורת – נחוותה כהטלת דופי ואף אשם. יש לציין שבדרך כלל התנהלות זו לא נבעה מתוך תוקפנות אישית של המבקרים או זלזול במבוקרים, אך כן מתוך רצון לבסס יחסי כוחות ברורים שיבטיחו (לשיטתם) שיתוף פעולה לאורך התהליך (ולעיתים גם מתוך הרגל בתהליכים העוסקים בבירור חשדות אישיים). אולם לרוב התוצאה הייתה הפוכה. התגובות מצד המבוקרים היו הסתגרות, התגוננות ולעיתים גם התקפה חוזרת. מדובר בתגובות קלאסיות במצבים שנתפסים כקונפליקט וכאיום.  

האלטרנטיבה היא התפיסה שתוארה בראשית הדברים, לפיה המבוקרים הם שותפים לתהליך הביקורת, ועד שלא יוכח אחרת – רצוי לצאת מנקודת הנחה שגם הם רוצים בטובת הגוף שבו הם עובדים ופועלים. תפקיד המבקרים הוא לסייע להם לחשוף ולזהות כשלים שלא היו ערים להם, לא הבינו את מלוא משמעותם ואת הסיכון הטמון בהם, ולא הקדישו להם תשומת לב מספקת. זו לא רק נקודת מוצא מכבדת יותר, אלא גם אפקטיבית יותר. מבוקרים החשים שאנשי הביקורת מבטאים כלפיהם כבוד והערכה בסיסיים ייטו לשתף פעולה, לחלוק במידע ותובנות ולקדם את התהליך.  

1. כניסה לנעלי האחר – תהליך ביקורת מתנהל מול מספרים, נתונים וחומרים כתובים, אך גם (ובשלבים מסוימים בעיקר) מול אנשים. יכולתם של אנשי ביקורת להבין לעומק את המציאות שבה פועלים המבוקרים עשויה לסייע להם לא רק לזכות בזוויות ראייה נוספות, אלא גם להגביר את האמון וההערכה המקצועית ששותפיהם רוחשים להם. עד כמה אנו מכירים את שותפינו, יעדיהם ומניעיהם? את האתגרים והלחצים שאיתם הם מתמודדים? את הסביבה המקצועית, העסקית והארגונית שבה הם פועלים? על המבוקרים להרגיש ש'הסיפור' המלא שלהם נשמע, הובן וזוכה 
   1. להכרה (גם אם לא לקבלה מלאה או הסכמה). מבקרים שהשכילו להתעניין באמת בנקודת המבט של שותפיהם ביחס לממצאים ולמסקנות, כמו גם בהקשרים רחבים יותר של תפקידם, זכו בדרך כלל לקבל תמונה מפורטת ומשמעותית יותר ביחס לסוגיות שבמוקד התהליך. שיח פתוח מסוג זה מסייע לבסס תחושת שותפות ואף לזהות דפוסי עומק וכשלים מערכתיים תשתיתיים המובילים להיווצרות הממצאים הקונקרטיים. 
   1. ביסוס שיח צרכים – באיזו מידה אנו מבינים מה חשוב לשותפינו בעבודתם בכלל ובהקשר של תהליך הביקורת בפרט? באיזו מידה אנו יודעים מה עלול להפריע או להקשות עליהם במסגרתו? ומדוע רצוי שנבין זאת?  

   ראשית, משום שאלה הם הדברים שישפיעו יותר מהכול על התנהלותם לאורך התהליך, ולכן (בלי קשר לאסטרטגיה שבה נבחר) כדאי שנדע מהם. בנוסף, ככל שנוכל להתחשב במה שחשוב לשותפינו (בלי לפגוע בעיקרי התהליך כמובן), כך נזכה לרמת שיתוף פעולה גבוהה יותר מצידם. המאמץ להבין את צורכי השותפים רלוונטי לכל אורך התהליך, אך במיוחד בפתיחתו. בעת ביצוע תיאום הציפיות לקראת התהליך, חשוב להסביר לשותפים לא רק כיצד הוא יתנהל מצד גוף הביקורת, אלא גם להתעניין בציפיות, בחששות ובשאלות שלהם לגביו, ולעודד אותם לתאר איזה ערך הם מצפים לקבל ומה לדעתם יסייע להשגתו.  

   עם זאת, כשותפים גם חשוב מאוד שנדע לבטא באופן ישיר ובהיר מה חשוב לנו. כדאי שנתקשר בבירור ובפירוט מה אנו מצפים משותפינו ונסביר מה הרציונל העומד מאחורי ציפיות אלו, כדי לאפשר דיון פתוח וגיבוש הבנות לגבי אופן ניהול התהליך.   

   1. תקשורת אפקטיבית – שלושה כלים תקשורתיים מרכזיים עשויים לסייע לנו בכניסה לנעלי האחר ובהבנת צרכיו. שימוש עקבי ושיטתי בהם יגביר את האפקטיביות של כל אינטראקציה וכן יעמיק ויחזק את תחושת האמון ומערכת היחסית הבין-אישית. בסופו של דבר כולנו בני אדם, ולאופן שבו אחרים מתקשרים איתנו יש השפעה מכרעת על התנהלותנו.  
   1. הקשבה – רובנו חיים בחברה ובתרבות ארגונית שבה הקשבה מלאה היא מצרך נדיר. הצורך לענות ולהגיב הוא חזק מאוד (במיוחד כאשר נאמרים דברים שאנו לא מסכימים איתם או כאשר מבקרים אותנו). היכולת להקשיב בנחת, בתשומת לב, בעניין ובפתיחות – ללא שיפוטיות, פרשנות מוקדמת או תגובה – היא אולי היכולת החשובה ביותר שזיהיתי לאורך השנים אצל מבקרים מוצלחים. אלה השכילו לא רק ללקט 'בין השורות' מידע ותובנות, אלא גם לרכוש אמון, הערכה ואהדה מצד המבוקרים, שתורגמו לשיתוף פעולה רב יותר.     
   1. שאלות – שאלות המקדמות הבנה ומייצרות נכונות לשותפות הן שאלות פתוחות, המתעניינות בנקודת המבט של האחר, בפרשנותו, בשיקוליו ובכוונותיו, ולא שאלות שנועדו 'להכשילו'. כמובן שניתן וחשוב להוסיף בהמשך שאלות מאתגרות יותר ואף מערערות, אבל מומלץ שאלו יגיעו רק לאחר שתתבסס תשתית של הבנה ופתיחות. רצוי ששותפינו יחושו שהקדשנו זמן, תשומת לב ועניין אמיתי להבין את נקודת מבטם. כשזו תהיה התחושה, גם שאלות מאתגרות יחוו ככאלו שנועדו להבהיר ולהעמיק את התמונה המשותפת ולא לתקוף.   
   1. שיקוף – שיקוף היא טכניקה של חזרה במילים שלנו על עיקרי הדברים (ובפרט הכוונות והצרכים העיקריים) שזיהינו אצל השותפים, בלי להוסיף ל'סיפור' שלהם פרשנות, שיפוט או תגובה מצדנו. לשיקוף 'נקי' יש כוח רב בבניית אמון ותחושת ביטחון ופתיחות של האחר, והוא גם מאפשר לנו לוודא שאכן הבנו את הדברים כפי שנאמרו. על בסיס אישור ההבנה המתקבל דרך השיקוף, נוכל להוסיף בהמשך את נקודת מבטנו, כאשר הסיכוי ששותפינו יהיו פתוחים להקשיב ולהבין אותה, גם אם אינה נוחה להם, גבוה הרבה יותר לאחר השדר שהם קיבלו מאיתנו.       
   1. אסרטיביות לצד פתיחות והוגנות – תפיסה ופרקטיקה של שותפות אינן עומדות בניגוד לביטחון עצמי (מקצועי ואישי) ולאסרטיביות. ההפך הוא הנכון. הערות ציניות או תוקפניות, חילופי האשמות ומאבקי כוחות מתנהלים בדרך כלל דווקא בין מי שחווים חולשה כלשהי, איום וחוסר ביטחון הדדי. מבקרים בהחלט יכולים להוביל תהליכי ביקורת בנחישות, בבהירות ובקור רוח גם מול התנהלות פחות שיתופית, ועדיין להמשיך לחתור לשותפות דרך הכלים שהוזכרו כאן, ובעיקר דרך שמירה על פתיחות, הוגנות, ענייניות וכבוד. נכון שפשוט יותר לשתף פעולה עם מי שכבר מגיע בגישה שיתופית, אבל חשוב לא פחות – ואולי אף יותר – להתמיד בשימוש בכלים אלה גם מול מי שמביעים או מעוררים בנו התנגדות.   

    

   לסיכום, בניגוד למתח המובנה הקיים בבסיס תהליך הביקורת, אופי הדינמיקה והיחסים בין מבקרים למבוקרים אינו נתון קבוע מראש. למבקרים יש יכולת השפעה ניכרת על הפיכת המבוקרים ל'שותפים', והדבר תלוי הן בתפיסה ובגישה והן בכלי תקשורת פרקטיים שעשויים לסייע בביסוס אמון ופתיחות. בעולם הארגוני המורכב שבו אנו פועלים, היכולת לייצר ערך גבוה תלויה כמעט תמיד באנשים אחרים ובאופן שבו אנו עובדים יחד. תהליכי ביקורת אינם יוצאים מן הכלל. ככל שנשכיל לעבוד יחד עם בעלי התפקידים והידע האחרים בארגון (בלי לאבד את מידת הריחוק המתבקשת כמרכיב במקצועיותנו), ניטיב לייצר ערך אמיתי ואף להוביל לשינויים נרחבים יותר בתרבות ובהתנהלות הארגונית.  

The post דרוש שותף – ביסוס שותפות בין מבקרים למבוקרים appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

ג'ון מדינה, "חוקי המוח" 

 "כתבתי את זה בדו"ח ששלחתי לך במייל, לא קראת?" 

בעידן עמוס מידע אנשים לא קוראים דו"חות ארוכים ומאבדים עניין במצגות והרצאות מייגעות. 

 מוען–מסר–נמען 

זהו מודל תקשורת ליניארי שלפיו המוען מעביר מסר שהנמען מקבל. 

אך זהו מודל נאיבי ופשטני מאוד. 

בפועל, יש חשיבות עצומה למדיום שבו בוחר המוען להעביר את המסר, ובמקביל יש רעשים שמפריעים 

לנמען לקבל את המסר. 

הרעשים יכולים להיות פנימיים, לדוגמה: הוא לא מרוכז כי הוא מוטרד מעניין אחר ;והרעשים יכולים להיות 

חיצוניים, לדוגמה: התראה בטלפון שמדליקה את המסך ,מישהו שנכנס באמצע שאנחנו קוראים/מקשיבים 

ו"רק שואל שאלה". אנחנו מוצפים בהסחות דעת שאין לנו שליטה עליהן. 

האתגר הוא לדעת להתמודד עם האילוצים הקיימים ולשלוט בדרך שבה אנחנו מעוניינים שהמסר יעבור, 

וניתן ליישם הזאת  באמצעות עיצוב מידע ((information design. 

 מה זה עיצוב מידע (information Design)?  

Information design  היא למעשה גישת מאקרו שמשלבת בין דיסציפלינות שונות במטרה ליצור 

עיצוב שיגרום לקהל היעד לקבל את המסר שאמור להיקלט. 

מטרת העיצוב היא לתמוך במסרים וביעדים של מעביר המסר. 

 למה כדאי לכם להשקיע בעיצוב מידע? 

במילה אחת – Memorable. 

לבלוט ולהשאיר רושם שייטמע לזמן רב אחרי שתעזבו את החדר. 

זכרו שקהל היעד שלכם עמוס במסרים לעייפה, בין אם מדובר בנתונים מקצועיים הקשורים לעבודה, 

ובין אם מדובר במיילים והתכתבויות אישיות, או מבול של פרסומות בכל ערוצי המדיה האפשריים. 

בנוסף, העובדה שדוחות הביקורת הפנימית עלולים לעורר אנטגוניזם אצל המבוקרים וחברי ההנהלה, מייצרת 

לנו נקודת פתיחה לא מזהירה לקהל שהוא כבר ממילא עייף ורווי במסרים. 

זה הזמן להתחדש, ליישר קו עם מגמות עיצוב המידע הרווחות בעולם, ולהוביל את הארגון שלכם עם גישה 

חדשה ומרעננת, שתמצב אתכם גבוה ותבדיל את המסר שלכם מהאחרים. 

 איך המוח האנושי עובד? 

מראה עיניים (ויז'ואל) הוא יותר אינטואיטיבי למוח שלנו מאשר טקסט. כלומר, המוח מעבד סממנים גרפיים כגון צבע, צורה, תמונה ואיור, מהר יותר מאשר טקסטים. אם תשימו לב ,כל התמרורים והרמזורים בכביש מבוססים על צורה, צבע ואיור. לדוגמה: בשלט "אין כניסה" לא כתוב את המילים "אין כניסה" אלא יש סימון של צורה על פני 

רקע אדום (המסמל סכנה). בכביש צריך לקבל החלטות במהירות וכל מאית שנייה יכולה להיות קריטית כדי למנוע אסון. לכן השימוש בוויז'ואל הוא יעיל ומשמעותי כדי לחסוך זמן יקר בתגובה של הנהגים והולכי הרגל. 

המושג data visualization מתייחס בדיוק לנושא זה – הצגה של נתונים כמותיים בצורה גרפית, המקלה על 

המוח הוויזואלי לעבד ולהבין. 

על פי תורת ה–data visualization ישנן 3 רמות מידע: 

1. בסיס נתונים :(Data) רשומות של מידע גולמי בתוך גיליון אקסל או באסופה של תיקים ודוחות. 

1. מידע :(Information) לאחר שבסיס הנתונים עבר תהליך של עיבוד ,טיוב ,ניתוח והמחשה בצורה גרפית, הוא הופך למידע. 

1. ידע :(Knowledge) לאחר שהנמען צרך את המידע בהצלחה, כלומר קיבל את המידע, הבין והטמיע, המידע הופך לידע. 

וזה השלב שבו הענקתם את הערך המוסף שלכם! 

בואו ניקח לדוגמה מסמכים של פנסיה, ביטוח מנהלים, קרנות השתלמות או קופות גמל. רוב האנשים שאני 

מכירה לא מצליחים להבין את מה שכתוב שם. 

"אין פה בעיית מידע, 

כל המידע נמצא. 

זה רק פאזל של לסדר מחדש." 

כך טוען, בצדק, סטפן אנדרסון, מעצב מידע. 

איש מקצוע יכול לקרוא את הדוחות האלו ולתרגם לנו אותם. אם יש רצון ונכונות אפשר בהחלט לעצב את 

הדוחות האלו בפורמט שגם אדם מן השורה יוכל להבין אותם. 

ברגע שנבין לעומק: 

1. כיצד אנשים מגיבים למידע, 

1. כיצד המוח האנושי מעבד מידע ומתרגם אותו לידע, 

1. ובמקביל–  כיצד האדם מארגן את הידע וממיר אותו לביצוע פעולות בשטח,  

אנחנו נוכל להעביר מסרים לצד השני בצורה שתתמוך ביעדים שלנו. 

 עיצוב מידע מצריך אינטגרציה של מספר דיסציפלינות 

המבקר הפנימי מעבד את בסיס הנתונים ויוצר מבנה של מידע בדמות רקע–ממצא–השלכה-המלצה. 

המעצב הגרפי יודע להשתמש ב– data visualizationולייצר חלופות ויזואליות להצגת המידע הכמותי. 

מעצב המידע נמצא בנקודה של מבט על ,בראיית מאקרו .כדי להעביר את המסר בצורה הבהירה ביותר, 

המובנת ביותר והיעילה ביותר, עליו לגלות הבנה הן בתחום המקצועי) ביקורת פנימית (והן בתחום של 

data visualization , ובמקביל לגלות היכרות עמוקה עם הצרכים והאתגרים של קהל היעד – ועדת 

הביקורת והנהלה בכירה מצד אחד והמבוקרים מהצד השני. לכן מעצב המידע הוא למעשה אינטגרטור של מספר תחומים. 

 אז מאיפה מתחילים? 

העיקרון המנחה בעיצוב מידע הוא לתמוך במסר האנליטי, שבא להציג השוואה בין מקרים או מצב של סיבה 

ותוצאה. 

רבים נוטים לקחת את המסר של keep it simple לתוך עולם עיצוב המידע .זה נכון ,אך זה לא לגמרי 

מדויק ,מאחר שב"פישוט" של מסר יש נטייה לצמצם את הנתונים הכמותיים התומכים במסר. 

המטרה לא צריכה להיות פשטות המסר. 

המטרה היא בהירות! 

לעיתים דווקא ריבוי מידע מייצר בהירות גדולה יותר. לדוגמה, אני יכולה להציג את המסר בכותרות אב, 

ובמידת הצורך, אם קהל היעד ירצה לקבל מידע מעמיק יותר, להציג מידע נוסף בלחיצת כפתור ולהרחיב בנושא הספציפי הזה. 

להלן 5 צעדים שיסייעו לכם להגיע למסר בהיר ככל האפשר: 

1. לזהות את הצרכים של קהל היעד – סביר להניח שהמבוקר ירצה לדעת על כל החולשות שמצאנו בתחום שלו. לעומת זאת ,ועדת הביקורת כנראה תרצה לקבל התרשמות ממבט–על (האם יש שיפור מהביקורת הקודמת או שלא) ושנפרט רק מגמות ו/או ליקויים בעלי השלכות משמעותיות. 

1. להגיע לנקודה מהר ככל האפשר. 

1. למצוא את הכלי המתאים להעברת המסר – ד"ח מודפס? מצגת? באילו אמצעים גרפיים להשתמש? 

1. להדגיש את הנקודות המשמעותיות – על פני יתר המידע שבעמוד או בשקף. 

1. לאפשר רמות הצגה של מידע – level high לעומת drill down.   

צעדים אלו יסייעו לכם לזקק את המידע הדרוש לקהל היעד כדי להבין את המסר שלכם, ויסייע להם להבין, 

להטמיע וליישם בשטח. 

 לסיכום 

בעידן של הצפת מידע ,המסר שאתם רוצים להעביר חייב להתבלט. 

תשומת הלב והעניין של קהל היעד הוא מוגבל, יש שפע של מתחרים על תשומת הלב שלהם, וזה מייצר רעש 

סביבתי שמכביד על קהל היעד לקבל ולעבד מסרים. 

כדי להתגבר על הרעשים, עיצוב המסר צריך למשוך הן את תשומת הלב הראויה והן להיחרט 

בזיכרון של קהל היעד – Be Memorable. 

שימוש נכון בעקרונות עיצוב המידע ובכלים פרקטיים של data visualization, יאפשרו לכם לבצע זאת בהצלחה. 

The post איך לעצב מסר שהצד השני יבין appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

תשאול ללא סמכויות או עם סמכויות מוגבלות מאוד, הוא כיום כלי מרכזי וחשוב בקרב מגוון נרחב של בעלי מקצוע, כולל רופאים ורואי חשבון, וכמובן עבור מבקרים פנימיים. מכיוון שלמבקר הפנימי המתשאל אין סמכויות בהתמודדות מול מבוקרים, הוא נדרש באופן קריטי לשיתוף פעולה לגילוי האמת. להבדיל ממתשאל כדוגמת חוקר משטרה המתמודד מול מתושאל עם כלי חקירה נוספים ושלל סמכויות, בהיעדר שיתוף פעולה בין המבקר הפנימי למבוקר ייתכן שלא יתקיים תשאול ובוודאי שלא תשאול אפקטיבי. על פי רוב, תשאול מבוקר קשה יותר לביצוע וההגעה לתוצאת אמת מורכבת יותר. רבים רואים ביכולת להפיק מידע אמין במסגרת תשאול ללא סמכויות אומנות בפני עצמה. בדרך כלל "אומנות התשאול" מתבצעת במסגרת פרונטלית (על מגבלותיה), כך שתשאול אפקטיבי יתבסס על מיומנויות מסוימות שבהן ייעזר המתשאל על מנת להציג שאלות מדויקות ולקבל בתשובות שיובילו אל האמת.

ביצוע התשאול הפרונטלי נשען על שני נדבכים:

הראשון – איך? כלומר איך בפועל מבוצע התשאול? תשובה לכך תידון בהרחבה בהמשך. השני – מה? כלומר מהו התוכן של השאלות המוצגות בתשאול.
מאמר זה יתמקד בשאלה הראשונה (איך?) על בסיס ההנחה כי ניתן לשכלל ולתרגל מיומנויות אלו.

ההצלחה של תשאול ללא סמכויות מבוססת לא פעם על הדרך שבה המתשאל מתנהל מול המבוקר לפני התשאול ובמהלכו. אי לכך, במהלך השנים התפתחו כלי ביצוע שונים שעיקר תפקידם להוביל לכדי תשאול אפקטיבי ופורה. אחד הכלים הבולטים ביותר הוא "מיומנויות התשאול הרכות".

מיומנויות התשאול הרכות

המיומנויות התשאול הן כלי חיוני להחזרת המבוקר ל"מצב שגרה" טרם התשאול ובמהלכו לשם חשיפת האמת. "מצב שגרה" הוא מצבו המנטלי והפסיכולוגי של המבוקר לפני שמבין שהוא המבוקר. מיומנויות אלו מבוססות, בין היתר, על היכולת של המתשאל להיות מודע לדבריו ובאותה נשימה גם לדברי המבוקר, על מנת להציג לאחרון מצג נוח ובכך להשפיע על תהליך התשאול עד להשגת המטרה. יכולת זו מבוססת על גמישות ושליטה בהצגת השאלות, בדומה ליכולתו של שחקן תיאטרון. אביא דוגמה מעולם התיאטרון כדי להדגיש את החשיבות של המיומנויות מהעולם הזה כחלק מהמיומנויות הרכות.

קונסטנטין סטניסלבסקי, שחקן ובמאי רוסי, הקפיד מאוד על הכנת השחקנים והתפאורה לקראת הצגותיו. אמונתו הייתה ש"המטרה שלנו היא לא רק ליצור את הרוח החיה שבאדם אלא גם לבטא אותה כלפי חוץ בצורה אומנותית". לדעתו השחקן חייב לפתח ולשכלל את כלי העבודה שלו: הקול והגוף, לשם העברת רגשות נסתרים, כמעט בלתי מורגשים, באופן מיידי, ברור ומדויק. כך גם צריך לעבוד המתשאל המקצוען. מיומנויות התשאול הרכות נגזרות מתפיסה דומה, שבה התקשורת החיצונית מתבססת על החוויה הפנימית, וכאן באים לידי ביטוי הניואנסים הקטנים בקולו ובגופו של המתשאל. מתשאל מיומן מסוגל להיכנס ולצאת מדמויות שונות בעת התשאול בדומה לשחקן. יותר מכך, על המתשאל להתנהל כדמות מחושבת המשתנה באופן דינמי במהלך התשאול בכל פעם מחדש. שימוש נכון במיומנויות אלו יוביל למקסום תוצאות התשאול.

דרכי פעולה לתשאול אפקטיבי

על מנת להבין את דרך הפעולה היעילה ביותר לתשאול מסוג זה, יש להפנים תחילה מספר הנחות עבודה העומדות בבסיסו של תשאול שכזה.

הנחת העבודה הראשונה היא שהמבוקר נמצא בסיטואציה זו בדרך כלל בעל כורחו, ומכאן שאינו מתנהג כמו בשגרה. לכן חשוב להשתמש במיומנויות הרכות על מנת להחזירו הכי קרוב למצב שגרה. הנטייה הראשונית של מתשאלים לא מיומנים היא לייחס חשיבות לסימני שפת גוף נפוצים כגון גירוד באף או שילוב ידיים על החזה, המוצגים בדרך כלל בהרצאות כמרקרים המעידים על אמינות המבוקר. בהרצאות אלו אנו שומעים בדרך כלל רק על "הסימנים המחשידים הראשוניים", סימנים גנריים המאפשרים תקשורת לאלה שאינם שולטים בשפה: תינוקות או חיות. סימנים אלו יזוהו על ידי המתשאל הממוצע משום שהיכולת לתקשר באופן לא מילולי טבועה בנו, בני האדם, כאמצעי הישרדותי, באותו אופן שטבוע בנו הצופן המאפשר לקרוא סימנים אלו. עם זאת, את מחוות הגוף הקטנות שעליהן נרחיב בהמשך יגלו רק המתשאלים המיומנים.

מעמד התשאול בחיי היום-יום אינו דומה לסצנה מסרט בה המבוקר מזיע ללא הפסק או כוסס ציפורנים במאבק לסתימת פיו. במציאות, השינויים הנראים בעת התשאול הם מחוות גוף קטנות, מיקרו מחוות, שאותן מציג המבוקר באופן לא רצוני. למרבה הצער בדרך כלל אין סימנים מחשידים המשותפים לכלל בני האדם, אלא מחוות גוף ספציפיות לאדם מסוים, שמותאמות לנסיבות הזמן והמקום. המתשאל המקצועי יודע לזהות את המחוות ומבין שהן אינן עומדות באופן עצמאי אלא כעוד נדבך מהותי בהבנת הסיטואציה.

הנחת העבודה השנייה היא שמבוקרים מיומנים ידעו לשלוט במחוות שפת גוף ראשוניות אלו ואף במיקרו הבעות ולהסתירן. התנהלות כזאת מקשה על זיהוי הסימנים המחשידים במסגרת התשאול. בהיעדר סמכויות בידי המתשאלים, הם יתקשו לדחוק את המתושאל מאזור הנוחות שלו ולהובילו לאמת. כאן נכנס השימוש המושכל במיומנויות כדוגמת חיוך, לחיצת יד, אמפתיה לסיטואציה הלא נעימה ,בדרך זו המתשאל מביא את האדם שבתוכו לשיחה עם המבוקר, בטרם  הפגין את המתשאל המקצועי שבו. המתשאל מקיים שיחה נוחה עם המבוקר בדרך להחזרתו למצב שגרה, לעיתים עד שישכח שהוא מבוקר. במקרים שכאלו, שליטה במיומנויות אלו לכל אורך התשאול הינה כורח ולא המלצה. מעבר לכך, באופן אירוני דווקא מיומנויות אלו מסייעות גם למתשאל הנרגש לחזור ל"מצב שגרה" ומקלות עליו בתהליך.

לדוגמה, מבוקר במעמד ניהולי בכיר המוזמן לתשאול מחזיק באמתחתו אמת אחת שהוא מעוניין לחשוף במהלך התשאול, ומספר עובדות שהוא מעדיף לשמור לעצמו. מתשאל השולט במיומנויות התשאול יפעל במהלך כל התשאול על מנת לחתור לאמת מזווית שאינה מאיימת על המבוקר ואולי אפילו תומכת בו, וכוללת תמיכה רגשית והזדהות עימו.

מתשאל שכזה יקבל תחילה את המבוקר במבואה, מחוץ לחדר התשאול, עם חיוך, כלי זול ומנצח. לחיוך הזה, לכאורה פרט קטן ושולי, יש משמעויות רבות ומרכזיות. ראשית, בתשאול ללא סמכויות, תפיסת העולם הגורסת "אני אהיה קשוח אזי המבוקר יפחד", עשויה להתגלות כאגדה אורבנית משעשעת. מעבר לכך, קבלת המבוקר במבואה בחיוך תוביל לכדי הרפיה בגופו של המבוקר הצופה לרע מכל כבר בכניסתו למבנה מחד, ותאפשר למתשאל ללמוד רבות על המבוקר עוד לפני שפצה את פיו מאידך. כך, לשם הדוגמה, המבקר יוכל לגלות אם המבוקר הגיע לבד לפגישה או עם מלווה? מה טיבו של המלווה? האם הגיע עם כבודה והתכוון להשאירה בחוץ? ועוד.

זמן המבואה חיוני גם אם נהפוך את הסיטואציה והמתשאל יגיע אל המבוקר. לכאורה מצב פחות נוח במשמעות של "לשחק במגרש של היריב". עם זאת, במסגרת זו המתשאל יכיר בחטף את המשרד, את העובדים, ירגיש את הדופק ויוכל אף להשתמש בתמונות על הקיר כנושא שיחה בדרך לחזרת המבוקר ל"מצב שגרה". בדרך זו המתשאל יכול להבחין בפער בין דברי המבוקר למה שהוא משדר; זוהי עיקרה של שפת הגוף המדוברת.

בשלב הבא המתשאל ינסה "לגעת" בסודותיו,  בין אם הוא מודע לכך ובין אם לא. אם נתמקד בדוגמה שהובאה לעיל, המתשאל יוביל את המבוקר אל חדר התשאול ושם יעבור למעמד "שיחת הפתיחה", תוך לחיצת יד כנה שתוביל לשלב השיחה.

עבור המתשאל הקלאסי, הבחירה הקלה תהיה להניח על השולחן מול המבוקר אין סוף ניירת וקלסרים כממתיק סוד. אולם בתשאול מבוקרים בעלי ניסיון, קלסרים אלו עלולים לעורר גיחוך. מתשאל המיומן מוותר על תרגיל הקלסרים ועובר הישר לשלב החיזור (warm up). במהלך שלב זה ירד קצב הלב של המבוקר ושל המתשאל, וכמו בחיזור יגשש המתשאל סביב המבוקר. עיקרי השיחה יישמעו אקראיים ואותנטיים באוזני המבוקר אך יתבססו על תכנון מדויק היטב ואימון של המתשאל. השיחה יכולה להיות על מזג האוויר או על התמונה במבואה, ובתנאי שתהיה נעימה לאוזן ותאפשר איסוף פרטים חשובים שישמשו להשלמת הפאזל. הכול חייב להתבצע בזהירות, שכן במעמד זה לומד גם המבוקר על המתשאל. הדבר דומה ליכולת וירטואוזית של לוליין על חבל בגובה רב. כלוליין מיומן, כך גם המתשאל בשיטה זו מתאמן רבות על הדרך שבה יאמר את הדברים, יבחר כל מילה, מודע לחולשותיו ומתאמן לקראתם כדי לא ליפול מטה.

שיחת הפתיחה היא שלב קריטי להמשכו של התשאול.
במעמד זה באים לידי ביטוי מיומנויות התשאול, ובהן התעניינות, הקשבה, אמפתיה וסבלנות. אם שיחה זו תיכשל, עשוי התשאול כולו להיכשל. חשוב לציין כי המצב שבו שרוי המבוקר במהלך שיחת התשאול הראשונה הוא ייחודי לפגישה זו בלבד. שאר הפגישות עלולות להתנהל אחרת משום שסביר שיהיה קשה להפתיעו במפגשים הבאים. הרבה פעמים עם התמשכות התשאול הופך המבוקר למתשאל בעצמו עד כדי הסגרת רציונל התשאול.

לב התשאול עצמו הוא מעבר משיחת חולין לשיחת קודש, ועיקר השיחה יישען על הקשר שנוצר בין המתשאל למבוקר בשיחת הפתיחה. השניים יחלו ב"מאבק", יגששו את דרכם כסומים באפלה בניסיון לשכנע  האחד את השני באמיתות כוונותיהם.

הנחת העבודה השלישית היא שהמבוקר ינסה להסתיר חלקים מהאמת, לרוב תוך שימוש בסיפור כיסוי שאותו המתשאל צריך לנקב. סיפור הכיסוי הוא כלי הישרדותי שבו עושים שימוש גם ה"רעים" וגם ה"טובים". קילוף חלקים מסיפור זה לא מבטיח הודאה מכמה סיבות, ובהן: החשש מהפללה עצמית, הרצון לסייע לחבר, בושה ופערי תרבות. פיצוח סיפור כיסוי מצריך מניפולציה שכן הסיפור נבנה עוד בשלב תכנון העבירה ונשען בעיקר על אמיתות. גילוי טעות קטנה אקראית אצל המבוקר, שאותה יצוד המתשאל בחביבות, תזכה את המתשאל בנוקאאוט שיטלטל את המבוקר.

כיום נוהגים בתשאולים רבים ללוות בכתיבה את דברי המבוקר. חשוב לציין כי בכך נמנע המתשאל מלהתבונן על המבוקר, לגלות על פניו את ה"רגע" שיעניק את ההזדמנות (לפעמים חד-פעמית) לשתוק ולאפשר למבוקר לשתף את המתשאל בסודו, או לחלופין לאפשר למתשאל לשאול את שאלת הזהב שתכריע את הכף. לכן במסגרת התשאול ההמלצה היא להימנע מכתיבה ולהעדיף הקלטה על פי החוק או עבודה בזוג (אחד כותב והשני שם לב לניואנסים של המבוקר). "ובכך יסייעו למתשאל לנתח את המבוקר צעד אחר צעד בפיצוח הדמות היושבת מולו.

לסיכום

פעמים רבות נשאלת השאלות,
האם שימוש נכון במיומנויות התשאול הרכות נובע רק מתכונותיו הייחודיות של המתשאל?
האם מתשאל שאינו מאופיין בתכונות בסיסיות כדוגמת ביטחון עצמי רב, יכולת ורבלית מעולה, קריאת סיטואציות בצורה יוצאת דופן יכול לבצע תשאול שכזה בצורה טובה?
אין ספק כי קיימת חשיבות רבה להימצאות תכונות בסיס אלו  אך  הנחת המוצא היא שלמתשאל הממוצע יש לכל הפחות חלק מתכונות אלו בצורה זו או אחרת ,גם אם לעיתים חבויות והכשרה ותרגול  של מיומנויות התשאול תוביל לתשאול פרודוקטיבי שיאפשר את גילוי האמת החבויה אצל המבוקר.

The post מיומנויות תשאול appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

כריש מחליף כ-20,000 שיניים בממוצע במהלך חייו. קצב תחלופת השיניים נע בין 8 ימים למספר חודשים, תלוי בסוג הכריש. כמה מנהלים אתם מכירים שמחליפים את סגנון הניהול תוך מספר ימים או חודשים? מי שיבחר לנהל לפי התיאוריה של מנהיגות מצבית, יכול למצוא את עצמו מחליף את סגנון הניהול באותה תדירות שבה הכריש מחליף את שיניו.

מנהיגות מצבית (situational leadership) היא תיאוריה שפותחה על ידי פול הרשי וקן בלנצ'ארד, לפיה סגנון הניהול צריך להתאים את עצמו בכל פרויקט מחדש למידת הבשלות של העובד ואופי המשימה, תוך הגדרת מידת התמיכה המקצועית והרגשית שנדרשת מהמנהל.

בבסיס התיאוריה עומדת הקביעה שמצבים משתנים דורשים סגנונות ניהול שונים, כשהיחס בין חלקה של ההכוונה הרגשית לחלקה של הכוונה המשימתית משתנה בהתאם למספר פרמטרים שהמנהל מאבחן, כאשר כל פרויקט הוא מצב משתנה חדש. סגנון הניהול משתנה בהתאם למצב, ומכאן שמו – מנהיגות מצבית.

רקע

כל מנהל היה פעם עובד, ובעצמו התמודד, לא תמיד בהצלחה, עם הדילמות הניצבות היום בפני עובדיו. כשהתחלנו מקום עבודה חדש, מלאי מוטיבציה ורצון להוכיח את עצמנו, אך עם רמת ידע מקצועית נמוכה וחוסר היכרות עם הפוליטיקה הארגונית, עד כמה תמך בנו המנהל הישיר ובאילו היבטים התמיכה התבטאה? האם קיבלנו סיוע בהתמודדות עם הקשיים, האכזבות, התסכול וחוסר ההצלחה היחסי? האם מישהו סייע לנו לא לאבד ביטחון בשל הפער בין הציפיות להצלחה מהירה לבין התפוקה בפועל?

בשלב מתקדם יותר כבר צברנו ניסיון, אך התמודדנו עם נושא חדש שתסכל אותנו ופגע ביכולת הריכוז בעבודה, האם במקרה כזה קיבלנו את התמיכה שהרגשנו שאנו זקוקים לה?

נניח שיש לנו עובד מוכשר, שמזמן "שחררנו לו את החבל" והוא עצמאי כמעט לחלוטין. הוא מתכנן, מארגן ומבצע את הביקורת לבד ולא דורש כמעט תשומות ניהוליות. נניח גם שהעובד חווה כרגע סיטואציה אישית מורכבת בחייו הפרטיים. זה יכול להיות מוות של אדם קרוב, גירושין או כל אירוע מטלטל אחר. האם יש בכך כדי להשפיע עלינו בשאלת "שחרור החבל"? האם נשנה את סגנון הניהול ואת החופש בניהול הביקורת?

כל פרויקט הוא עולם חדש, והמנהל נדרש לבחון טרם תחילתו, ובמהלכו, את מסוגלות העובד לבצע את המשימה בצורה ראויה. גם אם הכישורים לא השתנו, ייתכן שהם אינם תואמים את אופי המשימה, וגם אם המוטיבציה לא השתנתה, ייתכן שנסיבות חיצוניות ישפיעו עליה, ולכן נדרש לכוון או לתמוך בעובד בדרך שונה.

ניהול לפי מודל מנהיגות מצבית

ניהול עובדים נע בציר שבין ריכוזיות וביזור. יש שהדבר נובע מאופיו של המנהל או סגנון הניהול שלו, ויש שהדבר נובע מניהול שמבוסס על יכולותיו של העובד. המשותף לאורך הציר הוא הצורך בהנעת העובדים וניהולם, גם כקבוצה וגם כפרט.

סגנונות הניהול נעים על שני צירים. ציר של מנהלים מכָוונים אנשים, וציר של מנהלים מוכוונים משימה, היוצרים מרחב דו-ממדי של סגנונות ניהול שונים. התמיכה לעובד ניתנת בשני צירים:

ציר מכָוון – התייחסות למשימה: הגדרת מטרות, לוחות זמנים, סדרי עדיפויות ואופן ביצוע המשימה.

ציר תומך – התייחסות לאנשים: הקשבה, פתרון בעיות נקודתיות, נתינת משוב, תשבוחות, התייעצות.

המודל מתאר 4 קבוצות של מצבים הדורשים 4 סגנונות ניהול בהתאמה (בסוגריים – אבחון יכולתו של העובד ורמת מחויבותו לביצוע המשימה):

סגנון הניהול נקבע בהתאם לאבחון המצב. על המנהל לזהות את השינויים במשימה הנוכחית לעומת משימות קודמות ולהתאים את סגנון הניהול. לפני כל משימה חדשה, יש לאבחן את התאמת הידע והכישורים של העובד למשימה, מידת המוטיבציה וההתלהבות שלו והביטחון העצמי שלו ביכולותיו, ולבחור בסגנון הניהול המתאים ביותר מבין 4 הקבוצות הבאות:

1. ניהול מכָוון – שלב זה מתאים לעובדים חדשים בתחילת דרכם, כשהמיומנות המקצועית שלהם נמוכה, הם אינם בקיאים בפוליטיקה הארגונית ועושים את צעדיהם הראשונים בארגון. יש להם הרבה מוטיבציה להוכיח את עצמם ומחויבות לארגון שגייס אותם, אבל ללא יכולת מוכחת. עובדים אלו זקוקים להכוונה בצד המקצועי ופחות בצד החברתי-רגשי. בסגנון זה מגדירים לעובד מה לעשות, איך לעשות ומתי לעשות.
2. ניהול מדריך (מאמן) – עובדים שכבר רכשו ניסיון בארגון אך לא מספק, ורמת המוטיבציה שלהם ירדה. הם בסוג של התפכחות: מתוסכלים מכך שהם טרם הצליחו להשיא תפוקות לארגון, חוששים שלא סומכים עליהם, קצת מבולבלים לגבי מעמדם וזקוקים לחיזוקים. התקשורת בניהול זה היא דו-כיוונית, יש משוב חוזר לגבי התקדמות העובד והפעילות היא עצמאית בחלקה. נדרשת תמיכה גבוהה בשני הצירים יחדיו.
3. ניהול תומך – עובדים שרכשו ניסיון ויכולת סבירה עד גבוהה להוביל פרויקט, אבל הם חסרי ביטחון עצמי להובלתו, קצת מהוססים ולא בטוחים, ונזקקים לתמיכה מהצד בקבלת ההחלטות. יש להם תרומה לארגון ובפרויקט קל אף עלולים להשתעמם. הם משתפים בצעדיהם ושומרים על תקשורת ברמה גבוהה, כאשר בפועל נותנים להם חופש פעולה, הם מקבלים את עיקר ההחלטות והתמיכה בהם היא בעיקר רגשית.
4. ניהול מאציל – מדובר בעובד עצמאי, בעל יכולת ביצוע ומחויבות גבוהה לארגון, שהאחריות לביצוע העבודה וניהול הזמנים בה עובר אליו, והוא מצפה גם לקבל לידיו את הובלת המשימה. יש לו ביטחון עצמי וגם אחרים מכירים ביכולותיו. המנהל נשאר ברמה של פיקוח-על, וכמעט אינו מעורב בפעילות השוטפת.

האבחון צריך להיות חלק משגרת העבודה השוטפת, בלי שהעובד ירגיש שהוא עובר "אבחון" לקראת משימה חדשה. האבחון יכול להיעשות במגוון כלים, שאחד מהם הוא שיחה שצריכה לכלול שאלות שיאפשרו לנו לענות לעצמנו על רמת המוטיבציה, רמת הביטחון, הידע והמיומנות של העובד. את השיחה הזאת צריך לעשות לא רק בתחילת פרויקט אלא גם במהלכו. היא יכולה גם לעלות מהשטח מצד אמירות של העובד.

לדוגמה, אם מהעובד נשמעות האמירות הבאות: המשימה יותר קשה ממה שחשבתי; המשימה משעממת; אף אחד לא מעריך את מאמציי; לא רציתי בעבודה הזאת מלכתחילה – כנראה שהעובד מתוסכל ונדרש ניהול מדריך. האבחון יכלול שאלות שיעזרו לנו ולעובד להיות מודעים לסיבות לתסכול, כדי לדעת האם נדרשת יותר הכוונה או יותר תמיכה, שכן תסכול יכול לנבוע גם מחוסר הצלחה (נדרשת הכוונה) אך גם מחוסר הכרה בהצלחה (נדרשת תמיכה). לגבי עובד כזה יידרש מאיתנו לתת חיזוקים, אוזן קשבת ומשוב רציף, אך גם קביעת מטרות ברורות, ליווי ומעקב צמודים יותר, ושיקוף פרופורציונלי של המצב.

מנגד, ניקח לדוגמה עובד מקצוען, בעל ידע ומוטיבציה, שמביא עמו אנרגיה חיובית, יוזמה ו"ראש גדול". גם  לעובד כזה נדרש מאיתנו קביעת יעדים ברורים, שכן עובד צריך מסגרת תמיד. עם זאת, הניהול של עובד זה יהיה ניהול מאציל, ובניגוד למצב הקודם יכלול מעט הכוונה ותמיכה, אלא יתבטא בעיקר במתן גיבוי, משוב, הכרה וקביעת אופק לשלב הבא. כשנציג לעובד זה משימה חדשה, על מנת לשמר את סגנון הניהול, נצטרך לוודא לפני כן שיש לו את המיומנות הנדרשת ושרמת המוטיבציה שלו אינה בירידה.

אם עובד כזה יידרש לעשות ביקורת בנושא חדש לחלוטין עבורו, הכולל מונחים בעלי טרמינולוגיה מעולמות מקצועיים שהוא לא מכיר, סביר להניח שהוא לא ישדר חוסר ביטחון, אבל לא מן הנמנע שהוא יחוש זאת, ומתפקידנו כמנהלים לזהות את חוסר הביטחון טרם תחילת הביקורת. במקרה כזה יכול להיות שבציר המקצועי נדרשת תמיכה מלאה, כמו בעובד חדש, בעוד שבציר הרגשי לא נדרשת תמיכה כלל. כלומר, בהתחלה הוא זקוק לניהול מכוון, ובהמשך יש לחזור לניהול מאציל.

סיכום

בתחילת כל פרויקט ביקורת, על המנהל לבחון האם העובדים מסוגלים לבצע את המשימה בצורה ראויה. גם אם הכישורים לא השתנו, ייתכן שהם אינם תואמים את אופי המשימה, וגם אם המוטיבציה לא השתנתה, ייתכן שנסיבות חיצוניות ישפיעו עליה, ולכן נדרש לכוון או לתמוך בצורה שונה בתהליך החדש.

נקודת המבט של מנהלים כי רמת המוכנות של העובד לכל פרויקט היא זהה – אינה בהכרח נכונה. רמת המוכנות  משתנה לא רק מעובד לעובד, אלא גם מפרויקט לפרויקט. גם אם אנחנו מעריכים שיכולותיו המקצועיות של העובד מתאימות, מספיק שהביטחון האישי שלו ביכולתו לבצע פרויקט מסוים הוא נמוך ואנו לא מודעים לכך, כדי שפוטנציאל העובד לא ימומש במלואו בפרויקט.

המנהל כזיקית? המנהל ככריש? כמאמר ספרה של שפרה הורן – אין חיה כזאת!

והנמשל: מנהל כמנהיג ימצא את עצמו כל פעם בפוזיציה אחרת. פעם כמחנך, פעם כמאמן, פעם כיועץ ופעם כתומך. זאב בודד? זה כנראה שייך למאמר אחר.

The post מיומנויות ניהול – מנהיגות מצבית appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.