"תרבות ארגונית היא כמו רוח. היא בלתי נראית אך השפעתה מורגשת היטב. קל לך כשהיא איתך ונושפת בגבך ובלתי אפשרי כשהיא נושפת נגדך" (ד"ר פנחס יחזקאלי)

התרבות הארגונית מייצגת את הצד הבלתי פורמלי של הארגון והיא קשה מאוד לניסוח בכתב, להבדיל מנורמות פורמליות הנקבעות באמצעות נהלים, אבל היא מורגשת מאוד – ממש כמו הרוח.

תרבות ארגונית המעודדת את העובדים לדווח על אי סדרים היא תרבות שמעריכה שקיפות, אחריות ויושרה. תרבות כזו מטפחת תחושת אמון ואחריות בקרב העובדים, מכיוון שהם מרגישים שמותר להם לדבר כשהם רואים משהו לא בסדר. תרבות ארגונית כזאת מסייעת למנוע התנהגות בלתי הולמת והתנהגות לא אתית בתוך הארגון.

השאלה היא איך מעצבים תרבות ארגונית שמאפשרת מרחב בטוח לעובדים לדווח על אי סדרים, ולא מוקיעה אותם לאחר שעשו זאת?

המקרה של פולקסווגן

בשנת 2015 נחשף שיצרנית הרכבים פולקסווגן התקינה ב-11 מיליון רכבי הדיזל שלה תוכנה שאפשרה להם לרמות במבחני פליטות של פחמן דו-חמצני. התוכנה הופעלה רק בזמן שבו מתבצעת בדיקה כזאת. בשאר הזמן התוכנה הייתה כבויה ואפשרה למכוניות לפלוט זיהום אוויר של עד פי 40 מהמותר לפי חוק האוויר הנקי של ממשלת ארה"ב. מה גרם להונאה הזו? אחד ההסברים המרכזיים הוא שמהנדסי הפיתוח קיבלו קריטריונים לביצועי הפליטה של מכוניות הדיזל החדשות, שהם פשוט לא יכלו לעמוד בהם עם התקציב המתוכנן. תרבות פולקסווגן הנוקשה מסבירה מדוע הם לא חשפו את הבעיה להנהלה הבכירה. מכירת המכוניות המצוידות במכשיר הזה נמשכת כבר שנים, ואפשר רק לתהות כיצד הדבר לא התגלה מוקדם יותר. החשיפה התרחשה לאחר שמספר אנשים חיצוניים ביצעו בדיקות פליטה על מכוניות פולקסווגן בכביש פתוח במקום במעבדה. הם גילו שרמת הפליטה במכוניות הדיזל גדולה הרבה יותר ממה שהייתה אמורה להיות. רק התרבות הפולקסווגנית הקשוחה יכולה להסביר איך ייתכן שלא נמצא אף מלשין בחברה שהוציא את הסיפור לתקשורת. עם זאת, נודע כי בתוך החברה היו מהנדסים שהזהירו את המנהלים מפני ההונאה. בשימוע בפני הסנאט האמריקני, אמר אחד המנהלים הבכירים בפולקסווגן, מייקל הורן, כי שמע על הבעיה רק ב-2014.

כמו בסיפור של פולקסוואגן, ברוב המקרים העובדים הם הראשונים שיודעים על אי סדרים: מי לוקח שוחד, ממי ובמשך כמה זמן, מי מנצל את משאבי הארגון לצרכיו, ומי עושה שימוש פסול בכלים וטכנולוגיה. הם יודעים זאת הרבה לפני ההנהלה הבכירה. מידע כזה חשוב מאוד להנהלה כדי להימנע מכשלים, קנסות, אובדן אמון הציבור וסנקציות.

כלים שנהוגים היום בארץ ובעולם כדי לעודד עובדים לדווח על אי סדרים

ישנם מספר עקרונות ותהליכים ידועים ומוכרים שניתן ליישם כדי לעודד עובדים לשתף במידע שברשותם. לדוגמה:

• קביעת קודי התנהגות ואתיקה ברורים: הקוד האתי מגדיר את הציפיות להתנהגות בתוך הארגון ומספק מסגרת ברורה לעובדים לעקוב אחריה. במסגרת הקוד צריך גם לפרט את ההשלכות להפרות שלו.
• דוגמה אישית של מנהלים בהתנהלות אתית בהתאמה לקוד האתי ולציפיות ההנהלה מהעובדים.
• הגדרת מספר ערוצים לדיווח: לעובדים צריכות להיות מספר אפשרויות לדיווח על התנהגות בלתי הולמת, כגון באמצעות קו חם, דואר אלקטרוני או מערכת דיווח אנונימית. אמצעי זה מבטיח שהעובדים ירגישו בנוח לדווח ויוכלו לבחור את השיטה המתאימה ביותר לצורכיהם.
• הגנה על זהותם של עובדים שדיווחו על אי סדרים: חשוב להגן על זהותם של חושפי שחיתויות כדי להבטיח שלא יעמדו בפני התנכלות או אפליה. ניתן לעשות זאת באמצעות שימוש במערכות דיווח אנונימיות ועל ידי אכיפה קפדנית של מדיניות סודיות.
• הבטחת חקירות הוגנות וחסרות פניות: חשוב לוודא שכל הדיווחים על התנהגות בלתי הולמת ייבדקו ביסודיות ובהוגנות. בדיקה כזאת עוזרת לבנות אמון בין העובדים ולהפגין את מחויבותו של הארגון לטפל בעוולות. לעומת זאת, אי נקיטת פעולה כלפי עובדים מושחתים עלולה להעביר לעובדים מסר בעייתי שלפיו הכללים לא חלים על כולם, ויש עובדים שניצבים מעל לחוק. ארגון שרוצה לשדר לעובדים את המסר הנכון, חייב להעביר מסר חד וברור על ידי תהליכי חקירות מסודרים. כל התנהגות פסולה חייבת להיחקר. רק כך העובדים ירחשו אמון לחברה, לתרבותה ולמנהליה ומנהיגיה.
• מתן תמיכה לחושפי שחיתויות: חושפי שחיתויות עלולים להתמודד עם מגוון אתגרים, כולל פחד מהתנכלות, מתח ופגיעה במוניטין שלהם. חשוב להעניק תמיכה לחושפי שחיתויות, כגון ייעוץ וסיוע משפטי, כדי לסייע להם בתהליך זה.
• עידוד חושפי שחיתויות לדווח ביעילות: חשוב שיהיה מנגנון ארגוני חזק שמטפל בדיווחים. זה יכול לכלול מינוי של אדם או צוות ייעודי האחראי לטיפול בדיווחים על התנהגות בלתי הולמת ופיקוח על חקירות. צוות זה צריך להיות מאומן בשיטות עבודה מומלצות לטיפול בדיווחים כאלה, וצריך להיות בעל סמכות לנקוט בפעולות מתאימות.

כלים חקיקתיים בארץ להגנה על חושפי שחיתויות

במטרה לשמור על תקינות פעילותן של הרשויות הציבוריות, בין היתר באמצעות עידוד עובדים לחשוף מעשים בלתי תקינים ומעשי שחיתות, נקבעו בחוק בישראל מנגנוני הגנה שתכליתם למנוע מהמעסיקים לפגוע בזכויותיהם של העובדים חושפי מעשים אלו. לדוגמה, חוק הגנה על עובדים (חשיפת עבירות ופגיעה בטוהר המידות או במנהל התקין, ( התשנ"ז-1997. הוראות החוק נוגעות הן לעובדי ציבור והן לעובדים במגזר הפרטי בחברות המעסיקות מעל 25 עובדים, כמו כן, סעיפים 45א עד 45ו לחוק מבקר המדינה, התשי"ח–1958[נוסח משולב] מיועדים להגנה על עובדים בארגונים ציבוריים הכפופים לביקורת המדינה.

האתגר

הכלים שסקרתי מוכרים וידועים ואף מיושמים במידה זו או אחרת על ידי ארגונים, אם על פי דרישת רגולציה או באופן וולונטרי. עם זאת, בארגונים רבים ההתמודדות עם חושפי שחיתויות היא אתגר: עובד שמעז לדווח על מה שראה או שמע נתפס בארגונים רבים כבוגד ומלשין. במקרים רבים הוא מנודה, מוחרם ואף מוקע ומפוטר מהארגון.
בחוות דעת שכתב מבקר המדינה בנושא הגנה על חושפי מעשי שחיתות (דצמבר 2007) הוא התייחס לאופן שבו הארגונים רואים את חושפי השחיתות: "מאחר שארגונים רבים שמים דגש על נאמנות העובדים בארגון, הן ההנהלה והן העובדים רואים בחשיפת שחיתות משום 'בגידה' באינטרסים של הארגון. בהתאמה – העובד שחשף את מעשי השחיתות נתפס כ"בוגד" וכ"מלשין": הוא מעמיד אינטרסים אחרים בראש מעייניו גם אם הם פוגעים בטובת המערכת, כפי שהיא נתפסת בעיני הנהלת הארגון ועובדיו, הוא פורץ את שרשרת הפיקוד, מרעיל את אווירת שיתוף הפעולה בארגון, וממיר אותה באווירה של חשדנות. לפיכך ארגונים אלה מוצאים כי הדרך הראויה לטיפול בעובד שחשף את מעשי השחיתות היא נקיטת אמצעי ענישה נגדו" (השופט בדימוס מיכה לינדנשטראוס).

אך האם חוקים אלו נותנים מענה מספק לשינוי התרבות הארגונית הרווחת כיום בחלק גדול מהארגונים? כיצד בכל זאת ניתן לפתח מנגנונים ארגוניים וחברתיים שימנעו פגיעה באותם עובדים?
האתגר גדול עוד יותר משום שלעיתים עובדים לא יעילים, ועובדים שבעצמם לקחו חלק במעשי השחיתות 'תופסים טרמפ' על מנגנוני הדיווח של חושפי שחיתויות. לצורך כך הם מדווחים על 'אי סדרים' שיאפשרו להם לזכות בהגנה מפני פיטורין.

מהפרקטיקה עולה כי למרות הכלים הארגוניים שציינתי לעיל, התרבות הארגונית הרווחת בארגונים נותנת דווקא 'רוח נגדית' לחושפי השחיתויות, ולא 'רוח גבית' לדיווח על אי סדרים. משום מה הם עדיין נתפסים כגורמים שליליים שיש להוקיע ולסלק מהארגון.
בנוסף, גם הכלים החקיקתיים הקיימים בישראל אינם נותנים מענה מספק להגנה על אותם עובדים אמיצים שהלכו נגד הזרם ודיווחו. בשני החוקים שהזכרתי קבועה תקופת התיישנות של 12 חודשים, מדובר בתקופה קצרה מדי שבמקרים רבים לא מאפשרת קבלת הגנה. במקרה של חוק ההגנה על עובדים, קבלת סעד כרוכה בהגשת תביעה באמצעות עורך דין ובעלויות כספיות שלא תמיד מצויות בידי מבקש הסעד.

הצעות נוספות להתמודדות עם האתגר

בדוח שהכין מרכז המידע של הכנסת בנושא 'מנגנוני הגנה על חושפי שחיתויות' מינואר 2022 מצאתי שני כלים חלופיים לסיוע לחושפי שחיתויות:

• ד"ר דורון נבות, חוקר שחיתות פוליטית באוניברסיטת חיפה, מציע לשנות את הסעד הניתן לחושפי השחיתות: במקום להתבסס על חזרתם למקום העבודה (כפי שנקבע בחוק), לפעול לשלבם במקום עבודה טוב יותר ולקבל פיצויים נדיבים יותר. עוד מציע נבות לשקול להעניק לבית הדין סמכות להעביר מנהל שהתנכל לחושף שחיתות הן מתפקידו והן מהארגון שבו פעל.
  צעד זה נועד ליצור הרתעה ולמנוע התעללויות או לכל הפחות למנוע התנכלויות נוספות כלפי חושף השחיתות.
• עו"ד עדנה הראל פישר, ראשת התוכנית למאבק בשחיתות במכון הישראלי לדמוקרטיה, ממליצה לעגן את חשיפת מעשי השחיתות כחובת דיווח במישור המשמעתי (ההמלצה גובשה על ידי פרופ' מרדכי קרמניצר ויזיד ארשיד).
  משמעות ההמלצות היא כי עובד שנחשף למעשה שחיתות לא יהיה נתון לדילמה: "האם לחשוף את המעשה?" אלא פשוט יֵדע שיש לו חובה משמעתית לדווח על מעשה שחיתות. כך גם חבריו העובדים יבינו שהוא נאלץ לדווח מתוקף דרישת החוק. צעד מעין זה יעביר את חובת הדיווח על מעשי שחיתות למרחב נורמטיבי אחר, נוסף על המחויבות המוסרית, ויסייע בביסוס הערך הציבורי והמערכתי הרצוי.

בנוסף, מצאתי הצעת חוק להארכת תקופת ההתיישנות בשני החוקים שצוינו לעיל לצורך קבלת הגנה משנה לשבע שנים.

סיכום

תרבות ארגונית המעודדת חושפי שחיתויות לדווח על אי סדרים היא תרבות ארגונית שמעריכה שקיפות, אחריות ויושרה. היא עושה זאת על ידי קביעת קוד התנהגות ברור, אספקת ערוצי דיווח מרובים, הגנה על סודיותם של חושפי שחיתויות, הבטחת חקירות הוגנות וחסרות פניות, ומתן תמיכה לחושפי שחיתויות.

ארגונים יכולים לטפח תרבות של אמון ואחריות המסייעת במניעת התנהלות פסולה והתנהגות לא אתית, אך עדיין ניצבים בפני אתגר משמעותי: כיצד להימנע מפגיעה בשליח שמדווח על אי הסדרים. סקרתי במאמר רעיונות יצירתיים להתמודדות עם האתגר, אך נדרשת עוד חשיבה כדי לתת לכך מענה הולם.

The post היש כזאת? appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

תשאלו את עצמכם בבקשה היכן מתרחש הדוח שלכם?

1. על המקלדת של המבקר?
2. בחדר הישיבות שבו נערכת ועדת הביקורת?
3. בדיונים של צוות הביקורת?
4. בתוכנה לניתוח הנתונים?

התשובה היא כמובן שתלוי את מי שואלים…. אבל אני תמיד מופתעת מחדש ממגוון התשובות האין-סופי. השאלה הזו חשובה מאוד בעיניי, כי היא משקפת את תפיסת התפקיד של המשיבים: איך הם רואים את החלק המהותי של עבודתם, החלק שמביא ערך? האם זה הדיון בוועדת הביקורת שמביא את הבשורה? או אולי כתיבת הדוח שבה הם משקיעים אנרגיה רבה? ואולי ניתוח הנתונים שמציף את הפערים?

תסכימו איתי שבשורה התחתונה, דוח ביקורת הוא אינטראקציה בין שני צדדים. בואו נתבונן ביחד על התהליך מהצד השני של המתרס וכיצד אנחנו יכולים, באמצעות כלי מו"מ מתאימים, להשפיע על תוצאות התהליך (תיקון הליקויים) ולגרום לדרך להיות אפקטיבית ונעימה יותר.

הנעת הבדיקה:

בדרך כלל המטרות שלנו בישיבת הנעה הן ללמוד על התהליך ודגשים חשובים, לעדכן את המבוקרים על הביקורת, לברר מיהם אנשי הקשר, ולייצר את ה- Bonding  הרצוי כבר בישיבת הפתיחה.

תוך כדי שהם מספרים על התהליך, המבוקרים מדברים את עצמם ומבהירים לנו על צורת המחשבה, מה משפיע עליהם, ואיך נוכל להתקדם בתהליך בקלות וביעילות. נקשיב היטב, ונבין מהו האמילי:

אמיל"י -אני מה יוצא לי מזה : בסופו של יום, מאחורי רבות מהפעולות והמניעים המקצועיים חבוי מניע ברמה האישית:

"אנחנו מקפידים פה על בקרה שוטפת, לא הייתי רוצה להסתבך עם הרגולטור" – אנחנו לומדים: הפחד הוא המניע האישי המשפיע על הדובר.

"כבר כמה שנים שממשיכים לקצץ לנו בכוח אדם ואנחנו משתפרים בתוצאות, ואף אחד לא בא להגיד שאפו, כל הכבוד" – אנחנו לומדים: הנעה באמצעות הוקרה

"הסמנכ"ל בא לבקר פה כבר שלוש פעמים בשנה האחרונה ומאז תיקנו את ההנחיות"- אנחנו לומדים: הסמנכ"ל הוא דמות מפתח להנעה

אחד מעקרונות המו"מ הוא שאדם מדבר מסגיר צורת חשיבה. מעבר להבנת התהליך חשוב לנו ללמוד לעומק על בני שיחנו בישיבת ההנעה, כיצד הם תופסים את הביקורת? איך החוויה האישית שלהם בתהליך שאנחנו בודקים? מה מניע אותם ברמה האישית?

נקשיב היטב ונרשום לעצמנו משפטי מפתח שמצביעים על צורת החשיבה והאמיל"י. האינדיקציות האישיות חשובות לא פחות מהמידע המקצועי.

תקשורת עם המבוקרים לאורך הבדיקה:

אחד האתגרים המשמעותיים בתהליך הביקורת הוא שמירה על רציפות התקשורת עם המבוקרים.  בשפת המו"מ אנחנו קוראים לזה "ערוץ תקשורת קונסטרוקטיבי". נתק בערוץ התקשורת עלול להביא לחשדנות, חוסר שיתוף פעולה ואף חוסר אמון. מה קורה בצד השני כאשר המבקר נדרש למשימה אחרת ודחופה? יוצא למילואים? מחכה להערות של הבוס על הטיוטא?

בעיני המבוקר 'היעלמות' המבקר עלולה להיות אירוע שמלווה בחשש ובמתח . המבוקר מחכה לפידבק, לדוח, להתייחסות כלשהי ביחס לחומרים שהעביר. בסיטואציה כזאת כל אחד מאיתנו היה "אוכל סרטים":

"מה העלה המבקר בחכתו? אולי הוא מצא את…. אולי הוא פנה עם זה לבוס…. אולי הוא חושב שאני… "  המבוקר חושש, במיוחד אם הוא מודע לבעיות בגזרה.

"זהו, קיבל את החומרים ונעלם?" המבוקר מאוכזב לאחר שבנינוציפיה בהנעת הביקורת ולאורך עבודת השטח

מודעות לחשיבות השמירה על ערוץ תקשורת קונסטרוקטיבי פתוח תגרום למבקר להרים טלפון, לשמוע מה נשמע, לשתף ולמנוע תסכולים מיותרים:

"בחודש הקרוב אנחנו עסוקים ב…. ולכן אנחנו קובעים פגישה לעוד חודש" – המבקר נותן מקום וכבוד למבוקר: תאום ציפיות וצמצום פער תקשורת

"דני בדיוק התפטר והוא מסיים בעוד שבוע, אז אם חשוב לך לקבל ממנו הבהרות כדאי שכבר תפנה אליו…" – המבוקר מרגיש צורך לשתף באינפורמציה חשובה! יחס גורר יחס.

• התמודדות עם משבר הטיוטא – אלמנט ההפתעה:

הפצת טיוטה

אחת הנקודות הקריטיות ברמה הבין-אישית היא הפצת הטיוטה, שלעיתים קרובות נתפסת כ"כתב אישום". גם אם נערכו אינסוף שיחות ופגישות מקדימות על הממצאים, המסמך הכתוב עלול ליצור בצד המבוקר תחושה של תדהמה ותיסכול. אחד הכשלים השכיחים ביותר במו"מ נובע מאלמנט ההפתעה. במקרה שלנו, מנגנון ההגנה האנושי הוא שמיעה סלקטיבית, מנגנון שבעטיו מבוקרים פשוט מפספסים ממצאים שגורמים ללחץ ולא נח להתמודד איתם. וזו עשויה להיות הסיבה לתחושת ׳כתב האישום׳.

"מאיפה זה מגיע…? אני שיתפתי אותו בכל מה שקורה כאן אצלי ובסוף הכל מתהפך עליי???" – המבוקר מרגיש תסכול מהטיוטה, ומשבר אמון מול המבקר

מודעות של המבקר לנקודת הקושי והמשבר, גורמת לו ליזום שיחת טלפון מקדימה:

"שים לב שלחתי לך טיוטה למייל, יש כמה סעיפים שאני לא בטוחה שדיברנו עליהם לעומק, בבקשה תתקשר אליי אחרי שאתה מעיין בה…" – המבקר מרכך את אלמנט ההפתעה ופותח ערוץ לדיון בנושא

כשל שכיח נוסף במו"מ נובע מאפקט הקהלים:

"מה קורה אם המנכ"ל רואה את הדוח הזה… אני יוצא כאן גרוע!!!! כמה לוזר אני עוד יכול להיות… וזה כשגל נוסף של פיטורין מתוכנן…" – המבוקר מרגיש חרדה, כתוצאה מאפקט הקהלים

מודעות של המבקר לנקודת הקושי והמשבר, גורמת לו לנהל בחוכמה את החשיפה של הממצאים ואף לתקשר זאת בצורה אפורמלית ולהוריד מראש את רמת החרדה:

"שלחתי כרגע רק אליך את הטיוטה. בא נדבר על זה עד סוף השבוע, אנחנו צריכים להוציא לוועדה בשבוע הבא" – המבקר מזהה את הקושי, מנטרל זמנית את אפקט הקהלים ורותם לעמידה בלו"ז

התמודדות עם סיטואציות רגישות באמצעות תכנון ה Setting

לעיתים גם כאשר שומרים על ערוץ תקשורת קונסטרוקטיבי, נוצרות סיטואציות לא נוחות. עדכון על ממצאים בעייתיים, ממשקים מתוחים וקונפליקטים הם שגרת היום יום בביקורת.

אחד הכלים היותר פרקטיים הוא:

מה פתאום?

כלל ארבעת הפרמטרים למודעות ולניהול הפגישות הוא "מה פתא"ם"  :

פ– פורום- מי הנוכחים בפגישה? אילו דרגים? מהו סדר הפגישות הנכון?

ת-תזמון- מתי צריכה להתקיים הפגישה? בשעות העבודה או לאחר שעות העבודה? האם כחלק מפגישה שוטפת? האם להעלות את הנושא לאחר ועדת הביקורת הצפויה?

• אוירה- פורמלית או לא פורמלית? טלפון? זום? פגישה ביומן

מ– מקום- במשרד של מי? בבית קפה? או בכלל ספונטנית בפינת קפה שבמשרד?

תכנון וניהול נכון של הפתא"ם מאפשר להקליל מסרים כבדים או ליצר הדרגתיות בהעברת מסרים, גם במקומות שבהם המסרים לא פשוטים.

נשאל את עצמנו בסיטואציות רגישות של העברת מסרים: מה הפתא"ם הנכון?

התמודדות עם התנגדויות

התנגדות היא הדרך הקלה להרגיש תחושת קיום.

פנים רבות לה להתנגדות: לעיתים היא מופיעה כהתנגדות קולנית וסוערת, לעיתים כגרירת רגליים, לעיתים כאדישות ושיתוף פעולה שקט במינימום ההכרחי. במקרים האחרונים יש קושי להבין שמדובר בהתנגדות. לכן על פי רוב ההתנגדות הקולנית עדיפה, אף שהאווירה שנוצרת פחות נעימה.

מהן סיבות השורש השכיחות להתנגדויות בביקורת?

• רקע קודם- חוסר שביעות רצון או פגיעה בתהליך ביקורת בעבר
• העדר מקום וכבוד בתהליך- כל אחד רוצה לבוא לידי ביטוי, ואם מבוקר מרגיש שנזנח, לא עודכן מראש על הבדיקה, (או לא קיבל הסבר ו/או התנצלות על כך שהוא מעודכן ברגע האחרון)
• גם חוסר הבנה של האמיל"י של המבוקר או חוסר התייחסות לצרכים ולנסיבות, עלול לגרום להתנגדות.

אפשר לכתוב מאמר שלם על מניעה וטיפול בהתנגדויות. במו"מ יש מתודולוגיות שלמות שעוסקות ב Getting to Yes.

לפניכם שני עקרונות חשובים בהתמודדות עם התנגדויות:

לא מתעלמים.ִמְתַקְּשִרים. גם אם נתעלם מהסיטואציה – היא לא תעלם:

"שמתי לב שהפעם זה פחות זורם לנו. יש משהו שאני מפספס…?" – המבקר מתקשר את

הקושי ויוזם שיחה.

שיתוף מכוון ומנוהל יצירת דיונים משותפים תוך כדי תהליך הביקורת, בהם יש לדאוג שכולם ידברו וייקחו חלק פעיל. כאשר אנשים מקבלים במה וביטוי הם מרגישים שייכים. ניהול מתוכנן של הדיון באופן שמקצה זמן לכולם לבטא דעתם (ולא רק לדומיננטיים), לרבות התנגדויות, מאפשר לפוגג או לתת ביטוי להתנגדויות מתוך הקשבה וכבוד .

"מוישה, יש משהו שתרצה להוסיף? עוד לא שיתפת אותנו. דעתך חשובה במיוחד מכיוון שאתה מקבל את עיקר ה…" – המבקר יוזם פניה לגורמים שקטים לשיתוף בדיון, יוצר תחושת שייכות ומונע התנגדויות

סיכום

בואו נחזור רגע אלינו, המבקרים. איפה קורה דוח הביקורת שלנו? זוכרים את השאלה?

תרשו לי לשתף אתכם: מבחינתי דוח ביקורת קורה בצד של המבוקרים, המשפיעים על התהליך וביכולתם לתקן אותו.

דוח ביקורת איננו הנייר. לא קובץ שנשלח או מצגת שהוצגה. דוח הביקורת שלי הוא תוצר של תהליך השפעה. שאלות שנשאלו, ברורים ודיונים. אם הוא מוצלח, הוא מייצר חשיבה חדשה, מוטיבציה פנימית והנעה לפעולה. אם לא- הוא אות מתה. נייר שנזנח במגרה או קובץ שנפתח פעם באף פעם.

דוח הביקורת שלי , אם כן, מתרחש בעיקר במקום אחד- בראש ובלב של המבוקרים, השותפים שלנו לתהליך.

The post היכן מתרחש דוח הביקורת? appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

מבוא

מבקרי המדינה ונציבי תלונות הציבור לדורותיהם ייחסו חשיבות מיוחדת לביקורת בתחום החברתי, בין שמדובר בנושא שהוא ליבת העשייה של הגוף המבוקר ובין שמדובר בנושא חברתי הנלווה לעיסוק הליבה של הגוף המבוקר.

במעמד השבעתו לתפקיד מבקר המדינה ונציב תלונות הציבור, ציין מר מתניהו אנגלמן כי בתקופת כהונתו תתמקד הביקורת בין היתר בנושאים בעלי אופי חברתי. על פי תפיסתו, תפקיד מרכזי של ביקורת המדינה הוא להטות אוזן ולשמש פה לאוכלוסיות שקולן לא תמיד נשמע בחברה הישראלית, ולשים דגש על הפערים בין הפריפריה למרכז ועל מגזרים שמצבם החברתי-כלכלי נמוך. עוד ציין כי גם בתפקידו כנציב תלונות הציבור הוא רואה חשיבות בהרחבת נגישות פעילותה של נציבות תלונות הציבור לכלל רובדי החברה, ובפרט לאוכלוסיות הראויות לקידום.

במאמר זה נתמקד בהיבטים החברתיים של ביקורת המדינה ושל בירור תלונות הציבור, שהם בבחינה הקול לחסרי הקול, Voice to the Voiceless.

תפקידה החברתי של ביקורת המדינה

בחזון של משרד מבקר המדינה הוגדרו מאפייניה של ביקורת המדינה ונציבות תלונות הציבור כדלהלן:

ביקורת מדינה בנושאים חברתיים בליבת העשייה של הגופים המבוקרים

• מגמות בעיסוק ביקורת המדינה בנושאים חברתיים

לאורך השנים עסקה ביקורת המדינה בסוגיות חברתיות^[1]. כך לדוגמה, החל משנת 2000 פורסמו דוחות בנושאים האלה:

• יישום החוק למניעת הטרדה מינית[2];
• מוכנות החברה לשוק העבודה המשתנה^[3];
• התמודדות מדינת ישראל עם משבר הקורונה^[4];
• ההגנה על קטינים במרחב המקוון^[5];
• השבת זכויות ורכוש של נספים ושל ניצולי שואה שהוחרם במדינות אירופה בתקופת השלטון הנאצי ושותפיו[6];
• טיפול הרשויות המקומיות בתופעות הסמים והאלכוהול בתחומן[7].

שיעורי הדוחות בנושאים חברתיים מתוך כלל הדוחות שפורסמו בשנים 2021-2020 העוסקים בליבת העשייה של הגוף המבוקר, מוצגים להלן:

[1]                היבטים בקידום שילובם של יוצאי אתיופיה והפגמים המהותיים בניהול התוכנית הלאומית. מבקר המדינה, דוח שנתי 63ג (2013); אובדן מזון ראוי למאכל והשלכותיו החברתיות, הסביבתיות והכלכליות. מבקר המדינה, דוח שנתי 65ג (2015); פעולות המדינה לעידוד שילובה של האוכלוסייה הערבית בתעסוקה. מבקר המדינה, דוח שנתי 66ג (2016).

[2]                מבקר המדינה, דוח שנתי 70ב (2020).

[3]                מבקר המדינה, דוח שנתי 71ב (2021).

[4]                מבקר המדינה, דוח ביניים (2020); דוח מיוחד (2021).

[5]                מבקר המדינה, דוח ביקורת מיוחד (2022).

[6]                דוח מבקר המדינה – מרץ 2022.

[7]                מבקר המדינה, דוח על הביקורת בשלטון המקומי 2022.

• שימוש בכלי ביקורת חברתיים

לצד הפעולות השגרתיות שבהן נוקטת ביקורת המדינה אל מול הגופים הכפופים לביקורת המדינה^[1], נעשה בשנים האחרונות שימוש נרחב יותר בכלי ביקורת חברתיים, המאפשרים לציבור לשתף מניסיונו, להציג את עמדתו, ולהצביע על פערים ועל הקשיים שהוא מתמודד איתם בנושא הנבדק.

ממחקרים בין-לאומיים עלה ששיתוף הציבור כצעד המשלים ומחזק את עבודת הביקורת מועיל רבות למוסדות לביקורת המדינה. כיום המלצות לביצוע הליכי שיתוף ציבור בביקורת המדינה כלולות בתקנים הבין-לאומיים למוסדות ביקורת מדינה של INTOSAI[2].

הכלים המרכזיים שבהם נעשה שימוש מוגבר על ידי משרד מבקר המדינה בשנים 2022-2020 מוצגים בתרשים להלן:

[1]                משרדי ממשלה, גופים ציבוריים, רשויות מקומיות וארגונים שונים שהמדינה משתתפת בניהולם או בתקצובם כפופים לביקורת המדינה, ראו ס' 9 לחוק מבקר המדינה, התשי"ח-1958 [נוסח משולב].

[2]                למשל: Guideline on the social utilization and transparency of public sector audits

שיתוף הציבור מאפשר לשמוע את קולו של הציבור ולשקף מידע שלא ניתן להגיע אליו בדרך אחרת בכלי הביקורת המסורתיים. תוצרי השיתוף חושפים את קוראי הדוחות לתחושות הציבור בנושא הנבדק ולאתגרים שהוא מתמודד איתם.

להלן דוגמאות לדוחות בנושאים שהם ליבת העשייה של הגוף המבוקר, ובהכנתם נעשה שימוש בכלי ביקורת חברתיים:

להלן היגדים שנאמרו במסגרת שיתוף הציבור, מהדוח בנושא האכיפה כלפי יוצאי אתיופיה^[1]:

[1]             מבקר המדינה, דוח שנתי 72א – חלק ראשון (2021).

להלן היגדים שנכללו בדוח בנושא ההגנה על קטינים במרחב המקוון[1]:

[1]                מבקר המדינה, דוח ביקורת מיוחד (2022).

בדוח בנושא הטיפול בנוער בסיכון גבוה[1] נכלל היגד זה:

[1]                מבקר המדינה, דוח שנתי 70ב (2020).

להלן תרשים מתוך הדוח בנושא ההסברה לציבור במהלך משבר הקורונה[1], המתאר את נושאי תגובות הציבור לחובה לעטות מסכה, כפי שהשתקפו בשיח ברשתות החברתיות.

[1]                מבקר המדינה, דוח מיוחד: התמודדות ממשלת ישראל עם משבר הקורונה (2021).

ביקורת מדינה בנושאים חברתיים שאינם בליבת העשייה של הגופים המבוקרים

ביקורת המדינה עוסקת במגוון תחומים בנוסף על התחום החברתי, כגון איכות הסביבה, טוהר המידות, מינהל תקין, ביטחון, הגנת סייבר, פעילות פיננסית, השירות לציבור ועוד.

בשל החשיבות הרבה שמייחס משרד מבקר המדינה המכהן לביקורת בתחום החברתי, נבדקים היבטים חברתיים גם בנושאים שאינם חברתיים בעיקרם וגם אם אינם בליבת העשייה של הגוף המבוקר. כך למשל: בביקורת בנושא מינוי בכירים בתעשייה האווירית לישראל בע"מ[1], נבדק לצד היבטים של מינהל תקין, שהיו בליבת הדוח, גם נושא ייצוג הולם של נשים, ונמצא כי שיעור הנשים בתפקידי ניהול בכירים בתע"א בסוף שנת 2019 היה 16%. בביקורת בנושא השירות הלאומי והשירות האזרחי[2] נבדק גם נושא מניעת ההטרדות המיניות, ונמצא שנציבות שירות המדינה לא כללה בתקנון למניעת הטרדה מינית בשירות המדינה התייחסות מפורשת למתנדבות ולמתנדבים בשירות אזרחי המשולבים בשירות המדינה (לרבות בבתי החולים הממשלתיים). בביקורת בנושא פעולות הרשויות המקומיות באמצעות מרכזים קהילתיים לתרבות, נוער וספורט (מתנ"סים)[3] נבדק גם נושא הבטחת ביטחונם האישי של ילדים ובני נוער, ונמצא כי המתנ"סים באור עקיבא, בקריית מלאכי, בגדרה וביבנאל לא דרשו הצגת אישור בדבר היעדר עבירות מין מהעובדים המפעילים חוגים במתנ"ס ומועסקים בו באמצעות חברות וגורמים פרטיים.

תפקידה החברתי של נציבות תלונות הציבור

במדינת ישראל מבקר המדינה הוא גם נציב תלונות הציבור (הנציב). שילוב תפקידים זה הוא ייחודי בעולם ויש בו תועלת רבה. הנציב ממלא את תפקידו באמצעות נציבות תלונות הציבור. מטרתה של הנציבות היא לשמש פה לכל מתלונן, ובייחוד לאוכלוסיות הראויות לקידום, ולסייע לפונים אליה במגעיהם עם רשויות השלטון כל אימת שזכויותיהם נפגעות. פעולות הנציבות מסייעות לציבור ותורמות לשיפור המינהל הציבורי ולחיזוק המשטר הדמוקרטי.

הנציבות פועלת בדרכים מגוונות כדי להגביר את המודעות לקיומה בקרב הציבור, ובפרט בקרב אוכלוסיות הראויות לקידום. בבירור התלונות המתקבלות מאוכלוסיות אלה מבקשת הנציבות לתת קול לחסרי הקול, ברוח דברי הנביא ישעיהו: "לִמְדוּ הֵיטֵב דִּרְשׁוּ מִשְׁפָּט אַשְּׁרוּ חָמוֹץ שִׁפְטוּ יָתוֹם רִיבוּ אַלְמָנָה"^[4].

כלים חברתיים לבירור תלונות הציבור

להלן פירוט הכלים החברתיים שהנציבות משתמשת בהם:

[1]                מבקר המדינה, דוח שנתי 71ב (2021).

[2]                מבקר המדינה, דוח שנתי 71ג (2021).

[3]                מבקר המדינה, דוחות על הביקורת בשלטון המקומי 2020.

[4]                ישעיה א, יז.

הנציבות השיקה את פרויקט "הנציבות בקהילה" לקידום ההגנה על זכויותיהן של אוכלוסיות הראויות לקידום[1]. נוסף על כך נפגשים הצוותים עם תושבים בפריפריה ומעודדים אותם לממש את זכויותיהם, ובכלל זה להגיש תלונות.

במקרים מתאימים עושה הנציבות שימוש בכלי הגישור ככלי ליישוב המחלוקת בין הפרט לבין הרשות הציבורית^[2]. כך לדוגמה, ללשכת באר שבע הוגשה תלונה מצד זוג הנמנה עם אוכלוסיית הגיל השלישי מהמגזר הבדואי, שהלין על החלטת רשויות הרווחה להפסיק את הסדרי הראייה שלהם עם נכדיהם. עקב רגישות העניין, הוחלט לברר את התלונה בהליך של גישור על ידי עובד הבקיא בתרבות הבדואית ודובר ערבית, ובעקבות זאת הושגה הסכמת הרשויות לאפשר הסדרי ראייה לשביעות רצון המתלוננים.

מחקרי מדיניות חברתית מצביעים על מתאם בין אי-מיצוי זכויות לבין היבטים אחרים של אי-שוויון חברתי. על פי מחקרים אלו, שיעורי אי-המיצוי גבוהים יותר בקרב אוכלוסיות מהפריפריה החברתית. על מנת לזהות את האוכלוסיות האמורות, פנתה הנציבות ללמ"ס כדי לקבל ניתוח עומק של מאפייני המתלוננים לנציבות, במטרה לאתר את האוכלוסיות שאינן מודעות לקיומה של הנציבות ולהנגיש את פעילותה בצורה טובה יותר לכלל רובדי החברה הישראלית, ובייחוד לזקוקים לה ביותר. לאחרונה גם השיקה הנציבות באתר האינטרנט שלה מערכת מידע גיאוגרפית, המציגה את פריסת התלונות לפי מקום מגורי המתלוננים ולפי הרשויות המקומיות שהתלונה עוסקת בהן.

[1]                מדובר בשיתוף פעולה ייחודי בין הנציבות ובין ארגונים חברתיים העוסקים במיצוי זכויות ברחבי הארץ של קבוצות אוכלוסין מגוונות, לרבות מהחברה הערבית ומהמגזר החרדי. במסגרת הפרויקט מדריכים עובדי הנציבות מתנדבים בגופים העוסקים במיצוי זכויות בנוגע לדרכים שבהן ניתן להסתייע בנציבות.

 [2]            לפירוט נוסף לגבי הגישור ראו: נציבות תלונות הציבור דוח שנתי 48 (2021).

סיכום

מבחנה של חברה הוא ביכולתה לדאוג לכל המשתייכים אליה, ובכללם לחוליות החלשות שבה. הדאגה לחלש חשובה לא רק בשל תרומתה ליחיד, אלא גם בשל תרומתה לחברה כולה כמכלול, הן מן הבחינה הערכית-מוסרית והן מן הבחינה הכלכלית.

למשרד מבקר המדינה ונציב תלונות הציבור בישראל יש תפקיד חשוב בהעלאת מודעות הציבור לסוגיות רבות ומגוונות, ובראשן סוגיות חברתיות. ממצאי הביקורת ובירור התלונות המתפרסמים בדוחות תורמים באופן משמעותי לשיפור הטיפול של הרשות המבצעת ושל העשייה החברתית. זאת מתוך תפיסה ערכית שלפיה ראוי בעת הזאת שהדהוד קולם של חסרי הקול יהא בליבת העשייה של רשויות המדינה.

The post Voice to the Voiceless appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

• בפן הסביבתי קיימת התייחסות נרחבת לאיכות הסביבה – ניטור והפחתת מזהמים וגזי פליטה, הקטנת הפגיעה ביערות, התייעלות אנרגטית, הפחתת בזבוז מים או לחילופין שימוש במי קולחין, הפחתת פסולת ויצירת תהליכי מִחזור, מתן שירותים או ייצור מוצרים ברי-קיימא. אחת הבעיות הקשות בנושא הסביבה נוגעת לטביעת רגל פחמנית Carbon Footprint)), המשקפת את סך פליטות גזי החממה שנפלט ממוצר, ארגון, אדם, מדינה או אירוע. טביעות רגל אלו הן בין הגורמים להתחממות הגלובלית.

מאז התכנסות ועידת האקלים של האו"ם וכינון הסכם פריז, גברה חשיבותו של רכיב הסביבה כחלק מה-ESG. גם ישראל, כחלק מהמדינות שהתחייבו לעמוד ביעדי הסכם פריז, פועלת לקידום חקיקה הנוגעת בין היתר לייצור חשמל מאנרגיות מתחדשות, וזאת על מנת לעמוד ביעדים של הקטנת פליטת הפחמן וצמצומה המוחלט עד לשנת 2050.

• בפן החברתי וההתייחסות לגורם האנושי – קידום בריאות ובטיחות הציבור של עובדים ולקוחות, פיתוח עובדים ומנהלים, שילוב וגיוון תעסוקתי, לרבות העסקת אוכלוסיות מוחלשות ומגוונות ומניעת אפליה, שמירה על קהילות מקומיות וזכויות אדם תוך תרומה ישירה או כספית, יצירת שרשרת אספקה אחראית – אחריות ספקים לעקרונות ESG .
• בפן הממשל תאגידי ישנם מספר תחומים השלובים זה בזה – שיפור וניטור של תהליכי ניהול הסיכונים בחברה, יצירת שקיפות מלאה, הקפדה על כללי האתיקה, לרבות מאבק באירועי שחיתות ושוחד, יצירת מנגנוני פיקוח ובקרה מלאים וברורים, אימוץ נורמות של ממשל תקין.

ארגון המאמץ את דפוסי הפעולה בהתאם לאחריות תאגידית, מפרסם מדי שנה דוח מקיף המציג את יעדי הארגון בתחומים השונים ואת תוצאות המדדים המרכזיים התומכים בכך. הדוח מבוקר על ידי רו"ח המאשר את מהימנות הנתונים המדווחים, בדומה לדוחות כספיים.

לאחרונה קיימת מגמה של השקעות בעלות אוריינטציה ל-ESG. מגמה זו מובלת על ידי חברת בלקרוק, חברת ההשקעות הגדולה בעולם, שמנהלת נכסים פיננסיים בסכום של כ-10 טריליון דולר ובעלת השפעה על חברות פיננסיות אחרות בעולם. החברה הקימה מערך שלם המטפל בנושא ה- ,ESGופעם בשנה היא פונה ללקוחותיה ולחברות שבהן היא משקיעה ומתארת את האיומים על הסביבה, המשפיעים גם על עולם ההשקעות. בלקרוק מפסיקה להשקיע בחברה עסקיות שלא פועלות על מנת להקטין את זיהום הסביבה, ואף מנכ"ל של חברה ציבורית לא רוצה "לפתוח חזית" עם בלקרוק.

בפסגת המילניום של האו"ם בשנת 2000 הוגדרו שמונה יעדים לפיתוח – Millennium Development Goals (MDG) למשך 15 שנים, כלומר עד 2015. יעדים אלה התייחסו להקטנת העוני, להרחבת אפשרויות החינוך, לשוויון בין המינים והעצמת נשים, לבריאות האישה והילד, לקיימות סביבתית, להפחתה באיידס ובמחלות זיהומיות, ולבניית שותפות עולמית לפיתוח. בתום התקופה ולאור ההישגים והאתגרים של יעדים אלה, עלה הצורך בהמשך תהליך לפיתוח יעדים חדשים לתקופה של 15 שנים נוספות, 2015–2030.

בספטמבר 2015 אימצה מדינת ישראל, יחד עם 192 המדינות החברות באו"ם, את ההחלטה ליטול חלק במאמץ להשגת 17 יעדים חדשים של פיתוח בר-קיימא הידועים גם כ-(SDGs) Sustainable Development Goals. היעדים עוסקים באתגרים עולמיים בשלושה מישורים – חברה, סביבה וכלכלה, ומייצרים מסגרת רב-מדינתית בעלת שפה משותפת, המגדילה את הסיכוי ליישום אפקטיבי ומדיד של היעדים.

נכון להיום בארץ, חברות ממשלתיות וארגונים עסקיים מפרסמים מיוזמתם דוחות אחריות תאגידית מזה מספר שנים. החברות הממשלתיות הבאות: חברת חשמל, נמל אשדוד, תעשייה אווירית, נתיבי ישראל, מקורות ורפאל – פועלות ומדווחות על פי אחריות תאגידית חברתית. בין החברות הלא ממשלתיות ניתן למצוא את בנק הפועלים, טבע, צים, שטראוס ועוד.

המניעים העיקריים לאימוץ האחריות התאגידית נובעים משלושה גורמים. ראשית, העדפות שוק ניירות הערך – היקף ההשקעה בחברות המאמצות יוזמות בתחום ה-ESG עולה בקצב מהיר ובהתמדה. שנית, הרגולטורים בארץ ובעולם מרחיבים את מעורבותם בכל הקשור לגילוי ESG בהשקעות (בארץ – רשות החברות הממשלתיות, רשות ניירות ערך). שלישית – חברות מעדיפות להטמיע כללי ESG בפעילותן במטרה לקבל דירוג גבוה שעשוי להעלות את אטרקטיביות ההשקעה בהן.

דוגמה ליעד סביבתי אפשר למצוא בחברת טבע, שהנפיקה בנובמבר 2021 איגרות חוב צמודות כיעד סביבתי. "טבע" קבעה כי ריבית האג"ח תעלה וסכום הפירעון יגדל אם החברה לא תעמוד ביעד שנקבע. היעד – טבע התחייבה להגדיל את הנגישות של תרופות מתוצרתה במדינות מתפתחות, באמצעות הגדלת מספר התרופות הגנריות שרשומות במדינות אלו ב-150% ובכך להקטין את עלות התרופות במדינות אלה. טבע פעלה להגדלת הנגישות של התרופות לשווקים מתפתחים גם באמצעות תרומות של תרופות. בכך מימשה טבע את עקרונות ESG תוך שיווק עצמי וצבירת נקודות זכות.

אם כן, הגורמים לעיל מייצרים לחברות מניעים תועלתיים: אפשרות לגיוס מניות ואג"ח, קבלת סובסידיה מהמדינה עבור השקעות ירוקות שיוזמת החברה, שיפור דירוג החברה על ידי גופי אנליזה מקובלים ובלתי תלויים כדוגמת בלומברג ועוד, או אפילו הכנה עתידית לרגולציה מרחיבה אפשרית, שכן כיום יותר ויותר גופי פיקוח ורגולציה כבר מעודדים ומעוררים את הצורך להכניס את היבטי ה-ESG במערך השיקולים העסקיים של הארגון.

כפועל יוצא, אימוץ אחריות תאגידית יכול להגדיל את ערך החברה וממילא גם את תדמיתה, דבר שיכול להגדיל את מעגל הלקוחות והרווחיות. זאת ועוד, ארגונים המאמצים עקרונות ESG ומשקפים אותם לציבור נתפסים כאטרקטיביים מצד המשקיעים, כך שלצד התשואה הכלכלית מתווספת תשואה חברתית וסביבתית.

באשר לרגולציה בישראל: רשות החברות הממשלתיות הכריזה בינואר 2019 כי בכוונתה לקדם בקרב החברות הממשלתיות תוכניות “ערך משותף”, ובחודש מאי באותה שנה עברה ליישום התוכנית והורתה לחברות לדון בתוכניות בעלות ערך משותף, תוך שילוב בין המטרות העסקיות והכלכליות של החברה ובין התועלת הערכית שהיא מייצרת – לאומית, חברתית או סביבתית.

באפריל 2021, לאור ההתעניינות הגוברת של משקיעים בשוקי הון בעולם בתחום ESG, פרסמה הרשות לניירות ערך בישראל מתווה מוצע לגילוי אודות האחריות התאגידית וסיכוני ESG. מתווה זה הוגדר כהמלצה ולא כחובה. בין היתר, מטרת המתווה היא להוות בסיס להטמעת תחום האחריות התאגידית בקרב התאגידים המדווחים, מתוך הנחה כי אימוץ הכללים המוצעים במתווה ופרסום דוח אחריות תאגידית שנתי עשויים לסייע למשקיעים המתעניינים בהיבטי ESG.

בגילוי זה המליצה הרשות על פרסום באינטרנט של דוח אחריות תאגידית שנתי לציבור המשקיעים, עריכת דוחות על בסיס קריטריונים בינלאומיים מקובלים וניסוחם בשפה האנגלית, ו תמיכה בתאגידים שבחרו לפרסם דוח אחריות תאגידית שנתי באמצעות קיום מערך הדרכות וסדנאות מקצועיות לנציגי תאגידים אלו. בבסיס המתווה עמדה ההנחה כי השקעות אחראיות ובעלות שקיפות ייטיבו עם התאגידים המדווחים בטווח הארוך ויגדילו אפשרויות למשוך משקיעים בינלאומיים, והתאגידים יזכו לדירוג משופר מצד חברות דירוג המדרגות תאגידים על בסיס נתוני ESG.

ניהול הסיכונים של הארגון צריך לקחת בחשבון את מכלול הגורמים העשויים להשפיע על תהליכים חברתיים, כגון סיכונים המתייחסים לפן האנושי, למשל סיכון של אפליה על רקע מין, גיל, מצב משפחתי או מאפיין אחר. במקרה זה על הארגון ליצור תרבות הכלה במטרה להגן על זכויות אדם ועל שוויון הזדמנויות. לחילופין, גם בנושא רווחת הצוות קיים סיכון, ונדרש לפתור אותו באמצעות הפעלת פלטפורמות רווחה שונות, לרבות תמרוץ עובדים.

 סיכום: ככלל, על החברות להפנים את המסר כי היעד העסקי אומנם חשוב, אך אל להן להזניח את תחומי הסביבה, החברה והאחריות התאגידית.

ההתעניינות סביב אחריות חברתית תאגידית, ובפרט התמיכה של ארגונים ומשקיעים בנושא, הולכות וגוברות. עוד ועוד חברות מבינות כי חשוב גם ליצור ערך לחברה ולא להתמקד רק בשורת הרווח. אחריות תאגידית מהווה שינוי מרענן משמעותי בעת החדשה ומשפיעה לטובה הן על היחס של הלקוחות לארגון והן על שביעות הרצון של העובדים המשתייכים לארגון. זוהי תפיסת עולם שיכולה להביא להצלחה עסקית, תוך הטמעת שיקולים סביבתיים, חברתיים ושיקולי ממשל תאגידי נאותים.

רצוי שארגונים רבים ישקיעו לטובת הסביבה והחברה. במצב כזה תעלה הסבירות לקבלת תרומה כלכלית ועליית ערך של החברות, יחד עם תרומה לקהילה ולאיכות הסביבה. לשם כך רצוי שנפנים את חשיבות הנושא ונגביר את ההשקעות בכיוון הרצוי. אומנם ייתכן שבטווח הקצר נקטין את הרווחיות, אך ישנה סבירות שניצור מנוף עסקי איתן לצמיחה עתידית, חברתית וכלכלית.

The post אחריות תאגידית חברתית ( (ESG– פנים רבים לה appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

על הספר "סוכן שינוי: המבקר הפנימי בעידן של שיבושים"

מאת ריצ'רד צ'יימברס (עם רוברט פרז)

בהוצאת IIA Foundation (2021)

ריצ'רד צ'יימברס מכה שנית

מבקרים פנימיים כבר לא יכולים להרשות לעצמם להיות רק ספקי הבטחה וייעוץ. עליהם לשאוף להפוך לחדשנים ונועזים עבור הארגונים שלהם ולהניע שינוי חיובי, במיוחד לאור מהירות הסיכון הגוברת, הרחבת הדרישות לניהול ומינוף יעיל של סיכונים, והצורך לזהות ולצפות סיכונים שמתעוררים. ריצ'רד צ'יימברס, לשעבר נשיא הIIA- העולמי, ומזה שנים גם חוקר והוגה דעות המשפיע על המקצוע באמצעות הבלוג הקבוע שלו וטרילוגיית הספרים שפרסם, מציב הפעם יעד חדש ושאפתני למבקרים הפנימיים. אם בספרו הקודם מ-2017 הוא עודד את המבקרים להשיג עמדת "יועץ נאמן" ,(Trusted Advisor) הרי שכעת הוא מעלה את הרף ומאתגר אותם להפוך ל"סוכן שינוי" של הארגון.

מה ההבדל בין סוכן שינוי ליועץ נאמן? "סוכן שינוי חייב להיות יועץ נאמן, אבל לא כל יועץ נאמן הוא גם סוכן שינוי" אומר צ'יימברס. סוכן שינוי לא מסתפק בלייעץ ולהשמיע את דעתו בהנהלה, אלא נוטל חלק פעיל בשינוי שהוא ממליץ עליו, כמאיץ שינוי ומייצר ערך. יובהר מיד: זה לא תפקיד חדש לביקורת הפנימית, אלא גישה חדשה, יוזמת יותר, מעורבת יותר ומעודדת שינוי, אבל קריטית להמשך האבולוציה של המקצוע.

ה"אני" של המבקר הפנימי

הספר הוא למעשה מסע מרתק אל ה"אני" של המבקר הפנימי והתפתחותו לאורך הזמן. הוא מחולק לשלושה חלקים:

• החלק ראשון – סוקר את האופן שבו התפתח מקצוע הביקורת הפנימית לאורך ההיסטוריה הארוכה שלו (כ-6,000 שנה לטענת המחבר!), ומבהיר מדוע יש צורך בשינוי קיצוני במקצוע הביקורת בסביבת הסיכון ההפכפכה של ימינו.
• החלק השני – עוסק בצורך של הביקורת הפנימית עצמה להשתנות, בעיקר בגישתה ובהתייחסותה לתהליכי העבודה, לשילוב טכנולוגיה ולתקשורת בין-אישית בארגון.
• החלק השלישי – מסביר מה נדרש כדי להפוך מבקרים לסוכני שינוי, ומתאר את החזון לגבי אופן הפעולה של המבקרים כסוכני שינוי.

זהו לא ספר הדרכה סטנדרטי. לא תמצאו בו כלים לעבודת הביקורת, הנחיות, תוכניות ביקורת או רשימות תיוג. זהו ספר עיון שבוחן לעומק את המהות של המקצוע ומציע כיוון התפתחות. הספר עשיר בעובדות, בציטוטים ובמראי מקום, וכן בממצאים מאלפים מתוך סקרים מקצועיים. בספר אף מוצג סקר עצמאי שנערך במסגרת כתיבת הספר, שכלל כמעט 600 מבקרים פנימיים ראשיים מרחבי העולם.

בין השאר, הסקר חושף כי תשעה מכל עשרה נשאלים סבורים כי ראוי שהביקורת פנימית תפעל כסוכן שינוי, כלומר הם תומכים בגישה. עם זאת, התמיכה עדיין לא מתורגמת לפעולה משמעותית: רק שניים מתוך עשרה נשאלים אכן רואים את עצמם בפועל כסוכני שינוי השותפים להנהלה הבכירה בהנעת שינוי שיוצר ערך. כ-15% נוספים אומרים שהם אומנם מסייעים בשינוי, אבל הנעת השינוי היא תפקיד ההנהלה. לעומת זאת, כמעט מחצית מהנשאלים ענו כי הם מתמקדים בשירותי הבטחה וייעוץ לשם מתן ערך ותמיכה בשינוי, אך אינם פועלים כסוכני שינוי.

השינוי מתחיל בתוכנו

"השינוי מתחיל בבית", גורס המחבר. "אם לא תהיה מוכן לשנות את הגישות והתהליכים שלך, לא סביר שאי פעם תהיה סוכן של שינוי".

בספר מפורטים התחומים שבהם השינוי של הביקורת הפנימית הוא החשוב ביותר:

שינוי בתהליכים: נדרש מעבר לביקורת אג'ילית שנועדה לזרז ולהגמיש את תהליך הביקורת. עדיין לא קיים תקן מקצועי מקובל המגדיר כיצד נערכת ביקורת אג'ילית, ולמעשה הפרקטיקה שאומצה מבוססת על מניפסט האג'יליות מעולם פיתוח תוכנה. עם זאת, ישנם מספר מאפיינים נפוצים, ובהם שילוב של לקוחות הביקורת כחברים מלאים בצוות הביקורת, גישה שמביאה יתרונות ברורים בצמצום אי הסכמות בין הצדדים לגבי הממצאים והמסקנות, ותורמת להפקה מהירה של תוצרי ביקורת רלוונטיים בזמן אמיתי. ביקורת אג'ילית מתאפיינת גם בזמן קבוע מראש לסיום – Time boxing”", תיעוד מופחת ועוד.

שינוי בתוצרי העבודה: נדרשת חשיבה מחודשת על דוח הביקורת: "למעשה, הדוח עצמו הוא לא ה'מוצר' של העבודה שלנו אלא רק האריזה שלה, בדיוק כמו שקופסת דגנים אינה המוצר של יצרנית דגנים אלא רק האריזה. המוצר שלנו הוא מסירה בזמן של מידע מדויק, אמין ורלוונטי לבעלי העניין". בסביבת העסקים הדינמית בעלי העניין שלנו דורשים לקבל את המידע הנכון בזמן הנכון. אם אנו ממשיכים להתעקש לקבור מידע עדכני, אמין ורלוונטי בדוחות ארוכים מדי, אנו מסתכנים במהירות בהפיכתנו לבלתי רלוונטיים.

שינוי במיומנויות: ההתקדמות המהירה של הטכנולוגיה מציבה אתגר לשמירה על המיומנויות שלנו כרלוונטיות לצרכי הארגונים שלנו. לדוגמה, סייבר הוא אחד הסיכונים הבולטים העומדים בפני ארגונים כיום. עם זאת, פונקציות ביקורת מתקשות לגייס מומחים כדי לבקר סיכוני סייבר. מצב זה מחייב פתרונות כגון גידול במה שהמחבר מכנה "ביקורות אוּבֶּר" – גיוס מומחים חיצוניים (פרילנסרים) כמבקרים ארעיים לעבודה בהתאם לצורך במקום העסקה קבועה. זה גם יחייב "העברת הלפיד" לדור חדש של מבקרים פנימיים בעלי הבנה וכישורי למידה של טכנולוגיה, שיוכלו גם לשלב ולמנף אותה לעריכת השינויים הנדרשים בעבודה.

"ספוטיפיי" כמשל

הרעיונות המובעים בספר נתמכים גם בסיפורי הצלחה של שינוי הלכה למעשה. לדוגמה, הביקורת הפנימית המתקדמת בחברת "ספוטיפיי" בהנהגתו של קנט צ'אן, משייכת את הצוותים שלה ליחידות עסקיות באופן המבטיח תקשורת מתמדת, כולל פגישות רבעוניות עם ראשי מחלקות כדי לעדכן הערכות סיכונים. השקעה זו היא קריטית כדי להיתפס כשותף בתוך הארגון. השילוב וההתמחות ביחידות מאפשרים למבקרים לעזור ליחידות לטפל בסיכונים לאורך הדרך. "בספוטיפיי, כמו בכל חברת היי-טק", אומר צ'אן, "הרבעון הקודם מהווה רק זיכרון רחוק. אנו צריכים להישאר עדכניים בפרויקטים אסטרטגיים".

טיפול נפשי למבקר הפנימי

כדי להפוך לסוכן שינוי ולשכנע אחרים נדרשת רמה גבוהה של אמון. זה דורש התמודדות עם תדמית המבקר בארגון: "אתה רק מבקר פנימי, למה אני צריך להקשיב לך כשזה מגיע לביצוע שינוי יסודי או קריטי לעסק שלי?". זה קשה עוד יותר כאשר המבקרים הפנימיים עצמם מפנימים את התדמית שלהם. פרק שלם מוקדש לצורך בהגברת הפרופיל של הביקורת הפנימית בארגון – "לספר את הסיפור של הביקורת הפנימית". הפרק מנחה את המבקר הפנימי כיצד ניתן בדיפלומטיות, באמפתיה ומתוך כוונה חיובית ליצור תקשורת אפקטיבית אישית עם עמיתים ובעלי עניין כדי לשתף את הארגון בערך ובחשיבות של עבודתו, בהישגיו ובכישוריו. בדרך צ'יימברס ממש יורד לנבכי הנפש של המבקר, משחרר ממנו חסמי ענווה וצניעות יתרה, ומעודד אותו לספר אודות עצמו בגאווה ובמקצועיות וללא חשש. "סוכן שינוי אינו יכול להיות סוכן חשאי" הוא מסכם.

היזהרו מ"מלכודת העצמאות"

חשוב גם לראות כיצד אחרים בארגון רואים את תפקידה של הביקורת הפנימית כסוכנת שינוי. בסקר נמצא כי כמעט 80% מהמשיבים מאמינים כי מועצת המנהלים/ועדת הביקורת שלהם תומכת באופן מלא או בינוני בכך שביקורת פנימית תפעל כסוכן שינוי. לגבי ההנהלה הבכירה, 76% השיבו שהם מאמינים שהנהלת הארגון תומכת בתפיסת הביקורת הפנימית כסוכן שינוי באופן מלא או בינוני. כלומר נראה שבעלי העניין מקבלים את התפיסה הזו.

אם כך, מה מעכב את המבקרים? מדוע כל כך הרבה מבקרים פנימיים לא מסוגלים להצטרף בפועל לשורות סוכני השינוי? מדוע רוב המבקרים הפנימיים נותרים מגיבים במקום פרואקטיביים? נראה כי ההתנגדות נובעת ממה שצ'יימברס מכנה "מלכודת העצמאות" – החשש לאובדן העצמאות והאובייקטיביות של הביקורת הפנימית, שמטרפדת מעורבות בעשייה ופרואקטיביות. אולם לטענתו בידוד והפרדה של הביקורת הפנימית מעשייה אינם הפתרון הרצוי ואפילו להיפך – הבידוד מהארגון עלול לחשוף את הביקורת לפגיעה. דווקא מעורבות ויצירת תקשורת חזקה עם בעלי עניין יכולים להגן טוב יותר על האובייקטיביות והעצמאות.  

סוכני שינוי – החזון

צ'יימברס מסכם את חזון המבקרים הפנימיים המצליחים להפוך לסוכני שינוי: "הם מסגלים דפוסי חשיבה של צמיחה בעידן שבו השינוי הוא מהיר, דינמי, ובלתי פוסק; הם מכירים בחסרונותיהם כמקצוע וכפרטים ומחויבים לשפר אותם; הם נוטשים את התהליכים הנוחים והמיושנים ומאמצים דרכי חשיבה חדשניות; הם מעודדים שימוש בטכנולוגיה באופן שבו הם מבצעים את עבודת הביקורת; הם מרחיבים את המיומנויות שלהם בתקשורת, בחדשנות ובחשיבה פרואקטיבית; הם רואים באי-תלות ובאובייקטיביות כלים לשינוי ולא חסמים; הם לוקחים על עצמם ברצון להיות סוכני שינוי".

סיכום

לא רק ביקורת אג'ילית, כמעט כל מילת "באז" ורעיון ביקורת חדשני נדון בספר: ה"מקום בשולחן" (seat at the table), ביקורת אסטרטגית, מודל "שלושת הקווים" (לא רק של הגנה), טכנולוגיות בביקורת, AI אנליטיקס, ביקורת מתמשכת, עידן של "שיבושים" וכדומה. הערך של הספר הוא לא בהצגת רעיונות חדשים אלא ביצירת פסיפס מרהיב מכל ה"חומרים" האלה לצורך רקיחת חזון כולל, שאפתני ומרתק, הממצב את הביקורת הפנימית כגורם שמשיא ערך מהותי בהובלת הארגון להצלחה בעולם זרוע סיכונים.    

The post סוכן שינוי: מסע מרתק אל ה"אני" החדש של המבקר הפנימי (ביקורת ספר) appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

סוגים רבים של הטיה עלולים לגרום למבקרים פנימיים להסיק מסקנות לא נכונות בעת ביצוע הערכות סיכונים

אחת הפעילויות המבוצעות לעיתים קרובות על ידי מבקרים פנימיים היא הערכת סיכונים, הן כדי להגיע לחלוקת משאבים דלילים בצורה היעילה ביותר והן כדי לזהות סיכונים לארגון הקשורים למטלות הביקורת. אופן הביצוע של הערכות סיכונים בארגונים נתון לשיקול דעתם של מנהלי הביקורת הפנימית. שיטות ביצוע הערכות סיכונים הן מגוונות כמו המבקרים הפנימיים המיישמים אותן, אך יש דבר אחד קבוע: כל מבקר מושפע מתופעת ההטיה הקוגניטיבית, ללא קשר לאופן ביצוען של הערכות סיכונים.

מבקרים פנימיים מתגאים באובייקטיביות שלהם בעת ביצוע מטלותיהם המקצועיות ואינם מרשים לאמונותיהם ולחוויותיהם האישיות להשפיע באופן מוטה על שיקול דעתם בכוונה. אף על פי כן, הטיה קוגניטיבית היא "חיה אחרת" שבכוחה להוביל למסקנות לא נכונות אפילו בקרב המבקרים הפנימיים הזהירים ביותר.

מה זה הטיה קוגניטיבית?

הטיה קוגניטיבית היא קיצור דרך שמוחנו עושה בו שימוש  כדי  להגיע להחלטות באופן יעיל יותר. הבעיה היא שלקיצור הדרך המנטלי יש נטייה להסתמך על מידע חלקי או על מידע קל להשגה כדי לחסוך זמן על חשבון הדייקנות. חמור מזה, בדרך כלל אנשים אינם מודעים להטיות הקוגניטיביות שלהם עד  שמסיבים את תשומת ליבם לכך.

מעצם טבען, הערכות סיכונים לצורכי תכנון ביקורת הן מטלות סובייקטיביות התלויות בהפעלת מידה רבה של שיקול דעת, כשגם ככה הוא מושפע מהשערות לא מדויקות. כשהטיה קוגניטיבית נכנסת למשוואה, מידת הדיוק של התהליך עשויה לרדת אף יותר. זהו היבט העלול לגרום לחוסר מהימנות בתוצאות הערכת הסיכונים. מנהלי  ביקורת פנימית יכולים למזער את השפעתה של הטיה קוגנטיבית באמצעות פעולות להגברת המודעות לתופעה בעזרת יישום פרקטיקות מובילות.

סוגי הטיה רבים

השלב הראשון הנדרש לפתרון בעיה כלשהי הוא זיהוי הבעיה  והכרה בקיומה. חיפוש זריז באינטרנט מעלה סוגים שונים של הטיה קוגניטיבית. על אף שאין רשימה מקיפה של הטיות קוגניטיביות, מומחים ופסיכולוגים שונים זיהו יותר ממאה כאלה.

ללא קשר למספרם, הטיות מסוימות רלוונטיות יותר לתהליך הערכת סיכונים מאשר אחרות. על מבקרים פנימיים ללמוד את הנושא ולהכיר בהטיות מסוימות העלולות להשפיע לרעה על תוצאות הערכות סיכונים.

הטיה הנובעת מזיכרון טרי – תופעה שלפיה אדם זוכר אירוע שקרה לאחרונה טוב יותר מאשר אירוע שקרה מזמן. לדוגמה: כשל חמור בשרשרת האספקה שהתרחש אצל מתחרה בחודש האחרון עלול לגרום להקפצת נושא סיכוני שרשרת האספקה לראש רשימת הסיכונים להערכה. זה עלול לקרות גם אם לא היה שום שינוי בתנאי הסיכון או בנסיבות המשפיעות על המצב אצל המתחרה.

הטיה פסימית – העדפת העבר על מהלך העניינים היום. לדוגמה: שקלול סיכונים הקשורים לחששות בקשר למגפת הקורונה באופן לא פרופורציונלי על אף הראיות המצביעות על התגברות מוצלחת על המגפה כתוצאה מקמפיין החיסונים ומפעולות אחרות למזעור סיכונים.

אפקט פורר – רואים הטיה זו לעיתים קרובות במבחני אישיות, אך הטיה זו מתייחסת גם לדרך שבה אנשים נוטים למלא את החסר בהבנתם עם נימוקים שהם רואים כהגיוניים. זאת הטיה מסוכנת עבור מבקרים פנימיים כשבאים להעריך סיכונים בתחומים חדשים או בתחומים שבהם הידע שלהם מוגבל. לדוגמה: מבקרים המניחים כי איומי סייבר בעסק אינם מהותיים כי העסק אינו מקבל תשלומים באמצעות כרטיסי אשראי או אינו שומר מידע אישי רגיש על אנשים הכפוף לחקיקה בנושא הגנת הפרטיות  – בעוד הם אינם מבינים או לוקחים בחשבון סוגים אחרים של איומי סייבר, כמו כופרה (ransomware).

אפקט התיקוף העצמי – הנטייה של אנשים לחשוב שמשהו נכון אם יש לו משמעות עבורם באופן אישי. לדוגמה: מבקר המקבל כאמת טענה שלילית שמשמיע אדם שהוא מראיין בקשר למבוקר לשעבר שלו שהיה קושי לעבוד מולו.

הטיית קבוצת הייחוס האישית – הנטייה להעדיף באופן לא הוגן חברים מקבוצת הייחוס  שאליה אנו משתייכים. הטיה זו רלוונטית, למשל, כשמעריכים סיכונים בתחום אשר בניהולו של עמית לשעבר מהביקורת הפנימית.

אפקט ההילה – הנטייה להרשות להתרשמויות חיוביות להשפיע על שיקול דעתנו. לדוגמה: כאשר נותנים משקל רב יותר להתרשמותנו   מהמרואיין  במהלך הערכת סיכונים מאשר לעובדות העולות במהלכה. הטיה זו יכולה לקרות כאשר המרואיין ידידותי, מביע את עצמו באופן רהוט ועושה רושם שיש לו יותר מומחיות בתחום מאשר למבקר.

אפקט דאנינג־קרוגר – מצב שבו אדם בעל ידע מועט בתחום מסוים מאמין בטעות שרמת הידע שלו היא גבוהה מרמתה האמיתית. כמו אפקט פורר, מדובר במקרה קלאסי של הערכת יתר באשר ליכולות החשיבה שלנו.

דרך טובה להגביר את המודעות להטיות קוגניטיביות אלה ואחרות היא הקמת פעילות לימוד משותפת עבור צוותי הביקורת הפנימית. לדוגמה: פעם בחודש חבר אחר בצוות מעלה סוג אחד של הטיה קוגניטיבית לדיון של הצוות בפעילות המשלבת ארוחת צהריים וקבוצת דיון.

זיהוי הטיה פוטנציאלית

יש להקשיח שיטות ותהליכי הערכות סיכונים כדי לזהות את ההשפעה הפוטנציאלית של הטיה קוגניטיבית ולהפחית אותה. להלן כמה "מעקות ביטחון" העשויים לסייע למבקרים פנימיים להבטיח שהחלטותיהם לגבי הערכות סיכונים יישארו אובייקטיביות ככל האפשר:

Ÿ מבחני לחץ – יש לזהות הטיות קוגניטיביות נפוצות בקרב מבקרים ולבקש מצד שלישי לפתוח דיון כדי לבדוק האם תוצאות של הערכות סיכונים אכן הושפעו מהטיות.

Ÿ אסור להחליט החלטות בוואקום – יש למנף מספר נקודות נתונים ומספר מקורות ראיה. בנוסף, יש לכלול את נקודת המבט של אחרים בתהליכי הערכת הסיכונים, אך להיות מודע לאפשרות שהטיות עלולות להופיע גם ברמת הקבוצה.

Ÿ יש למנף מקורות מידע אובייקטיביים – עקב העובדה שהטיות קוגניטיביות מטבען מתעלמות מנתונים אמפיריים או מפספסות אותם, ההגנה הטבעית מפני סיכון זה היא לשלב אלמנטים מבוססי נתונים כדי לבצע תיקוף של תוצאות הערכות סיכונים ככל שאפשר.

Ÿ יש להשתמש בתוכניות ומטרות אסטרטגיות בתור "כוכב הצפון" שלכם- על תוכניות הביקורת לשקף את הכוונות האסטרטגיות ואת המטרות העסקיות של הארגון. במצב שבו תוצאות הערכת הסיכונים אינן מתיישבות עם האסטרטגיות והמטרות, זהו סימן שהמבקרים צריכים לבדוק האם התוצאות הושפעו מהטיה קוגניטיבית.

מיסוד תהליך להחלטות אובייקטיביות

כשמדובר בשיטות הערכות סיכונים, על הביקורת ליצור תהליך לבחינת מקרי הטיה בעת קבלת החלטות. מבקרים רבים משתמשים בשיטות מקובלות כמו השפעה והסתברות ככלי לסייע להם בתיעדוף תחומי ביקורת ספציפיים במהלך תהליך הערכת הסיכונים ונוהגים להשתמש במטריצות דירוג כדי להעריך את עוצמת הסיכון היחסית על פי מכפלה של ערך הסתברות האירוע בעוצמת השפעתו.

ככל הניתן, יש להשתמש במטריצות דירוג ביחד עם קווים מנחים כמותיים כדי לוודא שיש בסיס לתוצאות הדירוג בערכים הניתנים למדידה, ולא על בסיס אינטואיציה סובייקטיבית בלבד. כמן כן, השימוש בנוסחאות כמו סדרת הפיבונאצ'י (Fibonacci Sequence) יכול לסייע בפיזור התוצאות הנומריות כדי שציוני הסיכון המחושב לא יתקבצו סביב טווח קטן מאוד. לדוגמה: במדד דירוג מ־1 עד 5, ערכי ציון הסיכון נוטים להתקבץ סביב הערך 3.

 שיקול דעת – עדיין חשוב

הטיה קוגניטיבית היא אכן תופעה שעל מבקרים פנימיים להיות מודעים לה ולפעול נגדה כדי למזער את השפעתה על התוצאות של  הערכות סיכונים, אך לא בהגזמה. שיקול הדעת תמיד יהיה גורם בתוצאות הערכות סיכונים ויש ערך רב בשיקול דעתם המקצועי של מבקרים. לפעמים התחושות והאינסטינקטים של המבקר אכן נכונים ויש לקחת אותם בחשבון בנסיבות המתאימות.

* המאמר תורגם מגיליון אפריל 2021 של כתב העתINTERNAL AUDITOR

The post התגוננות מהטיה קוגניטיבית appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

אומרים שאהבה היא לא מדע מדויק, וכך זה גם כשמדובר בגיוס עובדים. מטבע הדברים, מועמדים שמתאימים למבקר וליחידת ביקורת אחת, לאו דווקא יתאימו למבקר וליחידת ביקורת אחרת. עם זאת, ולמרות שאין חוקים – לא לאהבה ולא לבחירת עובדים, להלן מספר המלצות בתחום, שנצברו במהלך שנים של ניסיון בגיוס עובדים חדשים. וכמו שמקובל לרשום במודעת גיוס: מטעמי נוחות השימוש בלשון זכר, אך העצות מתייחסות לכל המועמדים.ות באשר הם.ן.

המלצה ראשונה –– להגדיר לעצמנו מי המועמדים שאנו מחפשים ברמה האישיותית והערכית

מקובל לחשוב כי מה שהכי חשוב בבחינת התאמה של מועמד לתפקיד הם ההשכלה והניסיון המקצועי. אלו נתפסים כ־Must וכמסננת המרכזית, בעוד הכישורים האישיותיים נתפסים כ־Nice to have. אלא שעל פי סקרים שונים שנערכו, מנהלים בכירים מייחסים חשיבות רבה יותר לכישורים רכים על פני כישורים קשים. הכישורים האישיותיים הם הבסיס לכול, וקודמים לפן המקצועי. בהתאם, נקודת המוצא של כל הליך גיוס צריכה להיות בראש ובראשונה הגדרת התכונות האישיות שאנו מחפשים במועמדים, למשל אנשים שהם לפני הכול טובים ערכית, פתוחים לקבלת ביקורת ושואפים ללימוד ושיפור מתמיד, בעלי ראש גדול ומלאי להט ותשוקה. 

המלצה שנייה – ליצור מודעת דרושים שתמשוך את האנשים שאנו מחפשים

ד"ר ג'ון סליבאן, אחד ממומחי הגיוס הידועים בארה"ב, כתב שכפי שלא ניתן לדוג את הדגים הטובים ביותר בעזרת פיתיון לא טוב, כך לא ניתן למשוך מועמדים מובילים באמצעות תיאור משרה משעמם. מחפשים מועמדים מיוחדים ופורצי דרך? צרו מודעה שתהיה כזו בפני עצמה!

המלצה שלישית – לא לחשוש מגיוון ומהטרוגניות אלא להפך – להעדיף אותם!

מנהלים רבים מחפשים "שיבוטים" – עובדים שדומים לעובדים הקיימים, המוכרים והטובים שלהם. לדעתנו, דווקא גיוון בכלל, לרבות בהשכלת העובדים ובניסיון שלהם הוא שמוביל לסיעור מוחות מפרה, נקודות ראייה שונות ולערך מוסף גבוה יותר ( וזאת, ללא קשר למדיניות העסקה רבגונית המקבלת נפח רחב בתקופה הנוכחית) על כן, נכון לאפשר הגשת מועמדות לכל בעל תואר ראשון, בלי להגביל לתחום ספציפי. יחידת ביקורת טובה היא דווקא זו שבה קיים מנעד מקצועי רחב (חשבונאות – כלכלה, הנדסה, משפטים, שיווק, תקשורת, משאבי אנוש, מנהל עסקים ואפילו ביולוגיה וכו'). בהקשר זה נזכיר כי דרישות ההשכלה בחוק הביקורת הפנימית (בעל תואר אקדמי או עו"ד או רו"ח) מתייחסות למבקר הפנימי הראשי, בעוד שלגבי העובדים מוצע לשמור על ראש פתוח ולהעדיף דווקא את ההטרוגניות.

המלצה רביעית – שימוש נכון בטכניקות לאיתור מועמדים

לרוב, מקומות עבודה יבחרו מועמדים בתהליך מיון סטנדרטי: עיון בקורות חיים, ריאיון עבודה, מבחני התאמה, ,בחינת המלצות וכו'. אך גם באשר לכל אחד משלבים אלה אפשר לתת טיפים וזוויות ראייה נוספות:

1. קורות החיים

בקורות החיים חשוב לשים לב לא רק למה שנרשם, אלא גם לאיך נרשם, מה המועמד מצא לנכון להדגיש, וגם מה לא נרשם או נרשם באופן עמום. לכל אלה יש לתת מענה במסגרת השלבים הבאים, אם יוחלט להמשיך בהליך המיון.

2. ריאיון עבודה

ריאיון עבודה הוא כלי חשוב, אבל מראיינים רבים אינם ממצים את מלוא הפוטנציאל הגלום בו. אפשר וכדאי לעשות שימוש שמעבר למקובל על מנת למנף אותו לקבלת התמונה המדויקת ביותר לגבי המועמד. להלן מספר הדגשים:

• איפה מתחיל ריאיון העבודה? חשוב לזכור כי הריאיון מתחיל הרבה לפני המפגש עצמו, ולמעשה הוא מתחיל כבר באינטראקציה הראשונה עם המועמד בעת תיאום המועד, וכן בעת הגעתו לריאיון. האם היה מנומס ודיבר בכבוד כלפי כל מי שהיה עמו באינטראקציה? האם הפגין זמינות וגמישות? האם גילה ביטחון? התבוננות זו נותנת אינדיקציה חשובה ביותר לגבי אישיות המועמד, שהיא עם פחות הטיות ומסכות, ופחות התנהלות סינטטית ומחושבת, כפי שלרוב מתקיימת בראיון עצמו.
• אופן עריכת הריאיון מאגר השאלות בריאיון אינו בלתי נדלה, ואף שניתן להפוך את חלקן לשנונות יותר, בסופו של דבר למרביתן יש להניח שהמועמד התכונן. על כן, הסוד טמון בפיתוח דו שיח עם המועמד, שאותו לרוב קשה לו לצפות מראש. לדוגמה, תוך כדי הריאיון מוצע לשקף למרואיינים דעות והסתייגויות ביחס לתשובות שניתנו. רוב המרואיינים מופתעים ממידת הישירות והכנות, ומתגובתם ניתן ללמוד בצורה מהימנה יותר, בין היתר, על פתיחותם לדעות אחרות, סף הרגישות, אופן קבלת ביקורת והתמודדות עם התנגדויות (האם הגיבו באופן תוקפני או נעים? האם עמדו על שלהם או נסוגו?) ועוד. חשוב להדגיש כי התמודדויות כאמור חשובות בתפקידים רבים, אך ביתר שאת לגבי תפקיד מבקר, שכרוך מעצם טיבו וטבעו בקונפליקטים והתנגדויות מובנים. כמובן, זאת מעבר לכך שהדבר גם נותן הזדמנות למרואיינים להשלים מידע או להבהיר דבר שנאמר, ככל שתשובתם הייתה חלקית או לא מספיק ברורה.

באשר לשאלות שנשאל בריאיון קצרה היריעה, אך נציע שתי חלופות פחות שגרתיות:

• "ספר על עצמך" – שאלה בנאלית אך מתבקשת, ולכן ניתן להכניס לה "טוויסט": בתחילה להקצות למועמד דקה לספר על עצמו, ובחלוף הדקה (כן – ממש מול שעון) לבקש שישוב ויספר על עצמו, אך הפעם ללא הגבלת זמן. הפער מספק למראיין "הצצה" אחרת על המועמד ועל מה שחשוב בעיניו לציין ביחס למה שפחות.
• "ספר על דוח טוב ופחות טוב שערכת ומדוע" – שאלה חשובה שנותנת אינדיקציה לסטנדרטים של המועמד, מה הוא מגדיר כטוב וכהצלחה ולהפך, וכן מלמדת על המקצועיות שלו. אם מדובר במועמד חסר ניסיון, כמובן ניתן להמיר לשאלה שמתמקדת בפרויקט/משימה.
• סיום הריאיון אם ברור שהמועמדים אינם מתאימים, מוצע לשקף זאת בגלוי ובאומץ כבר בתום הריאיון, תוך מתן הסבר מדוע. אגב, הניסיון מלמד שמועמדים בירכו על כך והעריכו זאת, ואף הכירו תודה וציינו שלמדו מזה הרבה. בנוסף, לגבי מועמדים מתאימים, חשוב לשקף כבר בשלב זה כי מדובר ביחידה שעומס העבודה והלחצים בה הם ב"ווליום גבוה", לשם תיאום ציפיות ועל מנת לאפשר למועמד לבחור האם מעוניין להמשיך בהליך.

3. מבחני מיון – כן או לא?

מעסיקים רבים נוהגים לשלוח מועמדים למבחן מיון במכון חיצוני. הקושי המרכזי במבחנים אלה טמון בכך שלפחות חלקם של המועמדים מתכוננים אליהם, ובכך הם מאבדים מהדיוק והופכים לכלי מלאכותי שלאו דווקא משקף ומנבא את התאמת המועמד. לפיכך, כדאי לשקול בחינת חלופה של מבחן מעשי למועמדים. לדוגמה, באמצעות הצגת נושא ובקשה לכתיבת תוכנית ביקורת, או לקבל התייחסות לטיוטת דוח ביקורת שמנוסחת במכוון באופן בעייתי, כגון: סתירות עובדתיות, חוסר בפרטים מהותיים, בדיקות לא מספקות, מסקנות לא נכונות וכיוצא בזה. יצוין כי מעבר לכך שכלי זה מאפשר ללמוד על היכולות המקצועיות של המועמדים (לרבות האנליטיות וכן כושר ההבנה, הניסוח וההבעה), הוא גם משמש התנסות אמיתית עבור המועמד. יצוין שכלי זה מתאים גם למועמדים חסרי ניסיון, ובהתאם נתייחס לתוצאות שלהם.

4. המלצות

יש לא מעט מנהלים שמדלגים על שלב ההמלצות, בין אם משום שהם סומכים על האינטואיציות שלהם ולא רואים את התועלת שבו, ובין אם משום שהוא מגיע בשלבים הסופיים, כשהם חווים עייפות מהליך הגיוס הארוך והמייגע. מדובר בשלב שלא נכון בשום אופן לדלג עליו, ועל מנת למקסם את הפוטנציאל הטמון בו, מוצע להקפיד על מספר כללים:

• א. לשוחח עם הממליצים טלפונית. להמלצות בכתב יש מגבלות רבות, והן אינן מספרות את הסיפור המלא והשלם.
• ב. להעדיף המלצות ממספר מעסיקים ולא ממעסיק בודד, ולוודא כי מדובר במעסיקים אחרונים.
• ג. לבדוק מה תכולת התפקיד שביצע המועמד בארגון הקודם, להשוות למה שכתב בקורות החיים שלו ולמה שסיפר על עצמו בריאיון. בדרך זו נוכל גם ללמוד על היושרה והמהימנות של המועמד, כמו גם על המודעות והתפיסה עצמית שלו.
• ד. להקשיב לבחירת המילים של הממליץ – לא רק מה הוא אומר על המועמד אלא גם מה אינו אומר, וכן להתייחס לטון ולמידת ההתלהבות שמפגין ביחס למועמד. למשל, לאחרונה נתקלתי בממליץ שסיפר על מועמדת כי היא חרוצה, מחויבת, מסורה ונאמנה, אך מדבריו בלטו בהיעדרם כישורים כגון מקצועיות, עצמאות ו"תקתקנות". אגב, כאשר נשאל באופן ישיר, הממליץ צחק ואישש את החשש לגבי חסרונות המועמדת.
• ה. לשאול שאלות קונקרטיות ולבקש דוגמאות, גם על החולשות: משימות שהתקשה בהן, אינטראקציות בעייתיות עם מבוקרים, מנהלים וקולגות ועוד.

המלצה חמישית ואחרונה – אינטואיציה

אינטואיציה – אותה "תחושת בטן", הרגשה של "בינגו", "זה זה". אלברט איינשטיין טען בנחרצות כי "הדבר היחיד שחשוב לאיש מדע הוא האינטואיציה שלו". גם סטיב ג'ובס נתן לה מקום של כבוד באומרו "הכי חשוב שיהיה לכם אומץ ללכת בעקבות הלב והאינטואיציה שלכם". הניסיון שלנו מלמד שצריך גם, ככלי עזר, להקשיב לבטן, אך בו בזמן להיות מודעים למגבלות האינטואיציה וליכולת שלה לתעתע. ההמלצה שלנו בהקשר זה היא לשלב בהליך הגיוס (כמו בעצם בהרבה מישורים בחיים) בין הרציונל ובין האינטואיציה, ובמקרים חריגים שהיא זועקת לנו – לא!!!, לא להתעלם ממנה.

אנו מאחלות בהצלחה לכולם – לנו המבקרים בבחירת מועמדים נכונים עבורנו, ולכם המועמדים במציאת מקום עבודה מתאים עבורכם!

והכי חשוב – שכולנו נעשה את הדברים בהנאה… כך התוצאות לא תאחרנה לבוא! כמו כן, מומלץ עבור כל אחד ואחת מאיתנו שבכל יום נעמיד את עצמנו מחדש לבחירה, וניבחר מחדש!

The post המלצות מעשיות לגיוס ואיתור העובדים המתאימים והנכונים appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

ניצה ויקטוריה רוגוזינסקי | רו"ח, סמנכ"לית, מבקרת ראשית ונציבת תלונות הציבור בחברת החשמל

כשהבן שלי, לוחם בצה"ל, סיים מסע כומתה באורך כ-40 ק"מ, הלב שלי התפוצץ פעמיים: פעם ראשונה מגאווה, ופעם שנייה מפליאה. לא הצלחתי להבין איך הוא וחבריו סיימו את המסע כנגד כל הסיכויים ובאפיסת כוחות מצטברת, אחרי חודשים מתישים של תרגילי מלחמה בשטח סביב השעון.

"אמא, זה פשוט מאוד", הוא הסביר לי, "האימונים המפרכים, פעולות הגיבוש, שיחות המוטיבציה עם המפקדים והאכפתיות שלהם הכינו אותנו בדיוק לרגע הזה. הם היו הבסיס שלנו להצלחה".

כך גם בעולם "עבודה בהפרעה" מאז מרץ 2020: מנהיגות אנושית יציבה ומחוברת, שערוכה למגוון תרחישי קיצון ופתרונות אג'יליים בימים של שגרה, תוכל לצלוח כל מסע כומתה, גם אם קוראים לו קורונה. אני מזמינה אתכם לצלול איתי פנימה למסע הכומתה הפרטי שלי כמנהלת בימי קורונה, לאתגרים שפגשתי בדרך ולפתרונות שגיבשתי תוך כדי תנועה.

עד כאן עמוד פתיח

יומן מסע

• העבודה מרחוק והשלכותיה: עם היציאה מהסגר הראשון, העבודה מהבית נתפסה על ידי חלק גדול מהעובדים שלי כיתרון. מבחינתם הפורמט החדש התכתב עם ערכי החדשנות והגמישות שתמיד פעלנו לאורם והם היו נלהבים לנסות את ה"דבר החם הבא". אך כשהעבודה מרחוק הפכה לשגרה החדשה וטשטשה את הגבולות בין הבית לעבודה, הם שיתפו אותי בתחושות של חוסר איזון וקושי להתרכז בעבודה כאשר שאר בני הבית נוכחים, בייחוד במשפחות עם ילדים. תחושות אלה מצאו תיקוף בסקר של מאיירס-ג'וינט-ברוקדייל מחודש יוני 2020 שבו כ-70% מהנשאלים – הורים לילדים בני 18 ומטה – דיווחו על קושי לעבוד מהבית. סקר נוסף של המכון הישראלי לדמוקרטיה מתקופת הסגר הראשון מצא ש-43% מהנשאלים העובדים מהבית סובלים מירידה ביעילותם בהשוואה לעבודה במשרד.
• מילים, מוטיבציה, ומחוברות ארגונית: ביטוי לקשר בין מוטיבציה ומחוברות ארגונית ניכר אצלנו כבר בסגר הראשון כשהוצאנו לחל"ת עובדים שהוגדרו כלא חיוניים. למילים יש כוח, ומתברר שעצם השימוש בביטוי "עובד לא חיוני" פגע בתחושת הערך של העובדים, במוטיבציה שלהם ובתחושת הביטחון התעסוקתי והאישי. תחושות אלה עולות בקנה אחד עם המחקר מיוני 2020 המוזכר לעיל, שמצא כי רמת המחוברות לארגון של עובדים שהוצאו לחל"ת היה נמוך ב-24% בהשוואה לתקופה מקבילה בשנה הקודמת. האתגר שעמד על הפרק היה איך לגרום לעובד שהוגדר כלא חיוני להרגיש חיוני בתקופת הסגר וביום שאחרי.

• ריחוק חברתי ובדידות: לא טוב היות האדם לבדו, ולא טוב היות העובדים שלי לבדם: מאז ומתמיד היינו צוות מגובש, והקורונה טרפה את הקלפים והעמידה את החוסן החברתי שלנו במבחן. העבודה מהבית ללא מפגשים פיזיים בישיבות, בקבוצות עבודה, בחדר האוכל ובפינת הקפה העלה אצל כולנו את מפלס הבדידות והגעגועים. רבות נכתב בעולם על מחלת הבדידות והשלכותיה, ולכן הבנתי שיהיה עליי למצוא דרכים חדשות שיבטיחו זיקה ושייכות גם מרחוק.

• One size doesn’t fit all: בשיחות שקיימתי עם עובדיי מצאתי שונות ביניהם בתפיסת חוויית העבודה ובצרכים המקצועיים והאישיים במתכונת קורונה. ככל שחקרתי את השונות, גיליתי שהיא מושפעת הן מסוג העבודה – למשל תפקיד אסטרטגי לעומת אנליטי, והן ממצב משפחתי ומגדר: נשים מול גברים, אימהות מול אבות, צעירים מול בוגרים, נשואים מול רווקים, הורים לפעוטות מול הורים לבוגרים ועוד. היה עליי להוציא את מכונת התפירה ולתפור לכל אחד חליפה בהתאמה אישית.

• פעילות הביקורת הפנימית: נוכח מציאות העבודה החדשה והנחיות התו הסגול, שאלנו את עצמנו: איך נעצים את שיתוף הפעולה עם היחידות המבוקרות דווקא בתקופה שכופה עלינו ריחוק? התשובה היא: רלוונטיות!

כך תצאו למסע כומתה ארגוני משמעותי ומוצלח:

ההמלצות והפתרונות הבאים מתבססים על ניסיוני כמנהלת ומותאמים לתרבות הארגונית בחברת החשמל – הבית המקצועי שלי. הם אומנם נתמכים גם על ידי מחקרים, אך חשוב לזכור שארגונים שונים זה מזה במטרות, בתרבות ובערכים. אני מזמינה אתכם לאמץ פתרונות שמתאימים לארגונכם, ובמקביל להמשיך לבנות פתרונות משלכם שיעזרו לכם לצלוח את מערבולת ההפרעה הנוכחית וגם את הבאה:

• חזקו את הבסיס: אף פעם לא מאוחר מדי לחזק עמדות בתהליכי עבודה, ביחסי עבודה ובערכים. שבו עם הצוותים שלכם, עשו בדק בית, זַהו מה עובד טוב ומה דורש התאמה, והיו מספיק גמישים ואמיצים כדי להטמיע שינויים דרמטיים. גם אם בהתחלה תרגישו שהשינוי מאולץ מכורח הנסיבות, אתם תרוויחו בענק מהתהליך ותהיו מוכנים לקראת המשבר הבא שיבוא. להסרת ספק: הוא יבוא.

• אמצו ניהול בהתאמה אישית: זכרו שפתרונות 'העתק-הדבק' לא יעילים בשל העובדה שבני אדם שונים זה מזה. חלקו את המשימות החדשות שעל הפרק בין העובדים שלכם לפי תחומי העניין, הרצונות והחוזקות של כל אחת ואחד מהם. במשימות קבוצתיות, הקפידו על ציוות הוליסטי שיבטיח הפריה הדדית ותוצאות טובות. היו זמינים לעובדים שזקוקים לליווי ניהולי צמוד יותר שלכם, ותנו חירות נוספת לעובדים שמעדיפים לרוץ בקצב מהיר. אם עובדים זקוקים לגוון את סביבת העבודה ומקום העבודה מאפשר זאת, עברו למתכונת היברידית שמשלבת עבודה מהבית יחד עם עבודה במשרד. חשוב מאוד לאפשר לעובדים מהבית לחלק את עבודתם על פני שעות היממה הנוחות להם ובהתאמה לאילוצי חייהם, סמכו עליהם שיסיימו את המשימות בהצלחה (כמובן שהדבר מתאפשר גם כשמתקיימת מדידת תפוקות הדוקה ורציפה שמתקיימת בשוטף, עוד ללא קשר לקורונה).

• צרו עוגנים של יציבות וביטחון: היום יותר מתמיד, חשוב לזמן לעובדים איים של יציבות וביטחון ככל האפשר. עדכנו אותם בשקיפות וללא דיחוי על שינויים ארגוניים וצרפו לשיח גורמים מקצועיים רלוונטיים לפי הצורך. שמרו על אותנטיות והציפו אתגרים שעל הפרק, צורך בתיאום ציפיות מחדש ועוד. חשוב מכול, אם נאלצתם להיפרד מעובד בתקופה זו, עשו זאת ברגישות המתבקשת ועזרו לו ככל שתוכלו למצוא מחדש את מקומו במעגל העבודה.

• צרו קוד של כבוד: היטשטשות הגבולות בין הבית והעבודה משוועים לכללי יסוד בריאים שישמרו על מסגרת עבודה מכבדת מרחוק, במיוחד בישיבות זום, כמו לבוש הולם, מצלמות פתוחות, הקשבה פעילה עם מיקרופון סגור וכתיבת פרוטוקול מסכם. לכאורה מדובר בסממנים חיצוניים, אך מניסיוני הם מהלכים קסם על תיאום הציפיות, טיב השיח והתרבות הארגונית.

• תקשורת ישירה כמנוף להנעת תהליכי ביקורת: כדי להבטיח עבודת ביקורת החיונית דווקא בימי משבר, עלינו לעשות הכול כדי למנוע אנטגוניזם וריחוק. הימנעו ככל האפשר מתקשורת מייל לקונית ודברו ישירות אל הגורמים הרלוונטיים. זכרו שמייל אינו מסוגל להסתכל בעיניים, ואגף ביקורת שעוסק בתהליכים, נתונים ומספרים חסרי פשרות צריך לשדר גם הקשבה ופתיחות כבסיס לשיתוף פעולה.

• שמרו על קשר אישי ואמיתי: צאו מהזום והסתכלו לעובדים שלכם בעיניים. לא תאמינו כמה הם ישמחו ויכירו לכם תודה אם תבקרו אותם בסביבת הבית, תתעניינו בשלומם ותגישו להם שי קטן לתשומת לב או משהו המעיד על הוקרה. גם פרגון ו"רק מילה טובה" עושים את ההבדל. נצלו את הזום לא רק לפגישות עבודה אלא גם לציון אירועים חברתיים כמו הרמת כוסית או ציון יום הולדת. השקיעו במפגשי תוכן עשירים ואיכותיים – לא רק בעניינים מקצועיים אלא גם מעולמות האמנות, המדע והרוח. אם תדברו איתם בגובה העיניים בתדירות גבוהה, תדרשו בשלומם, תהיו קשובים לסימני מצוקה ותהיו שם בשבילם – הם יגמלו לכם במחויבות, מחוברות ושמחה.

מאחלת לכם המשך מסע מרתק עם הנעה פנימית חזקה, או כמו שהחייל הפרטי שלי אומר: בהשקט ובבטחה.

The post מנהיגות בימי קורונה: המדריך למסע כומתה בהמשכים appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

לאופן שבו המבקר מנהל את השיח עם המבוקר, ישנה חשיבות רבה הן בהשגת המידע הרלוונטי לתהליך הביקורת והן בחיזוק תדמיתו של המבקר בארגון כמשיא ערך.

במרבית הביקורות, המבוקר מכיר את התהליכים המבוקרים טוב בהרבה מהמבקר, ולכן למידע המתקבל ממבוקר ישנה חשיבות רבה. המידע הזה מאפשר למבקר להכיר את התהליך ולזהות את מוקדי הסיכון. האמצעים הישירים להשגת המידע מהמבוקר הם תשאול, ראיונות ושיחות.

מעבר לצורך באיסוף המידע לצורך זיהוי הסיכונים, לשיח עם המבוקר יש תפקיד גם בבניית התדמית של המבקר בארגון. התנהלות המבקר בשיח תשפיע רבות על האופן שבו הוא ייתפס כמשיא ערך לארגון ולמבוקרים, והאם הוא קשוב, מאפשר שיח פתוח ולא שיפוטי, מאפשר שיח דיסקרטי במידת הצורך, רגיש, ומסוגל לשים לב לנאמר בין השורות.

כשבוחנים את התכונות של המבקר או כיצד הוא היה רוצה להיתפס על ידי הארגון, ניתן בקלות לזהות קווי דמיון בינו לבין מטפל. לא אחת אנחנו מרגישים שאנחנו משמשים "פסיכולוגים" למבוקרים, ולא פעם הם משתפים בקשיים ובתחושות שלהם לגבי הנושא המבוקר, הממשק עם אורגנים שונים בארגון, וההתנהלות הפנים-ארגונית באופן חופשי ומרחיב. לא בִכדי קיים דמיון רב בין תכונותיו של המבקר לתכונותיו של מטפל. מאמר זה בא לבחון כיצד שימוש בעקרונות מתחום הטיפול עשויים להוביל לשיתוף פעולה טוב יותר של מבוקרים ולסייע בבניית תדמיתו של המבקר בארגון.

אמון

אמון הוא אבן יסוד בכל מערכת יחסים, על אחת כמה וכמה במערכת היחסים בין מבקר למבוקר. ככל שייווצר אמון רב יותר, כך המבוקר ירגיש בנוח לשתף את המבקר באירועים וברעיונות, וכן במידע רגיש ובעל חשיבות רבה הן לתהליך המבוקר והן לעבודת המבקר בארגון באופן כללי. מערכת יחסים שמבוססת על אמון בונה אמפתיה המאפשרת לכל צד להבין את המקום שבו נמצא הצד האחר. במערכת יחסים מבוססת אמון, אפשר ביחד לייצר את השיח שיאפשר למבקר לתהות ולהעיר לגבי פעולות, בחירות והעדפות ביתר קלות, שכן שני הצדדים מבינים שמהות התהליך הוא שיפור המצב הקיים ולא חיפוש פגמים. כאשר הסביבה היא סביבת אמון, המבוקר מסוגל להיפתח לרעיונות חדשים ולחלוק עם המבקר נושאים נוספים שלא הובנו במהלך התשאול או הדיון בצורה חופשית.

שיתוף, פתיחות ושקיפות

כאשר המבוקר ירגיש כי לא מסתירים ממנו דבר, ויבין שהמטרה משותפת ושתהליך העבודה הוא משותף ויש בו מקום להחלפת דעות ולדיון, השיח מול המבקר יהפוך למקום בטוח שבו ניתן לחקור ולנסות להבין. זה לא יקרה במקום שבו המבוקר חש צורך להתגונן, להצטדק ולעמוד על שלו. לא פשוט לייצר אווירה של פתיחות. בראש ובראשונה פתיחות דורשת אמון. אך אמון לא מספיק כשלעצמו, המבוקר חייב להרגיש כי יש שקיפות בתהליך ובמטרות הביקורת, וכי במידת הצורך הליקויים שיימצאו יובאו לשולחנו לדיון וחשיבה. המבקר חייב להיות פתוח לשמוע דעה אחרת ולבחון בעצמו אם היא נכונה ומתאימה יותר. לעיתים בתהליך הביקורת ישנן התנגדויות מצד המבוקר. על המבקר מוטלת החובה להבין את מקור ההתנגדות ולנסות לפעול לשכך את ההתנגדות. אמת, לעיתים מחלוקות נותרות בעינן, אולם הניסיון מלמד כי הסכמה על כך שיש מחלוקת מאפשרת לשמור על האמון בין שני הצדדים גם במצב מורכב זה.

שיקוף

כאמור, נדרשת אמפתיה בין המבקר למבוקר ולהיפך. אמפתיה אך לא הזדהות, על מנת שהמבקר יוכל לשמור על אי תלות. מידה נכונה של אמפתיה מאפשרת למבקר לספק למבוקר שיקוף של תהליכי העבודה, הסיכונים והבקרות, ויחד איתו לחשוף את הכשלים בתהליך. תהליך השיקוף נועד להשיג שתי מטרות עיקריות: הראשונה היא לאפשר למבקר לוודא כי התהליך הובן כמו שהוא; והשנייה היא לאפשר למבוקר להרהר פעם נוספת בתהליך ולהגיע לתובנות ולהבנה עצמאית כי נדרש שינוי בתהליך המבוקר. לפיכך, חשוב לספק למבוקרים את תמונת המצב העולה מן הביקורת, בין אם במיילים ובין אם באופן ויזואלי. במקרים שבהם מבוקר מבין את פעולת הביקורת, יש בידי הביקורת הזדמנות להשאיר אחריה כלים ותרבות של ניתוח תהליכים וסיכונים ולעודד את המבוקרים לבצע בחינה עצמית ועצמאית באופן מעמיק שייטיב עם הארגון ואיתם. בדיוק כמו שהמטפל נותן למטופל כלים לניתוח והתמודדות עם מצבים באופן עצמאי.

שאלות

השיח עם המבוקר מבוסס על שאילת שאלות. אופי השאלות, סגנונן, הקצב שלהן ואף הטון שבו הן נשאלות מכתיבים את אופי השיחה ואת התשובות והתגובות של המבוקר. ככל שהשאלות סגורות יותר, כך המבקר הוא זה ששולט בשיח ומכוון אותו, וההיפך, ככל שהשאלות פתוחות יותר, כך הן מעוררות את המחשבה של המבוקר ומותירות לו את המרחב לחשיבה ולמענה. שאלות בכלל ושאלות סגורות בפרט, מעניקות את התחושה כי נמצאים בחקירה או ב"חידון" שבו מצופה מהנשאל לענות את התשובה הנכונה. כישלון במתן מענה כאמור עשוי להוביל לתסכול של הנשאל ולפגוע במערכת היחסים הנבנית. שאלות צריכות להישאל ביחס למטרות של השיחה, כפי שהוגדרה בתחילת השיח, כך שברור למבוקר מדוע השאלה נשאלת. אם יש צורך, רצוי ואפשר להסביר מדוע נשאלת שאלה מסוימת. עוד חשוב להשאיר מקום לשאלות של דעה – "מה דעתך על?", "איך אתה חושב שהתהליך צריך להיות?". שאלות אלו מעניקות לנשאל תחושה של חשיבות ויכולות לצמצם את תחושת החקירה אם נוצרה כזו.

שתיקה

אם קיימים אמון, פתיחות ושקיפות, המבוקר יוכל להתבטא בחופשיות, אך זו אחריותנו לתת לו את המקום להביע את עצמו. לפיכך על המבקר למצוא זמן לשקט, שיאפשר למבוקר לעכל את הנעשה, לסדר את מחשבותיו, להבין את השאלות שנשאלו ולתכנן את המענה שלו. כאשר המבקר מקצה זמן למבוקר לדבר בחופשיות, המבוקר עשוי לשתף אותו בנושאים שהמבקר לא היה מגיע אליהם ברצף שאלות מתוכנן מראש. שיתוף כזה יכול לאפשר למבקר להיחשף למידע חיוני הרבה יותר מהמידע שהיה מקבל אילו היה נצמד לשאלות שתוכננו מראש. עלינו לזכור שהקשבה היא פעולה אקטיבית, שבה כל תשומת הלב מופנית למי שבחר לדבר ובכך מראה את פתיחותו של המבקר לשמוע את דעתו של המבוקר.

סבלנות

ביקורת היא תהליך, וכך גם בניית מערכת יחסים בין מבקר למבוקר. לכל אלו דרושה מידה רבה של סבלנות. סבלנות להקשיב, וסבלנות לשמוע דעות אחרות. סבלנות מעידה בראש ובראשונה על כבוד, כבוד שלנו לאחר, לנאמר על ידו ולמחשבותיו. העולם שלנו מתאפיין ברצון להשיג הישגים ומהר – "לתקתק" עבודה ולעבור למשימה הבאה. תהליך בניית מערכת היחסים עם המבוקר חשוב ודורש הרבה סבלנות. שווה להיות סבלניים גם במחיר של עיכוב קל ודחייה של משימות בתחילת התהליך, מכיוון שמערכת יחסים טובה עם המבוקר בטווח הארוך תקצר את תהליך הביקורת, תייצר שיתוף פעולה טוב יותר מצד המבוקר, ותקל על עבודת המבקר בצורה משמעותית.

סביבה ושפת גוף

הצד השני חייב להאמין שאתם איתו כל העת. לא מספיק רק לשתוק ולהקשיב, חשוב כי גם הסביבה תהיה נכונה ושפת הגוף שלכם תשדר את אותו המסר. בחרו סביבה שקטה: חשבו מהו המקום הנכון לאופי השיח לבצע את השיחה – משרדכם, משרד המבוקר, חדר ישיבות, בית קפה, ובימים אלו למדנו להעריך גם את המרחב הציבורי. לכל סביבה האופי והמסר שלה. קשר עין מאפשר העברת מסרים, ובה בעת מאפשר להתבונן בצד השני, בשפת הגוף שלו ובתגובותיו. הימנעו מלקפוץ ולהעיר את הערותיכם (הנבונות) באמצע השיח, אך הוסיפו מילים מעודדות כמו "תמשיך…" "אהמ…", "ו…". אל תתעסקו במשהו אחר תוך כדי שיחה, ואם בחרתם לכתוב רשימות, מִצאו את הזמן להישיר מבט אל המדבר. לא לשכוח לכבות את הטלפון, ואם אתם ממתינים לשיחה שעשויה להפריע, הציגו זאת כבר בתחילת השיחה.

לסיכום

ניהול שיח זו אומנות שיש להמשיך ולשכלל כל העת. שיח נכון עשוי להועיל לשני הצדדים, ובוודאי מקדם את המטרות של המבקר. מבוקר שיוצא משיח בהרגשה טובה, ובעיקר בהרגשה שהשיחה העניקה לו תובנות, יגיע לפגישות ולשיחות הבאות עם נכונות לשיתוף פעולה רב יותר, ואף יבחר לשתף מיוזמתו את המבקר בנושאים ובמידע בהמשך. כך תדמיתו של המבקר בארגון תעלה, וערך הביקורת הפנימית בארגון יעלה אף הוא.

The post בין ביקורת לטיפול appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

דניאל אטיאס | חוקר פשיעה ומדריך בכיר לשעבר במשטרת ישראל, בעלים של CODE DNA-יעוץ ותשאול עסק

עולם העבודה משנה את פניו בקצב מהיר בעקבות המהפכה הטכנולוגית, הדיגיטציה והאוטומציה, ומחייב אנשי מקצוע בתפקידי שכנוע לעבור תהליכים אדפטיביים בין-אישיים חשובים לבניית מערכות יחסים בארגון. פיתוח יכולות בין-אישיות יכול למקסם הצלחות בביצוע משימות בשגרת העבודה ובקבלת החלטות טובות ומהירות המשרתות את מטרות הארגון ומקדמות את מעמד איש המקצוע.

הצורך בתשומת לב רגשית הולך לתפוס מקום הרבה יותר משמעותי בעולם העבודה החדש. ההנחה היא שככל שתהליכי האוטומציה יתגברו, כך נגיב פחות בטבעיות בפן הרגשי. לכן בשנים הבאות האינטליגנציה הרגשית תהווה אחת מעשר המיומנויות הקובעות בהתאמה לעולם העבודה החדש בכלל, ולאינטראקציות ולמפגשים בין-אישיים במסגרת תפקיד בפרט.

הבינה המלאכותית (AI) מיושמת ביותר ויותר תחומי חיים ומנגישה פתרונות מעשיים בחיי היום-יום ובעולם העבודה. החוקרים מייגן בק וברי ליברט מבית הספר וורטון למינהל עסקים טוענים כי התפתחות הבינה המלאכותית תביא לשינוי דפוסי חשיבה לגבי האופן שבו אנו תופסים עבודה, ובעיקר אינטראקציות הקשורות במערכות יחסים בעבודה. על פי בק וליברט, השלבים החיוניים ברוב משימות העבודה הם איסוף מידע, ניתוח, פירוש ממצאים והתוויית דרך פעולה להטמעתם. הבינה המלאכותית עשויה לתת מענה טוב לשני השלבים הראשונים, בעוד חובת ההוכחה שתישאר בידינו היא השלב השלישי – המיומנות הבין-אישית.

הבינה המלאכותית לא מסוגלת להחליף ניהול רגשות, לשלוט בהם ולהביע אותם כתגובה לחשיפתם אצל האחר. מכאן יש להניח שהאינטליגנציה הרגשית תישאר מרכיב חיוני ביכולת לבנות יחסי אמון מול האדם שמולנו תוך גילוי אמפתיה והקשבה, בעיקר לתחושותיו הרגעיות המשתנות. מערכת יחסים חיובית כזו תאפשר לנו לנווט את האדם שמולנו בדרך בטוחה מבחינתו מצד אחד, ובהתאמה למטרה וליעד שלנו מצד אחר.

רוב שלבי הפגישה עם המבוקר נשענים על מיומנויות בין-אישיות של הקשבה אקטיבית, יכולת הכלה, אמפתיה, אסרטיביות בהעברת מסר, גמישות מחשבתית ואותנטיות אישיותית. כל אלה, בנוסף על תכונות אישיות כגון כריזמה, סמכותיות ומנהיגות – יש בהן כדי להשפיע על אנשים, לשנות את עמדתם ולרתום אותם לשיתוף פעולה. בניגוד לדעה הרווחת, מסוגלות בין-אישית וחברתית זו היא תכונה נרכשת ולא מולדת, והתמקצעות בה תוביל לשיפור יכולת הפקת המידע וקבלת החלטות טובה יותר גם בעידן החדש (ובמיוחד בו).

המפגש בין המבקר הפנימי למבוקר טומן בחובו אתגרים המחייבים את המבקר לפתח יכולות בין-אישיות המהוות גורם קריטי להצלחתו. מיומנויות אלה ימשיכו להיות גורמי מפתח להפקת מידע ושכנוע בארגז הכלים של המבקר גם בעולם העבודה העתידי.        

להלן מיומנויות אינטליגנציה רגשית הנדרשות מהמבקר הפנימי בעולם העבודה החדש:

השפעה והנעה לפעולה שלא מכוח סמכות

הדעה הרווחת היא שהמבקר חייב לפעול תמיד מתוך עמדת כוח וסמכות היררכית למטרות שכנוע והשפעה. ההנחה היא שעל מנת לשלוט ולנצח יש להפעיל עורמה, מניפולציות וטקטיקות בדרך להשגת שיתוף פעולה מקדם. הנחה זו היא מוטעית מיסודה. כחוקר פשיעה וכמדריך דאגתי לשנות את התפיסה שלפיה בחדר החקירות צריך לנצח. אימוץ התפיסה של משחק סכום אפס, שלפיה אני מנצח בתנאי שהצד השני מפסיד, לא משרת את המטרה הסופית של שינוי עמדה ונידוב מידע מרצון.

אחת התכונות החשובות הנדרשות כתנאי בסיסי למבקר הפנימי של העולם העתידי הוא אגו מנוהל. מבקר שיהיה משועבד לאגו העצמי שלו, ייצור עכבות מיותרות, יחטיא את התוצאה המיוחלת של הפקת מידע רב ואמין מהמבוקר, ויפגום בתהליך קבלת ההחלטות.

המטרה היא להצליח ולא לנצח!

הצלחה באה על ידי חבירה אנושית לצד המבוקר תוך צמצום הפער ההיררכי-ביקורתי הטבעי המאפיין מפגש מסוג זה. פתיחת ערוץ תקשורת חיובית, הכלה ויצירת אווירה נינוחה ומרווחת באמצעות שפת גוף, לפחות בתחילת המפגש, תורמות להעברת מסר של אובייקטיביות. מסר כזה, שמתאפיין בחוסר שיפוטיות, מעורר אצל המבוקר תחושה של פניוּת להקשבה והזמנה לשיח פתוח שמקדם שיתוף פעולה והסכמות מרצון.

איתור צרכים ומניעים לשיתוף פעולה

במהלך הביקורת ישנה חשיבות רבה מצד המבקר לאיתור צרכים ומניעים אצל המבוקר, שישמשו אותו בהמשך הביקורת לצורך הפקת מידע, נטרול ההתנגדות ושינוי עמדה בשלב השכנוע.

לשם כך על המבקר להקשיב להתבטאות המילולית של המבוקר כדרך לביטוי תבניתי של דפוסי החשיבה שלו. ככל שהמניעים שייחשפו יהיו בעלי משמעות רגשית ואף סמויה, כך יצליח המבקר להניע את המבוקר לכיוון הרצוי של הסכמה מרצון לשיתוף פעולה.

תחרותיות, רגשנות, גינוני כבוד, חששות, מטען רגשי מחוויה שלילית בעבר, התנשאות או הישגיות – אלה הם מניעים רגשיים, סמויים לעיתים, שמניעים בני אדם לפעולה ולהתנהגות מסוימת. מבקר שיאתר במהלך הביקורת מניע רגשי מסוג זה, יוכל לבסס את טיעוניו בהמשך מתוך נקודת ההתייחסות הרגשית הספציפית למניע שנחשף. זהו כפתור הפעלה רגשי שמאפשר למבקר לפענח את קוד תדר החשיבה של המבוקר ולהצליח לשכנע אותו בשפתו שלו – זו המנטלית-רגשית.

בנוסף, שימת דגש מצד המבקר על הייצוגיות המחשבתית של המבוקר תוך הקשבה להתבטאותו המילולית, עשויה לעזור למבקר לחבור לאישיות המנטלית של המבוקר וכך לרתום אותו לשיתוף פעולה.

מבוקר שהוא ויזואלי בתפיסתו המחשבתית, ישתף הרבה יותר פעולה עם הצגת תוכן שיש בו תיאורים, ציורים גרפיים, טבלאות ומילים בעלות תוכן ויזואלי. לדוגמה: "אני רואה שאתה מבחין בקושי של…", "אתה ואני רואים עין בעין את ה…"

מבוקר שהוא אאודיטורי (שמיעתי) בתפיסתו המחשבתית, ירגיש נוח בתת- המודע שלו להפיק מידע למבקר בעקבות התייחסויות לקולות, לצלילים ולמצבי רעש ושקט: "לפי טון הדיבור שלך אני מבין ש…", "אם נתעלם לרגע מרעשי הרקע שבראש שלנו נוכל לראות ש…".

מבוקר שהוא קינסטטי (תחושתי) באופן חשיבתו, יבטא את עצמו הרבה יותר טוב בשיחה שיש בה התייחסויות רגשיות המעוררות תחושות: "האם אתה יכול לפרט מאיפה נובע הקושי שלך ל..?", "תאר לי מה הרגשת כשנתבקשת לבצע את הפעולה הזו…"

התמודדות עם קונפליקטים

יכולת ההתמודדות עם מצבי קונפליקט במהלך ביקורת מהווה גורם מכריע בהוצאת הצד השני מאזור ההתנגדות, ועל ידי שינוי עמדתו להביאו אל מרחב שיתוף הפעולה.

ניסיוני המקצועי לימד אותי שפנייה לעובדות הנמצאות בקונפליקט כבר בתחילת המפגש מייצרת עימות. מבקר שבוחר להציג כבר בתחילת הביקורת נתונים המוכיחים את טעותו של המבוקר, לא יצליח לשנות את עמדותיו ואף יצטרך להתמודד עם הקצנת עמדתו הראשונית.

עימות – לא פותחים בו, מבטלים אותו!

הקשבה לצורך הכלה היא הפעולה הראשונה שרצוי למבקר לנקוט בה במצבי קונפליקט כבסיס לפריקת לחצים של הצד השני. במקביל עליו לנצל את יתרונות ההקשבה על מנת לעודד את המבוקר לדבר, לזהות את סגנון האמת בשפת הגוף שלו, ובעיקר לחשוף צרכים ומניעים רגשיים וסמויים ככל האפשר.

במצבי התנגדות בעלי עצימות גבוהה, על המבקר לאמץ את הגישה האסרטיבית.

פסיביות היא צד קיצוני אחד של תגובה לא רצויה מצד המבקר, והיא מעניקה למבוקר לגיטימציה להרחיב את גבולות ההתנגדות. הצד הקיצוני השני הלא רצוי הוא גישה אגרסיבית שעשויה רק ללבות יצרים ולהגביר התנגדות מצד המבוקר.

אסרטיביות, לעומת זאת, היא הדרך המאוזנת ביותר לבטא נחישות בהעברת המסר במקביל להפגנת רגישות. הימנעות מהשתלחות מילולית, במקביל לטיפוח שפת גוף פתוחה המשדרת ביטחון ומגובה בטון דיבור מאוזן – יש בהם כדי להעביר מסר תוך בניית מעמדו של המבקר כאישיות אסרטיבית, כריזמטית וסמכותית.

עימות הוא בסך הכול הדרך הזמינה ביותר שעומדת לרשותנו כדי לחמוק מהתמודדות.

שפת הגוף

שפת הגוף היא שפת הרגשות, והיא מאפשרת לנו להעניק פרשנות מודעת ובלתי מודעת לזליגות של תנועות מגופו של האדם שמולנו ומהבעות פניו.

המודעות האישית של המבקר לשפת גופו במהלך ביקורת עשויה להשפיע על תדמיתו הכריזמטית והמנהיגותית כפי שיתפוס אותה המבוקר. במהלך הביקורת על המבקר לאמץ מחוות גוף שיש בהן העברת מסר של ביטחון עצמי, אמון ועמידה מאחורי הדברים. בעיקר עליו לוודא שיש התאמה בין השפה המילולית שלו לשפה הבלתי מילולית.

שפת הגוף, ובעיקר הפרשנות הניתנת לה, צריכות להיות קשורות לרקע ולנסיבות של כל מפגש בין-אישי.

המבקר צריך להקצות בתחילת הביקורת פרק זמן מסוים לשיחה שאינה נמצאת בטריטוריה מאיימת מבחינתו של המבוקר וכזו שלא פונה עדיין לעובדות. כל זאת במטרה לאתר מהו סגנון האמת של המבוקר בשפת גופו, כלומר מהן התנועות הנורמטיביות של המבוקר שטבועות בו מלידתו ומנסיבות רקע מעברו, וגם כאלה שנובעות מתוקף הסיטואציה הנוכחית של הפגישה.

לאחר שלב האיתור של סגנון האמת בתחילת הפגישה, על המבקר להשתמש בו כנקודת ייחוס לתנועות הגוף של המבוקר בהמשך הביקורת – בשלבי הטיפול בהתנגדויות והשכנוע. כל חריגה של המבוקר מתנועותיו שהוגדרו כסגנון האמת בשפת גופו בתחילת הביקורת, אמורה להדליק נורה אדומה אצל המבקר לגבי הקשיים, המחסומים הרגשיים ורמת אמינות דבריו של המבוקר.

לדוגמה: בתחילת הביקורת, כאשר השיחה נינוחה ונעימה, כזו שלא פונה עדיין לנושא הביקורת, המבוקר לרוב נשען עם ראשו על כף ידו שמונחת על הסנטר. זוהי תנוחה המצביעה על נינוחות, תשומת לב לדובר והקשבה לצורך חשיבה (אם כי לעיתים ביקורתית).

בהמשך הביקורת, כשהמבקר מציג עובדה סותרת, המבוקר, מבלי שירגיש בכך, משעין את ראשו על כף ידו שכעת נמצאת במלואה על הלחי. זוהי תנוחה המצביעה על קושי שיכול לנבוע מתוך היסוס בבחירת התגובה.

בשלב הבא, כשהמבקר מציג בפני המבוקר ממצא שחושף שקר שלו, המבוקר תומך את ראשו בכף ידו כשהפעם היא מונחת על הרכה או על המצח. זוהי חריגה בוטה מסגנון האמת בשפת גופו של המבוקר. לכן על המבקר לייחס חשיבות רבה לשינוי זה, המצביע על עוררות רגשית של המבוקר מתוך קושי אמיתי, חרדה או מצוקה נפשית. בהתאם לכך, על המבקר לנתב את שיחת הביקורת לכיוון הרצוי ביותר.

לסיכום:

הפיתוחים הטכנולוגיים שעומדים בפתחו של עולם העבודה החדש עשויים לתרום לעבודתו של המבקר הפנימי בעיקר בשלבי ההכנה ואיסוף המידע. אולם ככל שהביקורת תישאר במהותה מפגש בין מבקר ומבוקר כשני בני אנוש ולא כרובוטים, היכולות הבין-אישיות ופיתוח האינטליגנציה הרגשית (שעיקרה ניהול רגשות ושליטה בהם) הם אלה שימשיכו להוות גורם מכריע להצלחה בתהליכי שכנוע והשפעה, ובכלל זה בביקורת פנימית בעולם העבודה העתידי.

The post לתשומת ליבכם! אומנות התשאול ואינטליגנציה רגשית בביקורת פנימית של עולם העבודה החדש appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.