על המשמעות המעשית של עודף בקרות ואומץ המבקר הפנימי

מאת: רו"ח ניצה ויקטוריה רוגוזינסקי – סמנכ"לית, מבקרת חברה ונציבת תלונות הציבור בחברת החשמל

 עו"ד עינב דובב – עובדת יחידת הביקורת הפנימית בחברת החשמל

כמה פעמים כמבקרים פנימיים המלצתם להפחית בקרות, אם בכלל?

ב-13 במרץ 1964 נדקרה קיטי ג'נובזה למוות ליד ביתה בשכונת קווינס, בניו יורק. שכנים רבים היו עדים לרצח, אך לא טרחו להזעיק משטרה או להתערב בנעשה. המקרה הוביל למחקרים בפסיכולוגיה חברתית של "אפקט הצופה מהצד" ו"אפקט דילול האחריות". מחקרים אלו הראו כי בניגוד לציפייה המקובלת, כמות גדולה של "צופים מהצד" מפחיתה את הסיכוי שמישהו מהם ינסה לסייע לאדם במצוקה. הסיבה העיקרית לכך היא שכל אחד מהצופים מניח שהאחר ייקח אחריות וינקוט פעולה, ולכן הוא מסיר מעצמו את נטל האחריות לפעולה, ואינו פועל בעצמו.

איך כל זה קשור לבקרות? ובכן, באותו האופן שבו ריבוי "צופים מהצד" באירוע גורם לתחושה של הסרת אחריות מהפרט הבודד ומקטין את הסיכוי לפעולה, כך גם עודף בקרות עלול לייצר תחושה מוטעית של ביטחון בתהליך ושאננות, ולהוביל להסרת האחריות האישית מתוך אמונה שהאחר יפעל. כאשר מבקר פנימי נתקל בליקוי, הדבר שנתפס הכי טריוויאלי ונכון הוא להמליץ על הוספת בקרות בתהליכי העבודה. אלא שכפי שנציג להלן, עודף בקרות עלול להביא בדיוק לתוצאה ההפוכה, ובין היתר להתפתחות תרבות ה"סמוך" ("יהיה בסדר", "מישהו כבר יטפל בזה"), להסרת אחריות אישית ולהיווצרות חסמים. על כן, הארגון בכללותו, לרבות המבקר הפנימי, נדרשים להיות ערים לכך שלעיתים ליקוי אינו מעיד על בקרות בלתי מספקות בתהליכי העבודה, אלא אולי דווקא על אי יישום אפקטיבי של הבקרות הקיימות, ואפילו על עודף בקרות (כן – לדעתנו יש דבר כזה!). במקרה האחרון, לדעתנו, מבקר טוב יהיה מקצועי דיו כדי לזהות זאת, ולא פחות חשוב מכך – אמיץ דיו כדי להעיר על כך.

הסיכונים בעודף בקרות

עודף בקרות הוא מצב שבו בתהליכי העבודה מעוגנים שריונים רבים מדי (כגון שרשרת חתימות ואישורים ארוכה ומלאה, הפרדת תפקידים מופרזת ועוד). כלומר שגם אם נסיר חלק מהם, לא זו בלבד שהדבר לא יפגע בתהליך העבודה ולא ישפיע מהותית על מזעור הסיכונים, אלא שנגלה כי ההפחתה אף תועיל לתהליך העבודה בהרבה מובנים.

מצב של עודף בקרות בארגון אינו רצוי, וחשוב להכיר את הסיכונים שבו. נמנה להלן את המרכזיים שבהם:

1. הסרת אחריות אישית והסתמכות על גורמי בקרה אחרים בתהליך חלקנו ודאי מכיר תהליכי עבודה שבהם קיימים מספר גורמים בשרשרת הבקרה ("חתימה שנייה"). בתהליכים אלו החשש הוא שככל שתתקדם שרשרת הבקרות, המאשר יסתמך על הבקרה/ות שביצע קודמו, בלי לערוך בקרה אפקטיבית עצמאית, כך שבפועל אישורו ישמש "חותמת גומי" בלבד. הסיבה היא כי כך בדיוק פועלות בקרות עודפות בארגון: הן עלולות לייצר מראית עין כי התהליכים מתנהלים באופן תקין ותחת פיקוח ובקרה מספקים. כפועל יוצא, הן מובילות ליצירת אשליה של ביטחון, ולהשגת תוצאה הפוכה של אי הקפדה עליהן ושל הסרת אחריות אישית.

2. בירוקרטיות ארוכות, סרבול והאטה של תהליכים, אפילו עד אובדן רלוונטיות בקרות מטבען דורשות השקעה של זמן ומשאבים, וגורמות להאטה של תהליכים ולהפיכתם למורכבים יותר. במקרי קיצון של עודף בקרות, החשש הוא כי היקף ההשקעה בבקרות עלול בסופו של דבר שלא להשתלם, ואף להפוך את התהליך כולו לבלתי רלוונטי. עצם קיומם של גורמים מאשרים רבים מדי והתיאום ביניהם עלול להיות כה מסורבל וכה ממושך, עד שיגרום לגלגלי הארגון להסתובב לאט מדי ומאוחר מדי.

3. צמצום עד ביטול של שיקול הדעת והגמישות עודף בקרות יכול להתבטא גם בריבוי נהלים ואסדרה מוגזמת, לפרטי פרטים, של אופן הפיקוח על ביצוע תהליכים. המשמעות המעשית של האמור היא צמצום למינימום של שיקול הדעת מצד מבצעי הפעולות, לעיתים עד כדי ביטולו. במרבית המקרים, נרצה להותיר מקום לשיקול דעת וגמישות ולעודד תרבות של מנהלים ועובדים שחושבים ושאינם טכנוקרטיים.

דגשים לארגון בהקשר של עודף בקרות   

מה יכול ארגון לעשות כדי לזהות מצב של בקרות עודפות ולהתמודד איתו, וכיצד משתלב בכך המבקר הפנימי? לעניין זה, להלן מספר הצעות:

1. בדיקת אופן יישום הבקרות הקיימות וניתוח סיבות שורש, לפני המלצה/החלטה על הוספת בקרות  עצם קיומן של בקרות רבות בתהליכי העבודה עלול לייצר מצג מוטעה ומראית עין של ביטחון בקרב כל הגורמים בארגון – החל מהדירקטוריון, המנכ"ל, חברי ההנהלה, שומרי הסף (לרבות המבקר הפנימי) ועד המנהלים בשטח, באופן שיטשטש את ערנותם לאפקטיביות היישום של הבקרות בפועל. לכן, אין זה נכון להסתפק בעצם הגדרת הבקרות בתהליך ו/או קיום האסמכתא להן, אלא הכרחי להתייחס גם לאופן היישום שלהן בפועל ולאפקטיביות שלהן, לפני שיוסיפו בקרות חדשות.

2. עלות מול תועלת, בדגש מיוחד לגבי הוספת בקרות טכנולוגיות בקרות עולות כסף, ועל כן חשוב כי הארגון יוודא שלא מופר האיזון שבין עלותן לתועלת שלהן, וזאת כמובן מבלי לפגוע בחשיבות עיקרון הפרדת התפקידים.

בהקשר זה נזכיר את השימוש ההולך וגובר במערכות מידע ממוחשבות למטרות פיקוח ובקרה. חשוב לוודא כי אותן מערכות אינן הופכות למטרה בפני עצמה. במילים פשוטות, עלול להיווצר מצב שבו אנו עובדים עבור המערכת, ולא להפך ("הזנב מכשכש בכלב"). לעיתים, נכון להיוותר עם אמצעי הבקרה הפשוט והיעיל "של פעם", בלי לחשוש להיתפס כפרימיטיביים – פשוט לעשות ולעשות פשוט.

3. לא לפחד להגיע עמוק יותר לתחום התרבות הארגונית לעיתים, עודף בקרות בתהליך אינו מקומי ונקודתי, אלא מבטא את הדנ"א הארגוני  ומשמש סימפטום לתרבות שמתחת לפני השטח. הוא עשוי, למשל, ללמד על ארגון "מתגונן", ארגון שאינו סומך על אנשיו או שלא ניתן לסמוך על אנשיו, ארגון שמתעסק בפרוצדורות ולא במהות, ועוד. על כן, חשוב לבחון האם יש משמעויות ורבדים עמוקים יותר לקיומן של הבקרות העודפות, והאם נדרש לפעול במישורים בסיסיים אלה של תרבות ארגונית.

סוף דבר,

אם כל אחד מאיתנו יישיר מבט למראה וישאל את עצמו בכנות "האם ומתי כמבקר המלצתי על הפחתת בקרות?" – כמה מאיתנו יוכלו באמת להשיב בחיוב? יתר על כן, כמה מאיתנו אי פעם בכלל זיהו מצב של עודף בקרות? ניתן להניח כי התשובות לשאלות תהיינה בטווח שבין "אף פעם" לבין "פעמים בודדות".

על כן, הצעד הראשון הוא הגברת המודעות לקיום אפשרות של בקרות עודפות והסיכונים בכך. השלב הבא, – והוא לדעתנו האתגר הגדול והחשוב יותר עבור כל אחד בארגון, כולל המבקר הפנימי – הוא שהמלצה על צמצום בקרות כשלעצמה טומנת בחובה סיכונים, ובשל כך – היא מצריכה אותנו למידה לא מבוטלת של אומץ.

כאשר אנו כמבקרים איננו נותנים את הדעת גם לנושא של עודף בקרות, או לחלופין איננו מספיק אמיצים להעיר על כך, אנו מחמיצים חלק גדול מייעודנו ומוותרים מראש על תרומה ממשית ועל ערך מוסף שנוכל לקבל בנושא, לאור היכרותנו העמוקה את הארגון והתהליכים שבו.

על כן, בטרם מתן המלצות על הוספת בקרות באופן אוטומטי, שנתפס אולי כ"טבעי", כדאי למבקר הפנימי לבחון שורשית מה הביא להתרחשות הפער. אם סבור המבקר כי בתהליך הנבדק קיים עודף בקרות, נדרש מהמבקר לאזור את האומץ להעיר לארגון על כך, ואף להמליץ על הסרת בקרות. כמה ואיך? כאמור, כל מקרה לגופו ולנסיבותיו, אך כמו במרבית מישורי חיינו, איזון הוא מילת המפתח.

The post משמעות מעשית של עודף בקרות ואומץ המבקר הפנימי appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

באמצעות מדידת יעילותה, בכוחה של הביקורת הפנימית להכניס שיפורים לעבודתה ובכך להשפיע יותר על תפקוד הארגון

המונח "יעילות" מתייחס להיקף התשומות הנדרש כדי להשיג תפוקה מסוימת. אם פחות תשומות מושקעות כדי להשיג את אותה תפוקה, או אם אותו היקף של תשומות מושקע כדי להשיג תפוקה גדולה יותר – אזי היעילות מוגברת. כשמדובר בעבודת הביקורת הפנימית, אפשר למדוד יעילות באמצעות כמה דרכים ועבור פעילויות שונות. במקרים שבהם יש לבצע פעילויות ביקורת עם משאבים מוגבלים, עניין היעילות הופך לנושא חשוב במיוחד.

רבות הן מחלקות הביקורת הפנימית המתקשות לבצע  את תוכנית העבודה שלהן כמתוכנן  או לשפר את יעילותן. עבורן, ניתן למדוד את יעילות הביקורת על פי מספר השעות שהוקדשו בביצוע תהליכי ביקורת ופעילויות אחרות הנדרשות כדי לסיים את הביקורת.

מדדים להערכת יעילות הביקורת הפנימית

• הודעה מראש על ביצוע ביקורת

מן הראוי שמבקרים ישאפו להפעיל גישה של שקיפות בכל הקשור לתוכנית הביקורת במקום גישה של חשאיות. אמנם, יש מקום לביקורות פתע עבור משימות ביקורת מסוימות, אבל הן לא מתאימות לרוב המשימות. כמו כן, הודעה מראש על ביצוע ביקורת עשויה לעזור למבקרים בביצוע עבודתם בתקופות מאתגרות, כמו בתקופות החגים או בעונת החופשות. בכך אפשר להימנע ממצבים של "צוואר בקבוק" הנובעים מהמתנה ממושכת לקבל מסמכים או עד שנבדקים זמינים לראיונות. בסך הכול, בהנחה שמבקרים שואפים להוות יועצים נאמנים לארגוניהם, ושהאמון הוא הדדי, הרי צריך שתהיה גם שקיפות.

• הערכת משאבים

כאשר מבקרים פנימיים מגבשים את תוכניות העבודה השנתית, עליהם להעריך את שעות העבודה הנדרשות לכל משימה בנפרד. ככל שמקצים משאבים באופן זהה או ממוצע בתור סטנדרט אחיד, מדיניות זו לא עוזרת כשרוצים למדוד ולשפר את יעילות הביקורת. כשמיישמים מדיניות כזו, תיתקלו במטלות ביקורת עם לו"ז צפוף, ובמטלות ביקורת שלהן הוקצה זמן עודף. היבטים אחרים שעל מבקרים לשקול ולתכנן באופן ריאליסטי כוללים חופשות, ימי מחלה, פעילויות אדמיניסטרטיביות ופעילויות ביקורת אחרות, כמו גם את כל המשאבים הנדרשים עבור חקירות הונאה ועבור פעילויות ייעוץ העשויות להתבצע בו זמנית עם משימת הביקורת.

• תכנון מועדי מטלות הביקורת

תכנון מועדי מטלות הביקורת מאפשר לכל העובדים – ולא רק למבקרים הפנימיים – להיות מודעים לעבודה הנדרשת מהם ולתכנן את עבודתם בהתאם. היעדר תכנון כזה וקביעת תחילת העבודה על מטלת הביקורת רק לאחר סיום המטלה הקודמת עלולים לגרום לצוות הביקורת עומסי עבודה בלתי סבירים ולחץ מיותר, ובוודאי שזה לא מוביל לשיפור היעילות. גרוע מכך – מצב כזה יכול לגרום לירידה בפריון העבודה וביעילות.

• מועדי סיום מוגדרים – דדליין

מועדי סיום מוגדרים של משימות ביקורת הם הכרחיים לשם שמירת היעילות, אולם יש להתייחס אליהם כאל כלים לניהול זמן שעוזרים למבקרים לעמוד בתוכניות וביעדים הרלוונטיים, ולא כאל מגבלות נוקשות ומחמירות. אי הגדרת דדליין עלולה לגרום לכאוס במחלקת הביקורת ולמשימות שאין להן סוף. דדליין רחוקים אכן נדרשים לפעמים, אבל דדליין רחוק צריך להיות עניין חריג ולא הנורמה. כאשר מבקרים מגדירים דדליין רחוקים באופן תדיר, מצב זה עלול להצביע על תכנון או ביצוע לקוי של הביקורת.

• העצמת צוותי הביקורת

ככל שמבקרים ראשיים סומכים יותר על חברי הצוות שלהם בעניין ארגון משימות וביצוען, פעולה בהתאם לשיטות הביקורת ועמידה בתאריכי היעד– בלי "לעמוד להם על הראש" כל הזמן – כך מאפשרים לחברי הצוות למצוא פתרונות גמישים בעצמם כדי לסיים את כל המטלות. כשמקיימים מערכת יחסים פתוחה, כנה ומבוססת אמון, מנהלים מתערבים רק כשחברי צוות מבקשים עזרה במציאת פתרון לבעיות שלא הצליחו לפתור ביניהם. חשוב שאמון זה  יתקיים גם בקרב חברי הצוות עצמם.

• אוטומציה של פעולות ביקורת

אוטומציה של פעולות ביקורת יכולה לשפר את יעילות העבודה תוך כדי מתן יכולות כמו מתן תובנות אנליטיות בקצב מהר יותר, ניתוחי מגמות, המחשות גרפיות וזיהוין במדגם סטטיסטי. אולם, הישענות יתרה על אוטומציה עלולה לגרום להשלכות שליליות אם השימוש בה לא תוכנן כראוי. הישענות יתרה על אוטומציה עלולה לגרום לעבודה ידנית רבה יותר לאחר סיום הפעולות האוטומטיות מאשר היקף העבודה שהיה נדרש אילו אותן פעולות היו מבוצעות באופן ידני מלכתחילה.

• שקילת ביצוע ביקורת בשיטת "עצירה והתקדמות" ("Stop and Go Auditing)

יישום גישת "עצירה והתקדמות" עשוי לעזור למחלקות מסוימות במציאת אמצעי התייעלות ולהוסיף ערך. כאשר מבקר ראשי מתכנן פרויקט ביקורת, הוא מפתח:

Ÿ  הבנה מעמיקה ומעודכנת יותר של הסיכונים בנושא הביקורת מאשר ההבנה שהייתה להנהלת  הביקורת בעת שהוספה המטלה לתוכנית העבודה של הביקורת.

Ÿ  הבנה טובה יותר של  סביבת הבקרה והתרבות הרלוונטיות.

לאחר סיום שלב תכנון המטלה, על המבקר האחראי ומנהל הביקורת להחליט אם להפסיק או להמשיך את המטלה.  ההחלטה על הפסקת המטלה תתקבל כאשר הסיכון המוערך הוא נמוך יותר בהשוואה לתחומים אחרים אשר אינם נכללים בתוכנית העבודה של הביקורת, ועל הגורמים האמורים לתעד ההחלטה המסבירה את הנימוקים להפסקת המטלה.

אם הוחלט להמשיך את מטלת הביקורת, השלב הבא הוא לבחון את השפעת עיצוב הבקרות על הסיכונים העיקריים. אם מגיעים למסקנה כי הבקרות עוצבו היטב והמבקרים התרשמו לחיוב מסביבת הבקרה , הם  עשויים להחליט להפסיק את מטלת הביקורת בלי לבצע בדיקות כלשהן. במקרה כזה  יצוין בדוח הביקורת באופן ברור כי חוות הדעת מתייחסת אך ורק לעיצוב הבקרות בלי שבוצעו בדיקה אם הבקרות פועלות כפי שתוכננו. לחלופין, ייתכן שיוחלט להמשיך לבצע את הבדיקות.

שיטה זו חשופה לסיכון של אי ־גילוי ליקויים, אך היא אפשרית. עצירת תהליכי ביקורת כאשר הסיכון מוערך בגדר הסביר חוסכת זמן ומאפשרת למבקרים לבצע משימות ביקורת בתחומים אחרים שבעת תהליך התכנון התקופתי העריכו כמעלים סיכון נמוך יותר אך כעת נראים כבעלי סיכון גבוה יותר.

מדדי ביצוע בנושא יעילות

אין בנמצא סט ייחודי של מדדי ביצוע עיקריים בנושא יעילות המתאים לכל פעילויות הביקורת. כאשר מגבשים מדדי ביצוע עיקריים, מבקרים יכולים להפעיל את הגישה המקובלת באשר להערכות סיכון כדי לזהות את אותם היבטי סיכון הדורשים פעולה. הפעולות הראשונות המומלצות הן אלה: הערכת רמת היעילות הנוכחית; בחינת החוזקות, החולשות והתחומים המוסיפים מוטיבציה למבקרים;  וזיהוי סיכונים. עם הגישה הזו, מבקרים יכולים לזהות את ההיבטים שכדאי להם להתמקד בהם כדי לשפר יעילות, ולגבש ולאמת מדדי ביצוע עיקריים המתאימים להערכותיהם.

 ניטור מתמשך

ביצוע מעקב אחר ההתקדמות הוא פעולה חשובה כדי למדוד ולשפר את יעילות הביקורת. כדי לקבל סקירה כללית לגבי מחלקת הביקורת הפנימית כולה, כדאי לבנות לוחות מחוונים (Dashboard), אשר יציגו את סטטוס ההתקדמות בזמן אמת, בזמינות גבוהה. בדרך זו, כל חברי צוות הביקורת יכולים לעקוב אחרי ההתקדמות שלהם, לראות מתי והיכן נדרשות פעולות תיקון ולבצע אותן מבעוד מועד.

שמירה על איכות

בהתחשב בכך שמבקרים פנימיים נחשבים ליועצים נאמנים, וארגונים סומכים עליהם שיעניקו תובנות שימושיות ובעלות ערך, אין משמעות לפעולות הנועדות למדידת יעילות הביקורת ולשיפורה אם פעולות אלה גורמות לדוחות ביקורת באיכות נמוכה. לכן, יש לזכור כי שיפור ביעילות עלול להביא לפגיעה באיכות ולוודא כי פגיעה זו תהיה מזערית.

*המאמר תורגם מגיליון אפריל 2021 של כתב העת Internal Auditor

The post ארגון יעיל של ביקורת פנימית appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

הגבינה כבר זזה וגם אני בעקבותיה…

נודדת מתחנת המילים הישנה שפינתה מקומה לתחנות שקמו מצוידות בכלים חדשים, המיטיבים לבטא את תוצאות הבדיקות והמסרים שלנו.

לצד הצבעוניות הרעננה (זהירות, לא להגזים!) נפתחו הזדמנויות חדשות להעביר את התוכן באפקטיביות ובקלות. כמובן, אם רק נעשה זאת נכון.

גם עבור צוות הביקורת זו הזדמנות לגלות תחומים חדשים ולבטא כישרונות חבויים שמתגלים. יצירתיות. סדנאות, התנסות ושיתוף.

בעולם שבו יש עודפי מילים, תיאור ארוך מידי של ממצא עלול להסתיים באיבוד הקורא.

זה הזמן לאמץ כלים חדשים!

האפשרויות הן כמעט בלתי מוגבלות: צבעוניות אוניברסלית רעננה, Flow חזותי או סמלילים.

65% מהאנשים הם לומדים חזותיים וחבל לפספס יתרון כזה.

זהירות, לא להגזים!

אם בחרתם מוטיב חזותי אחד- כדאי שהוא יהיה כזה המשרת את המסר המרכזי ורץ לאורך הדוח. כך גם לגבי פלטת הצבעים הנבחרת.

ליקטתי כאן עבורכם שמונה עקרונות עבודה בסיסיים, עם דוגמאות מפורטות.

תנסו את זה בבית?

בהצלחה!

ו….אל תשכחו לשתף אחרים בחוויה.

שימו לב לסוג הגרף! האם הוא ממוקד מטרה?

מהו הגרף המתאים לבטא את הממצא ?

כ-72% מהמשתמשים בוחרים את הברים או הפאי מתוך הרגל. זאת למרות שישנם כ-20  סוגי גרפים המיועדים למטרות שונות בהן: הצגת מידע השוואתי, הצגת קומפוזיציה או  תיאור על פני זמן.

ובדוגמא שלנו- הנתונים בשני הגרפים זהים, אבל כל אחד מהם מעביר מסר שונה.

בעוד גרף ימין מבליט את נקודת המפנה גרף שמאל מבליט את ההתרחבות במקביל בשתי הקטגוריות.

שימוש בגרף המתאים או במערכת גרפים מתוחכמת- מאפשר לנו לדייק ולהדגיש את המסר שנרצה להעביר!

הקפידו על יישום מדויק של צבעוניות

השימוש בצבעוניות הוא אחד האתגרים בביקורת החזותית. אין המדובר (רק) באסתטיקה! לעיתים קרובות זה ההבדל שבין צל"ש לטר"ש!

באופן כללי, עדיף שימוש בצבעוניות מתונה או מונוכרומטית ויישום פלטת צבעים אחידה לאורך הדוח, תוך הדגשה המשרתת את המסר. .

בדוגמה, בחרתי להדגיש באמצעות צבע כהה יחסית, את שלוש הסדרות של היחידה שבה בחרתי להתמקד, ברירת המחדל היא שכל סדרה בצבע אחר- אך היא מסיטה את תשומת הלב מהמסר.

אמצו שפה חזותית אוניברסלית

בעבודה משותפת עם אירית, מבקרת של חברה תעשייתית בינלאומית, השתמשנו במפת העולם על מנת לשקף תמונת מצב לפי מדינות או אזורים גאוגרפיים.

השתמשנו בצבעוניות אוניברסלית כדי להצביע על היקף החריגות.

היפכו ממצאים מילוליים לממצאים חזותיים

בעבודה משותפת עם מבקרת רשות מקומית הפכנו דוח ציות מילולי (52 עמודים) לדוח חזותי (15 שקפים).

"הדוח החזותי מצמצם את המלל ומאפשר לי להנגיש את הממצאים לתושבי העיר, בדרך שמושכת אותם לקרוא"

משמאל דוגמא של שקף המנגיש מידע מילולי רב בדרך חזותית אינטואיטיבית.

צרו תבניות גרפיות מותאמות לממצאים חוזרים

התבנית בצד משמשת באופן תדיר לתיאור ממצאים של הפרדת תפקידים.

שימוש בתבנית אינפוגרפית חוזרת לתיאור ממצאים ארגוניים שכיחים מסייעת:

• בקיצור זמן הלמידה, הכתיבה ובקרת האיכות
• בהצפה והעלאת המודעות לשכיחות הבעיה

השתמשו ב-Flow חזותי לארגון הממצאים כתמונת מצב

במקרה שלפנינו בדיקתנו כללה נושאים רבים המרכיבים תהליך יצורי שלם end to end.

רצינו להציג את הנושאים המנוהלים כראוי, לצד אלה שלא, בקליפת אגוז.

השתמשנו בצבעוניות אוניברסלית, כדי לשקף תמונת מצב כוללת, ולהמחיש את ריכוז הבעיות בשוק המקצועי.

באילו סיטואציות השימוש בכלים חזותיים מתאים פחות?

כמו תמיד, גם כאן יש מקרים שבהם היה כדאי לצמצם שימוש בכלים חזותיים:

• חשש לאי סדרים
• נושאי ציות, דרישות רגולציה וחששות להפרות רגולציה ואכיפה (עורכי דין, ביטוח ורשויות החוק יעדיפו דוח מלא בכתב)
• נושאי נישה מקצועיים ומורכבים
• מערכות יחסים מורכבות קודמות עם המבוקרים (פתיחות לשינויים נמוכה)

במקרים כאלה, מומלץ בחום להישאר בתצורת הביקורת הקלאסית.

דוח מילולי לרבות חילופי טיוטות, במתכונת המקובלת.

התחילו בקטנה! 

כככל שמשתמשים בהמחשות ממקורות שונים, חשוב לא להגזים בהמחשות, ולשמור על פלטת צבעים אחידה ומונוכרומטית ככל שאפשר, Less is more.

לא חייבים להתחיל בגרפים מסובכים, אפשר להשתמש בסמלילים.

ישנו מגוון רחב של אפשרויות ביניים- המשלבות בדוח הביקורת מינונים שונים של מילולי וחזותי בהעברת המסרים.

לא צריך להיות מעצב/ת. אפשר להוריד תמונו,  סמלילים והמחשות חזותיות מהאינטרנט, או להשתמש בטמפלייטים חזותיים מוכנים מהslide forest.

בחן את עצמך

ככל שסכום התשובות שאספת גבוה יותר, רמת הבשלות החזותית גבוהה יותר

65% מהאנשים הם לומדים חזותיים. חבל שנפספס את היתרון זה!

שימוש ב- visuals מוחשיים לצד מופשטים, צבעוניות מדוייקת, וארגון חזותי של רכיבי הדוח, מאפשרים לנו להעביר רעיון בפחות מילים. במינימום שיפוטיות.

ישנו מגוון רחב של אפשרויות יישום (לא, לא חייבים PowerPoint או מעצב מקצועי) וישנן גם אפשרויות ביניים- המשלבות בדוח הביקורת מינונים שונים של מילולי וחזותי בהעברת המסרים.

בסופו של יום, ההשלכות על תהליך הביקורת מרחיקות לכת: ממצאים ויזואליים שמאורגנים בצורה נכונה, מפחיתים את ההתנגדויות  ומעודדים יצירתיות בפתרונות שמוצא הארגון לממצאי הביקורת.

בהצלחה!

The post טיפים מנצחים להצגה ויזואלית ואפקטיבית של ממצאי הביקורת appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

המשבר הציף שאלות וסוגיות באשר למקומה של הביקורת הפנימית בעת חירום, ובאשר למעמדו של המבקר הפנימי כשומר האינטרס הציבורי. כמו כן, המשבר אילץ את המבקרים הפנימיים והממונים עליהם לבחון מחדש את אופי פעילות הביקורת הפנימית בשגרה ובחירום.

מצד אחד, בתקופה זו נוצר איום להשבתת פעילות הביקורת הפנימית במקרי משבר. מצד שני, נוצרה הזדמנות לפעול לחיזוק הביקורת הפנימית ולעיגון פעילותה בעיתות שגרה וחירום.

• רקע

בפברואר 2020 החל להתפשט נגיף הקורונה בישראל. ממשלת ישראל, באמצעות משרד הבריאות, העבירה הנחיות עיתיות להתמודדות עם הנגיף ולמניעת התפשטותו – כאשר בין היתר הוטלו מגבלות על פתיחת עסקים, על התקהלות אנשים ועוד.

ב-22.3.2020 הותקנו תקנות שעת חירום (הגבלת מספר העובדים במקום עבודה לשם צמצום התפשטות נגיף הקורונה החדש), תש"ף-2020, להגבלת מספר העובדים במקום עבודה, ולהנחיית אופן ההתנהלות במשרדים ממשלתיים ומעסיקים שאינם משרד ממשלתי העומדים בכללים למניעת התפשטות נגיף קורונה.

במרבית משרדי הממשלה ויחידות הסמך, רוב העובדים (לרבות המבקרים הפנימיים ועובדי הביקורת) הוגדרו "לא חיוניים" לתפקודם הרצוף של משרדי הממשלה והוצאו לחופשה כפויה/מרוכזת.

• מסגרת חוקית

הביקורת הפנימית פועלת במשרדי הממשלה מכוח חוק הביקורת הפנימית התשנ"ב-1992, וכן על פי הנחיות נציב שירות המדינה שבהן הוגדר ייעודה כדלקמן: "…לביקורת הפנימית שני היבטים עיקריים: האחד – כלי ניהולי הנועד לסייע להנהלת הארגון בשיפור ובייעול עבודתו. השני – שמירת האינטרס הציבורי, והיותה חלק ממערך הגורמים הקיימים בארגון לבדיקת תקינות הגוף המבוקר".

אם כן, נראה כי שני ההיבטים המתוארים לעיל (היותה של הביקורת כלי ניהולי ושומרת האינטרס הציבורי), הנכונים בעת שגרה, מקבלים משנה תוקף בעת חירום. הסיבה לכך היא שבתקופת משבר הארגון עובר מהתנהלות לפי נהלים שבשגרה להתנהלות שונה שבה עלולים לנקוט "קיצורי דרך", והפוטנציאל לסיכונים שונים עולה בצורה משמעותית כשמתקבלות החלטות שעלולות להיות קריטיות לארגון. כמו כן, ישנה חשיבות לרציפות התפקודית של הארגון, שהביקורת מהווה חלק בלתי נפרד ממנו.

על אף האמור, במשבר הקורונה מצאה עצמה הביקורת הפנימית בחלק ממשרדי הממשלה "מחוץ למשחק".

• הביקורת הפנימית במשרדי הממשלה בעת הקורונה

בנימה אישית אציין כי ביום בהיר אחד, בתחילת תקופת הקורונה, מצאתי את עצמי, המבקרת הפנימית במשרד להגנת הסביבה, בחופשה בבית, כמו גם כל צוות האגף. וידוי קטן – ביומיים הראשונים חשבתי לעצמי שזו החלטה סבירה בהתחשב בנסיבות (רק 30% הוגדרו כחיוניים לתפקוד הרציף של המשרד) ושאולי מקומו של המבקר הפנימי בעת הזו הוא לא בחזית החירום. אל דאגה…. זה עבר לי… משיחות שקיימתי הבנתי שכמחצית מהקולגות שלי במשרדים האחרים (ולעיתים אף חלק מעובדיהם) המשיכו לעבוד. יצוין כי גם במהלך "החופשה" המשכתי לקחת חלק בישיבות ההנהלה המקוונות ולראות את עצמי כמחויבת למשימות שבאחרותי. בשלב זה הגעתי למסקנה כי זו שעת כושר לפעול לחיזוק מעמד הביקורת ולעיגון פעילותה בזמן חירום.

מבדיקה שנערכה עם נציבות שירות המדינה, עלה כי בתקופת הקורונה רק כ-50% מהמבקרים הפנימיים במשרדי הממשלה וביחידות הסמך הוגדרו כחיוניים והיתר הוצאו לחופשה. לעומת זאת, בשלטון המקומי יצאה הנחיה שקבעה בין היתר כי המבקר הפנימי נמנה על בעלי תפקידים סטטוטוריים חיוניים (ללא שיקול דעת בדבר אי העסקתם).

• דפוסי פעילות של הביקורת הפנימית בתקופת משבר הקורונה

בעת חירום, פעילות הביקורת הפנימית יכולה להתנהל במנעד רחב של סוגי פעילויות: החל מהמשך "עסקים כרגיל", דרך התמקדות בנושאי חירום, ועד עצירת פעילות מוחלטת. בשיחות עם מבקרים פנימיים בזמן המשבר ולאחר החזרה לשגרה, התברר כי הייתה שונות רבה באשר לאופי פעילותם. השונות הזאת באה לידי ביטוי בתרשים הבא:

• תובנות

בעת חירום, נדרשים ארגונים (לרבות משרדי הממשלה) לשנות את אופי פעילותם. בדרך כלל שינויים אלו יאופיינו בחריגה מנהלים שבשגרה, "קיצורי דרך" וקבלת החלטות שעלולות להיות בעלות השלכות משמעותיות לארגון לאורך זמן. התנהלות מעין זו טומנת בתוכה פוטנציאל מהותי להתממשות סיכונים ולחריגה מכללי מינהל תקין. על כן, דווקא בעת הזו ישנה חשיבות מיוחדת לכך שהביקורת הפנימית תמשיך בפעילותה, ובין היתר תלווה את הליכי קבלת ההחלטות.

לכל אחד מאופני הפעולה שצוינו למעלה יש יתרונות וחסרונות. ניתן לנתח את פעולת הביקורת הפנימית במשרדי הממשלה בתקופת החירום באמצעות מודל ה-SWOT:

לגישתי, אל לביקורת הפנימית לשבת בחיבוק ידיים, אלא עליה לפעול במהירות לאיתור המוקדים שבהם תוכל להשפיע במסגרת תפקידי הביקורת והייעוץ. בהתאם, על הביקורת לפנות באופן אקטיבי לממונה ולהציע מיוזמתה לעדכן את תוכנית העבודה כך שתבצע ביקורות שישיאו ערך לארגון בנושא החירום. עם זאת, מומלץ שהביקורת תימנע מיציאה מגדרי תפקידה ולא תיכנס לנעליים של בעלי תפקידים ביצועיים, גם אם מבחינת הארגון הדבר נראה נדרש באותו הרגע.

• פנינו לאן?

מתוך הכרה בחשיבות המשך פעילות הביקורת הפנימית בשעת חירום, וכחלק ממגמה כללית של חיזוק הביקורת בשירות המדינה, הוחלט לפנות לגורמים הרלוונטיים כדי לעגן את פעילות הביקורת במשרדי הממשלה בזמן חירום. ואכן, נשלחה פנייה מטעם מרבית מבקרי משרדי הממשלה ויחידות הסמך כי תצא הנחיה הקובעת כי המבקרים הפנימיים בממשלה יוגדרו כחיוניים בעת חירום.

נוסף על כך, מסקר מצומצם שנערך בתחילת חודש מאי 2020 בקרב מבקרים פנימיים ראשיים במשרדי ממשלה, נמצא כי ברוב משרדי הממשלה שנסקרו לא קיימים נהלים או הוראות לפעילות הביקורת הפנימית בעת חירום. על כן, מוצע גם שכל מבקר פנימי במשרדו, בשיתוף עם המנכ"ל, ידאג להכנת "תוכנית עבודה לביקורת הפנימית בעת חירום" שתתווה את עיקרי הפעילויות ואת שיטות העבודה בחירום. כפי שצוין בסעיף ד', ישנו מנעד רחב לאפשרויות פעילות המבקר הפנימי, בהתאם לנסיבות מצב החירום (ביטחוני, רפואי, אסון טבע וכו') ולאופיו של הארגון, כגון המשך "עסקים כרגיל", טיפול בתלונות ציבור, ביקורת בשעת חירום, ביקורת מרחוק, ליווי וייעוץ, ותצפית על התנהלות הארגון. כמו כן, בסיום תקופת החירום, מומלץ לבצע (בשיתוף המנכ"ל) חשיבה מחודשת באשר לתוכנית העבודה המקורית ולהתמקד בנושאי "פוסט קורונה" שעל הפרק.

תקופת חירום, שבה ייקח המבקר הפנימי חלק פעיל כמבקר וכיועץ, תמחיש להנהלת הארגון את היתרונות הגלומים בהסתייעות בביקורות בעיתות חירום ושגרה, תמצב את המבקר כגורם חיוני ורלוונטי, ותתרום באופן ישיר לחיזוק מעמדה של הביקורת הפנימית בארגון.

ובנימה זו תמיד יש לזכור כי "אם לתקן הכול אין הזמן מספיק, אך כל תיקון ממעט את החיסרון" ("המלביש", ש"י עגנון)

The post הביקורת הפנימית במשרדי הממשלה בעת חירום – מחוץ למשחק? appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

"אמור לי ואשכח, למד אותי ואזכור, שתף אותי ואלמד" (בנג'מין פרנקלין)

לביקורת הפנימית יש תפקיד מרכזי בקיום התהליכים התומכים בניהול מבוסס סיכונים של הארגון, כגון מיפוי תהליכי העבודה, איתור הסיכונים, ובחינת הבקרות לסכירתן וניטורן באופן שוטף. הכלים המרכזיים העומדים לרשות הביקורת לשם כך הם מלאכת הביקורת בדיעבד ובזמן אמת. במקביל לביצוע מטלות מרכזיות אלה, על הביקורת הפנימית לעודד בארגון תרבות של למידה שוטפת והפקת לקחים מכשלים.

הידע הרב שנצבר מתובנות, ממצאים רוחביים ולקחים שהופקו במהלך פעילות הביקורת, הוא נכס יקר ערך לארגון. אנו בחרנו לשתף את הידע הנצבר עם כל יחידות הבנק באמצעות העצמת המיומנויות הנדרשות לכך, ובהנגשת החומרים לכלל העובדים בהלימה לתחום עיסוקם ביחידות השונות. הנחלת תרבות של למידה והפקת לקחים בארגון תורמת להידוק הקשרים בין הביקורת הפנימית לבין חטיבות הבנק ולחיזוק תדמיתנו ותפקידנו החשוב (אם כי לא כל כך אהוב – מי אוהב ביקורת?) בקרב כלל העובדים.

תשתית להדרכה ולהעצמה

על מנת לשפר את היכולות של העובדים בביקורת הפנימית בהעברת הידע המקצועי לכלל עובדי הבנק, פעלנו לבניית תשתית שתאפשר את ביצוע המשימה בצורה מיטבית. בשיתוף גורמי מקצוע, הכשרנו את העובדים והמנהלים בסדנאות פרזנטציה ועמידה מול קהל. הסדנאות אפשרו לעובדים לשפר ולחזק את המיומנויות הנדרשות מהם בביצוע ההדרכות. נוסף על כך, קיימנו סדנאות בנושא הכנת מצגות ואינפוגרפיקה, שבהן ניתן דגש לשיפור היכולת להעביר מסר באמצעים ויזואליים שונים, בצורה אפקטיבית ויעילה. הידע שנלמד בסדנאות משמש את המבקרים הפנימיים גם במהלך הביקורות שהם עורכים ביחידות הבנק השונות.

בנוסף, הקמנו "בנק מצגות" לאחר בחינת הנושאים השכיחים והמהותיים בעבודתנו. מאגר המידע שיצרנו כולל תכנים ראויים ללמידה והפקת לקחים, הנגישים לכל מבקר בפורטל הביקורת הפנימית.

כדי לשפר ולאמוד את אפקטיביות פעילות ההדרכות, אנו פונים מדי שנה לכל המשתתפים בהדרכות בסקר אנונימי במטרה לקבל משוב והצעות לשיפור מערך ההדרכות.

התשתית שבנינו כוללת נדבך נוסף – מדידה ותמריץ חיובי עבור עובדי הביקורת הפנימית. לשם כך הגדרנו מדדי רמת ביצוע (KPI – Key Performance Indicators) עבור כל אחת מיחידות הביקורת הפנימית, הכוללים יעדים כמותיים לביצוע ההדרכות, ומהווים חלק מציון תפקוד מנהל היחידה בכל שנת מדידה. במקביל, אנו פועלים להעצמת העובדים באמצעות בחירת עובדים מצטיינים שבלטו במלאכת ההדרכה והם זוכים להוקרה ולפרס כספי.

שינוי התרבות הארגונית

הסביבה העסקית כיום מאתגרת את הביקורת הפנימית. הביקורת מבקשת להיות אפקטיבית בעבודתה, להעניק ערך מוסף לארגון, לתרום לשיפור התרבות הארגונית ואף לקדם שינויים ושיפורים צופי פני עתיד. אנו מאמינים שכחלק מהדרכים לעמוד בציפיות אלו, על הביקורת לשתף בידע הרב שהיא צוברת בהפקות לקחים באמצעות הדרכות שיתרמו לקידום התרבות הארגונית ולהטמעת תהליכי עבודה נכונים.

כדי לגרום לכך, עובדי הביקורת הפנימית מבצעים הדרכות והנחלת לקחים בקרב יחידות הבנק ועובדיו כחלק משגרת עבודתם. הדבר מהווה עבורנו חלק ממימוש ייעוד הביקורת הפנימית כפי שקבענו לעצמנו – "מאירים את הדרך".

עובדי הביקורת הפנימית מקיימים הדרכות ביחידות המבוקרות, במרכז ההדרכה בבנק, וכן בכנסי עובדים שונים. ההדרכות הן בנושאים מקצועיים כגון אשראי ואיסור הלבנת הון, וכן בנושאים משמעתיים כגון פעילות חריגה של עובדים. ההדרכות הללו מאפשרות למשתתפים בהן להפנים לקחים שהופקו מאירועים שונים בבנק, לבחון את התנהלותם ואף להעלות בפני המבקרים אירועים שלדעתם ראוי שייבדקו.

באחת ההדרכות שהתקיימה בפני פורום ניהולי, פנה אחד המנהלים אל המבקר הפנימי בנוגע לפעילות של אחד מעובדיו בחשבונות של קרוביו, והעלה חשש כי העובד פעל שלא על פי המצופה ממנו. המקרה נבדק על ידי עובדי הביקורת הפנימית, והם הסיקו שהעובד אכן פעל בניגוד לנהלים, אך הוא פעל בתום לב מחוסר ידיעה. בהדרכה אחרת בפני יועצי השקעות, פנה אחד המשתתפים אל המבקרים שהעבירו את ההדרכה על מנת להסדיר את הפעולות שביצע בניירות ערך, מכיוון שהתברר לו כי ביצע פעילות בניגוד לנהלים.

לצד ההדרכות המתקיימות בסניפי הבנק, במרכזי עסקים, במרכזי השקעות וכן ביחידות המטה של חטיבות הבנק, עובדי הביקורת הפנימית מנחילים את הידע הרב שצברו במהלך עבודתם בשולחנות עגולים, בפורום עובדי מפתח ובדיוני ועדת האתיקה. אנו מפיצים באתר העובדים, ה"פייסבנק", דפי למידה המשקפים את ממצאי הביקורת המרכזיים ודרכי הפקת הלקחים. בדפי למידה אלה מתוארים באופן אנונימי אירועים חריגים, לקחים נגזרים וצעדי משמעת שננקטו בגינם. המידע ניתן הן לשם למידה והן לשם התראה.

לסיכום

על הביקורת הפנימית להעניק ערך מוסף לארגון ולתרום לשיפור התרבות הארגונית באמצעות הדרכה מקצועית והפקת לקחים מכשלים. גישה זו באה לידי ביטוי גם בכללים המקצועיים הבינלאומיים של ה-IIA, שלפיהם משימת העל של הביקורת הפנימית היא "לחזק ולהגן על ערך הארגון על ידי מתן הבטחה (ASSURANCE), עצה (ADVICE) ותובנה (INSIGHT) אובייקטיביות ומבוססות סיכון".

נוסף על כך, ניתן ביטוי לגישה זו בעקרונות הליבה של הביקורת הפנימית (Core Principles): "7. מתקשרת באופן אפקטיבי"; "9. בעלת תובנה, פרואקטיבית (נוקטת יוזמה) וממוקדת בעתיד"; "10. מקדמת שיפור ארגוני"

מתוקף כללים אלה, מצופה כי הביקורת הפנימית לא רק תבצע ביקורת מקצועית ובלתי תלויה על תהליכי העבודה בארגון, אלא גם תיטול חלק פעיל ופרואקטיבי בהנחלת לקחים ועידוד הלמידה בארגון. זאת מעבר לדוחות ביקורת של הפקת לקחים בעקבות ביקורות אירועים חריגים וממצאים שוטפים אחרים. בכך תמלא הביקורת הפנימית ביתר שאת את ייעודה להאיר את הדרך ולהשיא ערך בארגון. נשמח לשתף וללמוד ממבקרי ארגונים שונים כיצד לקדם ולהעצים משימה חשובה זו בארגון.

The post להאיר את הדרך – ביקורת מובילה למידה ארגונית appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

אנחנו, המבקרים הפנימיים, מדברים רבות עם לקוחותינו – הארגון, יחידותיו העסקיות, מנהלי הסיכונים, ההנהלה, לקוחות חיצוניים – על ניהול סיכונים, על מקרי כשל, על משברים.

אנחנו משוחחים רבות אודות תרחישי קיצון שיכולים לשבש את פעילות הארגון, ובמקרים לא מועטים במהלך שיחות אלה, המבוקרים מרימים גבה. אנחנו שומעים תכופות כי "נכון שצריך תוכנית מגירה, ואכן נדרשת תוכנית המשכיות עסקית", אולם לרוב, דברים אלה מתמקדים, מתחילים ומסתיימים בגיבויים של מערכות המידע ו/או פעולות נקודתיות כאלה ואחרות. בתרבות הישראלית, תרחיש תיאורטי של משבר אמיתי מוערך לפי גורמים רבים כבעל הסתברות נמוכה.

ואז אנחנו שולפים דוגמאות – "קודאק" שלא התקדמה עם השינויים העולמיים ונמחקה, 9-11 בארה"ב, מדברים על מחלות מסוגים שונים, כמו האנטרקס, קדחת הנילוס, הסארס, שפעת העופות, שפעת החזירים, האבולה, ומזכירים מעת לעת שיש גם "ברבורים שחורים".

מספר רגולטורים בישראל קבעו, כי על הארגון, המפוקח על ידם, להכין תוכניות להמשכיות עסקית והתאוששות מאסון, הקובעות, בין היתר, חובת תרגולים ודיווח על ביצועם.

אבל אז באה הקורונה, "ברבור שחור" של ממש. לא רבים מאתנו העלו על דעתם משהו בקנה מידה שכזה. נראה שהנושא תפס את כל העולם בהפתעה די גמורה, והוגדר מגרש משחקים חדש, שבו כל אחד נדרש לנהל את עצמו ואת ארגונו תוך כדי תנועה, כאשר כללי המשחק משתנים כל העת. סיכון זה שייך לקבוצת "הסיכונים הפורצים" (emerging risks).

אירוע זה מהווה אתגר משמעותי לכלל הארגונים, ורק ימים יגידו אלו מהארגונים צלחו אותו בהצלחה, אלו ניזוקו בצורה משמעותית, ואלו לא צלחו את המשבר.

בכל הכאוס ואי הבהירות, כאשר הנהלות הארגונים ממוקדות בניהול המשבר המתגלגל, עלינו לחדד ולהגדיר מחדש את תפקידנו, תוך מתן משקל גם לנושא ה"חיוניות" של המבקר הפנימי בעת הזו.

ברור לכולנו שאין בכוונתנו להפריע, בעת מצוקה זו, להתנהלות העסקית השוטפת. היחידות העסקיות עובדות ב-היקף מוגבל, בצוותים מצומצמים ותחת משתנים רבים של אי וודאות.

במקרה מסוג זה – יש לנו הזדמנות נדירה לחזות באיכות תפקוד הארגון בזמן אמת. ככל הנראה, כל התרגולים בעולם לא יצליחו לקחת בחשבון מכלול כה רחב של אילוצים, שינויים, התאמות, מגבלות, שיש להגיב להם בזמן אמת. באזעקת אמת זו, אין לארגון אפשרויות רבות, אם בכלל, לחזור אל ה-drawing board, אלא לתקן תוך כדי תנועה. נדרש מערך אמיץ של קבלת החלטות.

בקרב המבקרים הפנימיים, מתעוררות שאלות רבות לגבי תפקידנו בשעה מאתגרת זו. אנו ננסה להשיב על חלק מהשאלות במסמך זה, ולספק קווים מנחים להתנהלות הביקורת הפנימית בעת הזו.

תחת מטריית "ניהול הסיכונים", התקנים המקצועיים הבינלאומיים של ה- IIA מתייחסים במספר מקומות להיבטים אלה:  ב"משימת הביקורת הפנימית", ב"עקרונות הליבה", ב"הגדרת מקצוע הביקורת הפנימית", ובתקן 2120 שקובע כי עלינו "להעריך את האפקטיביות, ולתרום לשיפור תהליכי ניהול הסיכונים". קיים גם מדריך משלים בנושא Business Continuity Management, המתייחס לכללים מנחים לבדיקת עולם סיכונים זה, אשר הינו העולם בתוכו מוכלת מגיפת הקורונה. חוק הביקורת הפנימית קובע, כי על המבקר הפנימי לבדוק, בין היתר, את תקינותן של פעולות הארגון "מבחינת השמירה על החוק" ו"על הניהול התקין", וקיימות הוראות נוספות. לכאורה, אין מניעה שנפשיל את שרוולינו ונחֵל בבדיקת הנושא.

 האמנם?

סוגיית העיתוי ומידת המעורבות של המבקר הפנימי לא הוגדרה בתקנים ובדיונים שהוזכרו, אם כי צוין שעליו לבצע בדיקות אלה.

ככל הנראה, רק בדיעבד (לאחר סיום המשבר), ניתן יהיה לאמוד (במדויק) היבטים מסוימים ובכללם- את המוכנות, את הנזק, ואת היכולת האמִתית להשתקם. תפקידנו יהיה לבחון את תהליכי הפקת הלקחים ואת הגדרות תוכניות הטיפול והמוכנות הארגונית למשבר הבא. בהמשך, נוכל לאתגר, להעיר ולהפנות זרקורים למכלול ההשלכות.

אז מה עלינו לעשות עכשיו?

להלן מספר קווים מנחים עבור הביקורת הפנימית, לאור נקודות ודילמות שהועלו בימים האחרונים. קווים מנחים אלה אינם מחייבים, ומוצע כי כל מבקר ישקול, לפי שיקול דעתו, ובהתייחס לנסיבותיו של הארגון בו הוא מכהן, את התנהלות יחידתו במצב המורכב שבו ניצבים כולנו:

• תצפיות על ניהול המשבר ועל ההתנהלות הארגונית – השתתפות בוועדות ניהול המשבר כמשקיפים, סקירת מסמכים, סיוע במבט כולל על היבטי ניהול הסיכונים הכרוכים בכך, בחינה שדברים אינם נופלים בין הכיסאות בהיבט של נטילת אחריות ו-ownership על התהליך. מתפקידנו להבין ולהעריך את המגוון הרחב של הסיכונים המיידיים, ובתוך כך להסיק- האם הנהלת הארגון זיהתה את הסיכונים הישירים והעקיפים והחליטה באשר לטיפול הנדרש בסיכונים אלה.
• בד בבד, צמצום עבודת השטח – בתקופה זו, בה הקֶשֶב הארגוני לביקורת נמוך עד אפסי, ראוי לבחון את היקף עבודת השטח שניתן לבצע, ולשקול להתמקד בהיבטים הבאים, "עד יעבור זעם":
  • התמקדות בעבודת כתיבת טיוטת הדוחות, גיבוש תוכניות ביקורת, שליפות וניתוחי נתונים ונושאים שאינם מצריכים תשומות מבוקרים.
  • קיום הכשרות, הסמכות והדרכות מקצועיות (מקוונות) ליחידת הביקורת בנושאי ביקורת ובנושאים נוספים שיכולים לתרום לשיפור רמת המקצועיות שלהם (כגון: סייבר, מערכות מידע, מעילות והונאות, המשכיות עסקית, ועוד).
  • קידום נושאי האיכות בעבודת הביקורת הפנימית, כולל תזמון Self-assessment.
• ככלל ובשגרה, יש להימנע מכניסה לנעלי בעלי תפקידים המבצעים בקרה, בשם כוונה טובה לסיוע לארגון. זאת לאור היעדר אפשרות לכך בחקיקה ובתקנים, ומכיוון שהמבקר עלול להימצא במצב של ניגוד עניינים עתידי, העלול לפגום באי תלותו. עם זאת, במצב חירום כגון זה, יהיו מבקרים שייאותו לבצע זאת, ולכן עליהם לקבל אישור מראש של ועדת ביקורת/ הדירקטוריון, לפי העניין.
• בנוגע להתאמה של תכנית העבודה – מומלץ שהמבקר הפנימי יבחן את התכנית שאושרה וישקול לערוך שינויים והתאמות לנוכח הסיטואציה שנוצרה. להלן מספר דוגמאות:
  • הגברת החשיפה לסיכוני מעילות – עלולים להיווצר או להעמיק קשיים כלכליים של עובדים (למשל עקב הפסקת עבודה של בן/בת הזוג, שחיקה מהותית של תיקי השקעות וכיו"ב) ולהגביר את החשיפה למעילות. המבקר הפנימי יכול לבצע בדיקות ממוקדות לסיכונים אלה, למשל בנקודות כניסת הכספים ויציאתם מהארגון (בנושאי תשלומים, שכר, חישובי הכנסות, ועוד).
  • התאמת הבקרות לשינויים בתהליכי העבודה – ההתמודדות עם המשבר כרוכה במקרים רבים בביצוע שינויים בתהליכי העבודה. שינויים אלה עשויים לחייב התאמה של הבקרות ואמצעי הבקרה. יש מקום שהמבקר הפנימי יסיט משאבים לטובת ליווי השינויים ומתן יעוץ בנושאי בקרה, ו/או ביצוע ביקורות מלוות תוך מתן משוב מהיר לארגון בנוגע לחשיפות והמלצות לגידורן.
  • התרשלות בביצוע בקרות מהותיות – למשל כתוצאה מהיעדרות כוח אדם (בידוד, הוצאה לחופשה וכיו"ב) או הסטת תשומת הלב לפעילויות אחרות. יש מקום שהמבקר יבחן שבקרות המפתח המהותיות ממשיכות לפעול כסדרן, ויתריע במקרים בהם איתר חשיפות משמעותיות.
  • סיכוני אבטחת מידע וסייבר – כחלק מהתמודדות עם מניעת התקהלות וצמצום החשיפה לקורונה, ארגונים רבים עוברים לעבודה מהבית. בחלק מהמקרים מדובר בשגרות קיימות ובאמצעים טכנולוגיים קיימים בהם מוגבר השימוש, ובחלק מהמקרים מדובר ביצירת שגרות חדשות ויישום לראשונה של אמצעים טכנולוגיים לעבודה מרחוק. אלה ואלה עשויים להגביר את החשיפה לסיכוני אבטחת מידע וסייבר. המבקר הפנימי עשוי להשתלב בתהליכים אלה כיועץ לבקרה, או לבצע (זמן קצר לאחר יישומם) ביקורות לבחינת טיפול בחשיפות ואפקטיביות אמצעי ההגנה.
• להניח לארגון, אולם לא לאבד קשר ותקשורת עם מחזיקי העניין המרכזיים, כולל יו"ר הדירקטוריון, יו"ר ועדת הביקורת והמנכ"ל, בדגש על הנושאים הבאים:
  • קבלת עמדתם בנוגע למטלות שהם מעוניינים שהביקורת תשים עליהן דגש.
  • אישור, במידת הצורך, של ביצוע התאמות בתוכנית העבודה.
  • התאמה/ שינוי, במידת הצורך, של כתב ההאמנה (צ'רטר הביקורת הפנימית), לצורך ביצוע פעילויות ייעוץ והגדלת טווח הפעולה ורמת שיתוף הפעולה עם הביקורת בהווה ובעתיד.
  • עדכון בנוגע לחשיפה לאי-עמידה בתוכניות העבודה. ככלל, נראה שבנקודת זמן זו, מוקדם מדי לקבוע מה תהיינה ההשלכות של אי-עמידה בתוכנית העבודה השנתית, ויתכן שניתן יהיה להתגבר על פיגורים בהמשך השנה (במאמץ מוגבר). בכל מקרה, ראוי לשקול ולהתריע באופן מסויג, ולעשות הערכת מצב טובה יותר לקראת אמצע השנה.
• לא להלאות, אולם כן להפנות את תשומת הלב לסיכונים שעשויים להתפתח כתוצאה ישירה או עקיפה של מגפת הקורונה– לדוגמה:
  • מקרי הדיוג (phishing) ופעילות סייבר שמתגברים – לוודא שמנהל אבטחת המידע מודע, מטפל ומתקשר. הנושא מקבל משנה חשיבות בד בבד עם העברת עובדים לעבודה מהבית (או פיזורם בין מספר אתרים של הארגון), יצירת התקשרות מרחוק, וכאשר אין לארגון מספיק מחשבים ניידים לספק לעובדים- ולכן עובדים נדרשים לעבודה ממחשבם האישי (שאינו מאובטח בהכרח לפי מדיניות האבטחה של הארגון). בנוסף, יש לשים לב גם לפיקוח, בקרה ורישום באשר לרכש חדש של מחשבים ניידים והשאלת מחשבים לעובדים לצורך עבודה מרחוק.
  • פגיעה אפשרית באיכות התקשורת הדו-כיוונית והדיווח בין העובדים להנהלה.
  • הפרעות לאחסון חיצוני של מידע.
  • מפרי בידוד – הארגון לא בהכרח מודע וערוך לאכוף מקרי עבודת שטח של עובדים המפרים בידוד.
  • הפניית תשומת הלב לַצורך בעמידה ברגולציות החלות על הארגון והחשיפות המשפטיות – גם בעת הזו.
  • סיכון תדמיתי לארגון, כתוצאה מתפקוד ומתגובה לקויים בעת משבר, עלול להחריף את הנזק הפוטנציאלי לאחר סיום המשבר: לקוחות שמדירים רגליים, גופים פיננסיים שמסרבים לתת מימון וכד'.
  • האם הנהלת הארגון מתייחסת להשפעות אפשריות לטווח ארוך- השפעת משבר הקורונה על הכלכלה יכולה להימשך חודשים ואף שנים. ראוי לחשוב על תחזיות צמיחה עסקית, תזרים מזומנים ועוד.
  • היערכות הארגון ל"יום שאחרי": חזרה מהירה לייצור או מתן שירותים, מענה לביקוש. הארגון שחוזר ראשון "לרכב על הסוס" הינו ארגון שעשוי לשרוד באופן מיטבי לטווח ארוך.
• בנוגע לביצוע עבודת הביקורת עצמה – לאור דלוּת הקֶשֶב הארגוני וכדי להמשיך להיות רלבנטיים, ראוי במיוחד בעת הזו – לשקול המלצות באשר לצעדי תיקון נחוצים לאזורים המהותיים ביותר, אף מעבר לתקופה "רגילה".
• מעקב תיקון ליקויים – מוצע שהביקורת הפנימית תשקול לעקוב אחר יישום ההמלצות המרכזיות, כך שהארגון לא ישקיע את משאביו בתיקון ליקויים באזורים שלא נדרש לטפל בהם כעת. כמובן שניתן לדחות לעתיד את מעקב היישום לגבי ההמלצות שהינן פחות מהותיות.
• מה עושים ב"יום שאחרי"?
  • ברמת הארגון- מומלץ לבחון שהארגון מבצע בחינה והפקת לקחים מהתנהלותו בעת המשבר, בין אם הכין מראש תוכנית המשכיות עסקית והיערכות לתרחישי קיצון, ובין אם לא הכין תוכנית כזו.
  • ברמת הביקורת הפנימית-
    • מומלץ שהביקורת עצמה תבצע הפקת לקחים, כפי שאנו דורשים מלקוחותינו (המבוקרים), ותבחן האם היו ברשותה תוכניות מגירה מתאימות להתנהלות בעִתות משבר, ובמידת הצורך- תכין/ תשפר/ תעדכן תוכניות אלה.
    • בחינת תוכנית העבודה של הביקורת והתאמתה ל"יום שאחרי"- נוהלי חזרה לשגרת עבודה והכנת תוכנית לתיעדוף משימות הביקורת. חלקן של היחידות העסקיות יתמקד, ללא ספק, ב"ליקוק הפצעים" ובשיקום, ולא יהיה זמין.

*חלק מהקווים המנחים נשען על הבלוג של Richard Chambers, נשיא ומנכ"ל ה- IIA העולמי.

The post קווים מנחים – התנהלות הביקורת הפנימית בעת משבר (הקורונה) – הוועדה המקצועית appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

המאמר הוא תוצר של הניסיון שנצבר באגף הביקורת בעיריית ירושלים בתהליך תכנון אסטרטגי לביקורת בשנים האחרונות.

בשביל מה צריך תוכנית אסטרטגית לביקורת?

השאלה הראשונה המתבקשת היא מדוע מלבד הכנת 'סקר סיכונים' ותוכנית עבודה רב-שנתית, ו'סקר הבטחת איכות הביקורת' הנדרשים בתקנים המקצועיים של IIA, רצוי שהביקורת תכין גם תוכנית אסטרטגית:

1. 'סקר סיכונים' מאפשר לתעדף את נושאי הביקורת באמצעות התמקדות בנושאים מהותיים וגיבוש תוכנית רב-שנתית ושנתית.
2. 'סקר הבטחת איכות הביקורת' שנערך על ידי גורם חיצוני, מספק תמונת מצב במועד הבדיקה על מיצוב הביקורת בארגון ועל עמידה בסטנדרטים המקצועיים במועד הבדיקה.
3. הצורך בתהליך אסטרטגי לביקורת נובע מהרצון לשיפור מתמיד וכאמצעי משלים למצוינות. לעומת שני הסקרים הנזכרים, הליך תכנון אסטרטגי מסייע לשפר את היכולת המקצועית של צוות הביקורת (מסייע לביצוע של הנושאים שנבחרו ב'סקר הסיכונים' ולשיפור שיטות העבודה, המיומנויות המקצועיות של הצוות, הכלים שעומדים לרשות הצוות וסל התוצרים), ולתכנן את מיצוב הביקורת הרצוי בטווח הארוך ואת הדרך להגיע ליעד המבוקש, ובכך למנף את השפעת הביקורת על הארגון.

מה אומרים התקנים? תכנון אסטרטגי 'מטוב למעולה'

במאמר שכתב ריצ'רד צ'ימברס, נשיא ומנכ"ל לשכת המבקרים העולמית IIA בנושא: "מטוב למעולה – תכנון אסטרטגי יכול להגדיר את פונקציית הביקורת הפנימית" (בבלוג Chambers on the profession מאוגוסט 2014), הוא ציין כי כיום רוב יחידות הביקורת יוצרות תוכנית עבודה רב-שנתית מבוססת סיכונים שמעודכנות על בסיס שנתי, וכי מחלקות הביקורת הפנימית, הטובות ביותר, מבינות כי שני סוגי התכנון הם הכרחיים: "תוכנית שנתית מבוססת סיכון תנחה את הביקורת הפנימית לאורך השנה, בעוד שתוכנית אסטרטגית תתווה את הדרך בשנים הקרובות". עוד הוא מוסיף ש"תכנון אסטרטגי מהווה עבור הביקורת הפנימית דרך מצוינת לזיהוי, ייצור ואומדן של הערך שעליה לספק לבעלי העניין".

מדוע החלטנו על תכנון אסטרטגי לביקורת בעיריית ירושלים?

בשנת 2015 ערכה הנהלת העירייה תהליך תכנון אסטרטגי לפיתוח העיר. במסגרת זאת תוכננה תוכנית אסטרטגית לעיריית ירושלים לשנים 2020-2015, בסיוע מומחים בינלאומיים, ולאחר תהליך מיפוי ואבחון מעמיק.

הנהלת העירייה הגדירה יעדים ומטרות, דרכי פעולה ואסטרטגיות להשגתם, וכן מדדים יעילים לבחינת ההתקדמות בהשגתם. התוכנית האסטרטגית העירונית הביאה לשינויים מהותיים ובהם:

• הגדלת משאבי העירייה מהמדינה.
• הרחבת הפעילות בתחומים רבים שלא היו במיקוד עבודת העירייה לפני כן.
• שימוש בשיטות ניהול מתקדמות ובטכנולוגיות חדשות.
• העברת פעילות ליבה עירונית בהיקפים גדולים לתאגידים העירוניים, תוך התמקצעות התאגידים בתחומי פעילות אלו.
• ערעור מערך הבקרה הקיים בעירייה עם הכנסת טכנולוגיות חדשות ושיטות ניהול מתקדמות (כגון ניהול מטריציוני).

הנגזרת מהשינויים הצפויים בעירייה, הנובעים מהתוכנית האסטרטגית, והשלכתם על ביקורת העירייה הייתה ברורה: על הביקורת היה לבחון את יכולתה להמשיך לתת ערך מוסף להנהלה אל מול השינויים הצפויים בארגון כתוצאה מהתכנון האסטרטגי של העירייה.

הביקורת נדרשה לבחון מחדש את כלי הביקורת, את המיומנויות של עובדי הביקורת והתאמתם לטכנולוגיות החדשות שיוטמעו בעירייה, את אופן ניצול המשאבים העומדים לרשות הביקורת, את המיקוד החדש הנדרש במטלות לבדיקה, ואת שיטות העבודה וסל התוצרים של הביקורת (שדרש הרחבה), כך שכל אלו יותאמו לדגשים שבתוכנית האסטרטגית ולסביבה המשתנה.

היה עלינו "להשתנות או לא להיות".

החלטנו על תכנון אסטרטגי לביקורת שיבוצע במקביל לתכנון האסטרטגי של הארגון, וייעשה בליווי יועץ מומחה לאסטרטגיה.

מהיכן מתחילים?

במאמרו של ריצ'רד צ'מברס מצוין כי בהנחיות המקצועיות שלIIA  קיימת גישה שיטתית ומסודרת כדוגמת הליך שבעת השלבים שלהלן, כדי להבטיח שהביקורת הפנימית תתקדם בכיוון הנכון:

1. הבנת התחומים הרלוונטיים והמטרות של הארגון.
2. לקיחה בחשבון של מסגרת הכללים המקצועיים של IIA.
3. הבנת ציפיות בעלי העניין.
4. עדכון החזון והמטרה של הביקורת הפנימית.
5. הגדרת הפרמטרים הקריטיים להצלחה.
6. עריכת ניתוח SWOT (חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים).
7. זיהוי יוזמות מרכזיות.

שלבי התכנון האסטרטגי לביקורת

התכנון האסטרטגי של הביקורת התחיל בניתוח SWOT (חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים) בהשתתפות כל צוות הביקורת, ובאמצעותו אספנו עשרות פריטי מידע שנותחו ונבחנו באופן מעמיק.

בנוסף, ערכנו ראיונות עם בעלי העניין של הביקורת (בהנהלת העירייה) להבנת הציפיות שלהם מהביקורת.

מניתוח פריטי המידע שנאספו מעובדי הביקורת וציפיות בעלי העניין, בנינו את 'מפת הדרכים' של הביקורת בעיריית ירושלים, הכוללת זיהוי והגדרת הייעוד, החזון והערכים שלנו.

בהמשך זיהינו את תחומי הליבה שעלינו לפתח ולקדם.

בכל אחד מתחומי הליבה קבענו מטרות, יעדים, דרכי פעולה, מדדים וכלים למדידת הביצועים.

היעד המרכזי שהצבנו לעצמנו הוא הגדלת ההשפעה של הביקורת על העירייה והטמעת תרבות ארגונית בעירייה הנשענת על השמירה על החוק, טוהר המידות והאתיקה, שירותיות ושקיפות, סדרי מינהל תקין, יעילות וחיסכון.

גיבשנו תוכנית חומש, ומתוכה גזרנו תוכנית עבודה לשנת היישום הראשונה.

במקביל, סיימנו את מיפוי הסיכונים בעירייה, והכנו תוכנית חומש לביצוע מטלות ביקורת, שממנה גזרנו את התוכנית של נושאי הביקורת לשנת היישום הראשונה.

השקנו את שלב יישום התוכנית: העובדים חולקו לצוותי יישום שהחלו לפעול הן בקידום מטלות הביקורת והן בקידום מטלות יישום התוכנית האסטרטגית.

השפעת התהליך האסטרטגי על עבודת הביקורת

כבר בסיום שנת היישום הראשונה, מצאנו שהתכנון האסטרטגי לביקורת הביא ערך מוסף. להלן חלק מהתובנות באשר להשפעת התכנון האסטרטגי על עבודת הביקורת ועל עבודת העירייה בהתאמה.

• סקר הסיכונים והתוכנית הרב-שנתית הביאו לסנכרון עבודת הביקורת עם תוכנית החומש העירונית, תוך התמקדות בנושאי ביקורת מהותיים.
• נותחו תהליכי העבודה של הביקורת באמצעות איסוף וניתוח נתונים בדבר עבודת הביקורת בשנים קודמות. באמצעותם נבחנו תהליכי העבודה בביצוע מטלת ביקורת. צוות היישום גיבש המלצות לשיפור, לייעול ולקיצור תהליך ביצוע מטלה והפקת הדוח השנתי, תוך שימוש בשיטות עבודה מתקדמות וחדשניות.
• גובשו תבניות חדשות לתוצרי הביקורת, תוך שימוש בכלים גרפיים ושיפור המיקוד בתובנות העולות מעבודת הביקורת.
• פותח סט נהלים והנחיות לביקורת בכל שלבי העבודה (כולל כתיבת הדוח), והטמעתם בקרב עובדי הביקורת.
• עוצב מחדש סל תוצרי הביקורת, ונוספו מוצרים חדשים המותאמים לביצוע ביקורת תוך כדי תהליכי ניהול פרויקטים, מטלות יעץ ועוד.
• נערך מיפוי של תחומי החוזק והתחומים לשיפור ביכולות המקצועיות של צוות הביקורת.
• גובשה תוכנית הדרכה והכשרה לפיתוח המקצועי של צוות העובדים והמנהלים, שנמצאת בשלבי היישום.
• הביקורת פועלת להגברת הממשל התאגידי בעירייה ובתאגידים, באמצעות פעילות בחמישה תחומים:
• א. עריכת פיילוט להטמעת מתודולוגיה לניהול סיכונים בעירייה.
• ב. הביקורת יזמה רגולציה פנימית לשיפור הממשל התאגידי בתאגידים העירוניים.
• ג. הביקורת פעלה במגוון אמצעים לקידום האתיקה והשיח האתי בעירייה.
• ד. גובשה מתודולוגיה לעריכת 'סקר מעילות והונאות' בתהליכי התפעול בעירייה.
• ה. גובשה מתודולוגיה ל'הפקת לקחים' בכל אגפי העירייה.
• גובש תהליך חדש של איסוף ועיבוד מידע הנחוץ לביקורת, תוך העשרתו, ניתוחו ויצירת תמונת מצב. תהליך זה מאפשר להרחיב את מעגלי ההשפעה של הביקורת ולהשביח את תוצרי הביקורת. במסגרת זו הוחלט על גיוס עובד וכתיבת אפיון למערכת מידע מתאימה.
• במסגרת המגבלות הקבועות בחוק, נוצרו שיתופי פעולה עם גורמי אכיפה וביקורת חיצוניים. פעילות זו עשויה לשדרג את עבודת הביקורת ולהגביר את האפקטיביות שלה ולשפר את תוצריה.
• אותרו כלי ביקורת חדשניים, ובהם כלים לניהול תהליכי העבודה של הביקורת ולניהול הידע הנצבר. כלים אלו עשויים לשפר את איכות העבודה.

לסיכום

בעידן שבו המושג חדשנות טכנולוגית וניהולית הוא מושג מפתח, ארגונים שמבקשים לשרוד מחויבים בתכנון אסטרטגי. בעידן של היום גם הביקורת נדרשת להתאים את עצמה באמצעות תכנון אסטרטגי מקביל, כך שתוכל להמשיך לספק ערך מוסף לארגון גם בעתיד, ולהמשיך להיות רלוונטית לנוכח הסביבה המשתנה.

בכלל זה, על הביקורת לבחון את הייעוד, החזון והערכים שלאורם היא פועלת, לקבוע מטרות ויעדים, לבנות מדדי ביצוע, ולתכנן אסטרטגיות להשגת המטרות והיעדים.

תהליך התכנון האסטרטגי לביקורת ישפר את מיקוד עבודת הביקורת בהשגת המטרות האסטרטגיות וישפר את הסנכרון עם התהליכים האסטרטגיים של הארגון. זה ייעשה באמצעות:

• שיפור וייעול תהליכי עבודה, תוך קיצור משך הזמן להבאת התובנות להנהלה.
• גיוון התוצרים והתאמתם לתהליכי העבודה החדשים בארגון.
• מיקוד תובנות הביקורת והנגשת התוצרים לגורמים שונים בארגון.
• שיפור המקצועיות של צוות העובדים והוספת מגוון כלי עבודה שיאפשרו את הובלת השינוי.

כל אלה הם צעדים חיוניים כדי להשאיר את הביקורת רלוונטית אל מול השינויים המהותיים בארגון ובסביבת העבודה שלו.

The post תכנון אסטרטגי לביקורת – מטוב למעולה appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

עד לפני חמש שנים התקשתה פרנסי פרד אריק, יועצת ראשית למועצת חברי הנהלה בכירים באוניברסיטת טקסס UT SYSTEM)), להבדיל בין ביקורת פנימית לציות. באותם ימים הביקורת הפנימית הייתה מעורבת לעתים קרובות בבחינת תהליכי ציות, כך שההבחנה בין שני התפקידים לא הייתה תמיד מובנת מאליה. "השכלתי מאז", אמרה לאחרונה, "במיוחד מאז שהארגון שלנו עבר מהסתכלות לאחור על מה שקרה להסתכלות קדימה לגבי איך דברים יכולים להשתפר".

כאשר ארגון UT SYSTEM שינה את המיקוד שלו להסתכלות לעתיד, הציפיות מהביקורת הפנימית השתנו. למבקרים נוצר צורך לתקשר עם השותפים העסקיים שלהם ברמה אסטרטגית יותר, ולהעריך מחדש את ההיקף והמהות של העבודה שהם עושים, במענה לציפיות המשתנות.

יועץ אמין שבוטחים בו

צוות ביקורת ב-UT System עמל רבות בפיתוח אסטרטגיה שכזאת, במיוחד נוכח היקף הפעילות של מוסד חינוכי מרובה מכונים. אמנם ביקורת ציות היא חשובה, אך פרדריק מציינת כי עתה היא מצפה מהביקורת ליותר. לדבריה, "פעילות כזאת מסייעת לאוניברסיטה לחזק את פעילותה העסקית ואת הפרקטיקות התפעוליות, ובו-בזמן לשפר את האפקטיביות והיעילות שלה. בזכות נקודת המבט הכוללת על הארגון, הביקורת נמצאת בפוזיציה ייחודית לזיהוי הזדמנויות לשיפור לרוחב הארגון. דרכים שבהן אנו יכולים להיות יותר יעילים, דרכים שבהן אנו כ-14 ישויות שונות יכולים לשתף פעולה טוב יותר".

פרדריק מציינת כי מיכאל פיפרס, המבקר הראשי של הארגון, הצליח ליצור אקלים ארגוני שבו אנשים פתוחים וחולקים מידע, והדבר חשוב להובלת המנהלים במכונים השונים במוסד לעבוד ביחד. פרדריק מבקשת לראות בביקורת כצוות "יועצים אמין שניתן לבטח בהם" – שימוש במונח שנזנח במקצוע מזה זמן מה. עבורה, הכוונה היא שמבקר פנימי צריך להיות בעל כישורים טכניים טובים והבנה טובה של הסביבה העסקית. אך חשוב מכך, הוא צריך להיות מסוגל לתקשר את ממצאיו בצורה ברורה להנהלה הבכירה ולצוותי המוסד, ולהגן עליהם היכן שנדרש.

"יש קבוצה נדירה של אנשים המצטיינים ביכולת הצגה בפני ציבור רחב, ואני סבורה שמבקרים פנימיים ראשיים צריכים להיות מסוגלים לעשות זאת. להיות בעל כישורי תקשורת דורש יכולת הקשבה ויכולת דיבור. בנוסף חשוב גם להיות מאזין אקטיבי".

כישורים חזקים

ביל צ'ייסון הוא יו"ר מפעלי ליפרוג, יו"ר ועדת הביקורת של קבוצת פוסיל, ומכהן כחבר דירקטוריון במספר חברות פרטיות. לדבריו, קליעה לאיזון הנכון של הכישורים אינה משימה פשוטה. כיום כישורים טכניים הופכים להיות קריטיים במיוחד, בהתחשב במורכבות העסק, השימוש במערכות מידע ככלי, אופיים הגלובלי של ארגונים רבים, והדרישות התפעוליות-תפקודיות של מדינות רבות. הוא מדגיש שכישורים חיוניים אלה רק מניחים את הבסיס למה שיש למבקר פנימי להציע.

מלבד כל אלה, מחלקת הביקורת צריכה תרבות חזקה וחיובית של אי שביעות רצון בונה. הוא מצפה ממבקרים פנימיים להיכנס לתחומים שעמם מתמודדת ההנהלה בעקבות כישלונות קודמים. מהלך כזה דורש הרבה טאקט, מכיוון שיש מנהלים שמאמינים שלהיות מוצלח זה לזהות ולהתמודד עם הכול ללא עזרה חיצונית.

זאת הסיבה שמבקרים פנימיים צריכים לתת להנהלה דוגמה לשיח המבוסס על היגיון וכבוד הדדי, ושאיפה לשפר את הביצועיים העסקיים.

לדבריו, לצוות ביקורת טוב לוקח זמן לזכות בהכרה כגוף מקצועי שממצאיו מבוססים על הבנה עסקית מקיפה, מה שבדרך כלל אומר לקיים שיח עם דרגי ההנהלה המתאימים בשלבים הראשונים של התהליך.

"אתה לא יכול להרשות לעצמך מבקר פנימי שמסתיר ממך את הבעיות", הוא אומר. "זה יוצר סביבה איומה. מבקר פנימי מוביל וחזק, בעל מודעות עצמית, צריך להיות מסוגל להשתלב בארגון העסקי  בזיהוי בעיות ולסייע בפיתוח פתרונות ישימים שקשורים לממצאי הביקורת".

לנוע קדימה

הולי מילרד היא סמנכ"לית כספים ב-Community Health  Network באינדיאנאפוליס ביטוחי בריאות. לדבריה, "לפני עשר שנים החשיבה הרווחת הייתה שמבקרים פנימיים ראשיים שואפים להשיג פרס אחד שיוכלו להציג לראווה, שאומר שהמבקר הפנימי זיהה את הנושאים הדורשים תיקון והתאמות. כעת החשיבה עוסקת בזיהוי נושאים המסייעים בהפחתת סיכונים לארגון ובשיפור תהליכים".

זה מציב את הביקורת הפנימית במעמד של שותף עסקי, אך כזה שהוא בלתי תלוי. ב-Community Health Network פעילות הביקורת הפנימית כפופה ארגונית לסגן נשיא בכיר, ובה בעת הכפיפות העיקרית היא  לוועדת הביקורת, שהיא צד שלישי חיצוני עצמאי. לדברי מילרד, הדבר מונע מניפולציה על ממצאי הביקורת, ויש בו כדי לעודד את ההנהלה להגיב לממצאים משמעותיים. בנוסף, הביקורת הפנימית מדרגת בכל דוח את רמת חשיפת הסיכון (מנמוך לגבוה) על מנת לסייע לארגון לתעדף את פעילויות התיקון.

מילרד לא חושבת שהאיכויות שהופכות מבקר פנימי למבקר טוב צפויות להשתנות באופן משמעותי בעתיד, אך היא כן סבורה שביקורת פנימית צריכה לעשות יותר על מנת להכין את הארגון להשפעה המתמשכת של העולם הדיגיטלי.

מבקרים פנימיים צריכים להיות בעלי הבנה מעמיקה יותר של יישומים ובקרות ממוחשבות כלליות. מילרד מציינת שהכוונה היא להשיג הבנה טובה יותר של הטכנולוגיות שמשמשות את הארגון, ולהיות מסוגל לשקול סיכונים מורכבים יותר הקשורים בטכנולוגיות. "זה הולך להיות יותר ויותר מתוחכם, ומנקודת המבט של תחום הבריאות, כאשר הסביבה העסקית מכילה גם מידע אישי רב, אנו נכנסים לסביבה אחרת", היא מסבירה.

מילרד מציינת כי מבקרים פנימיים ראשיים צריכים לסקור מחדש את תהליכי הגיוס על מנת למשוך "ילדים דיגיטליים", אלה שגדלו עם האינטרנט. היא סבורה שעשייה כזאת תסייע למבקר הפנימי לפתח את החשיבה הנכונה לעתיד, ותסייע בשאיפה המתמדת למתן שירות טוב יותר לארגון.

בניית מערכת יחסים

הציפיות של בעלי עניין ממבקרים פנימיים ממשיכות לדחוף את המקצוע לכיוונים חדשים. ההתרחקות מנקודת מבט צרה של ביקורת ציות היא חלק מהשינוי, כמו גם הצורך לפתח הבנה רחבה יותר של הסביבה העסקית ולרכוש כישורים חדשים. אף על פי שבלתי אפשרי לצפות בוודאות מה העתיד מנבא למבקרים פנימיים, השגת ממשק טוב יותר עם השותפים העסקיים צריכה להיות בראש סדר היום.

גורמים שבעלי עניין מתחשבים בהם בעת הערכת ביצועי הביקורת הפנימית:

83% – איכות עבודת הביקורת ואמינות התוצאות לפי מפתח תחומי סיכון.

82% – המלצות שימושיות/אופרטיבית המכוונות לשורשו של הגורם של הנושאים שזוהו.

71% – תקשורת במועד של סיכונים שזוהו לבעלי עניין מתאימים.

62% – הדרכה מייעצת. הצעות מועילות בסיכונים חדשים ומשולבים.

43% – תפיסה של הביקורת הפנימית בתוך הארגון.

36% – ביצועים הקשורים לציפיות ספציפיות של בעלי העניין.

32% – הערכה כמותית של הערף המוסף.

[1] המאמר הוא תרגום של המאמרa diffrenet perspective by Arthur Piper  מתוך גיליון פברואר 2016 של כתב העתInternal Auditor .

The post נקודת מבט שונה: שותפים עסקיים של הביקורת הפנימית מציעים את נקודת המבט שלהם על המקצוע appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

האם המבקר הפנימי הוא יועץ? הדעות חלוקות. יש הסוברים שהמבקר אינו אמור להיות יועץ, בעוד שלדעת כותב המאמר המבקר הפנימי, במסגרת תפקידו כמבקר (מותנה בתרבות הארגונית וביכולותיו), הוא יועץ ארגוני/עסקי.

בנוסף, המאמר מציין אבני דרך, הדגשים ותהליכים העומדים בפני המבקר השואף להיות מבקר-יועץ.

המבקר אינו יועץ – התמודדות עם התפיסה השכיחה:

• הגישה המשפטית: חוק הביקורת הפנימית אסר על המבקר עיסוק נוסף בארגון; ובלשון החוק (סעיף 8א): "מבקר פנימי לא ימלא, בגוף שבו הוא משמש מבקר, תפקיד נוסף על הביקורת הפנימית, זולת תפקיד הממונה על תלונות הציבור או הממונה על תלונות העובדים, ואף זאת – אם מילוי תפקיד נוסף כאמור לא יהיה בו כדי לפגוע במילוי העיקרי".

לקביעת המחוקק שני טעמים: הראשון – שלא יוטלו על המבקר תפקידים נוספים ובכך ייפגע תפקודו. הטעם השני – למנוע ניגוד עניינים בין התפקיד הנוסף לבין תפקיד המבקר.

• מנגד, סעיף עלום ופחות ידוע (סעיף 14ג') בחוק, מתיר למבקר, בנסיבות שהחוק מפרט, למלא תפקידים אחרים ובהם תפקיד של יועץ:
  • "אין באמור בחוק זה כדי למנוע מגוף ציבורי, במסמכי התאגדותו, בתקנותיו או בכל החלטה אחרת שלו המתקבלת כשורה, להוסיף על המעמד, התפקידים והסמכויות הנתונים לפיהם למבקר פנימי, או להרחיב מעמד, תפקיד או סמכות שניתנו כך, והכל בין שפורטו ובין שלא פורטו בחוק זה".

יודגש – סעיף 14ג' שבחוק הורחב, והוא חל גם על מגוון הגופים העסקיים ולא רק הציבוריים. דהיינו, גופים ציבוריים ועסקיים יכולים, על פי חוק, לקבוע שהמבקר ימלא תפקידים נוספים, ואפשר שהארגון יבקש מהמבקר המלצות וייעוץ.

• באשר לשאלת ניגוד העניינים: ברור שעל המבקר הפנימי להימנע מתפקידי ביצוע, אך יש מקום להשתתפותו למשל בפורום בקרה, בפורום ציות או בפורום חשיבה ותכנון לטווח ארוך וכדומה, על פי דרישה מפורשת של הארגון.

• המתנגדים להגדרת המבקר כיועץ מעלים טענה נוספת: איך יכול המבקר להשתתף ולייעץ בפורומים שונים כשיש סיכוי שבעתיד יאמרו מנהלים בארגון – אתה המלצת-ייעצת לעשות כך! בצורה כזאת יתקשה המבקר לבדוק יישום עצות שהוא עצמו ייעץ לעשותן!

המענה לכך הוא בשני נדבכים:

הראשון – ההיבט החוקי: חוק הביקורת הפנימית קבע כי המבקר הפנימי רשאי לכלול בדוח הביקורת המלצות שהן בגדר מתן כיוון, עצה. המלצה וייעוץ (מלשון ADVICE) קרובים מאוד במהותם, ועל פי החוק מותר להמליץ ולכן לייעץ באמצעות דוחות הביקורת.

השני – התרבות הארגונית: יקל על המבקר לייעץ ולהיות חבר בפורומים השונים ולהשתתף בגופי חשיבה בארגונים בעלי תרבות ארגונית טובה. ארגונים כאלה שמים דגש על שיפור תהליכים להשגת מטרות, ומחזקים את תרבות התחקיר, בדגש על הפקת לקחים לעתיד לבוא. יותר מזה, לעתים ארגונים בעלי תרבות ארגונית טובה אף מאיצים במבקר להשתתף ולסייע לארגון בקידום מטרותיו. כלומר, הם אינם רואים במבקר כגוף לעומתי אלא כגוף משתתף. גופים אלה גם מבינים שהמנכ"ל והיועץ המשפטי עלולים גם לטעות, כולל המבקר. וכל עוד יש תום לב, הדגש מושם על שיפור העתיד ולא על מי שגה ומי "האשם".

הנה כי כן, בגופים אלה אין מניעה שהמבקר ישתתף בדיונים בפורומים שונים ובעת הצורך יחזור ויבדוק נושאים אלה.

השתנות הציפיות מהמבקר הפנימי על רקע השתנות סביבת הארגון

במאה ה-21 ארגונים עסקיים וגם ציבוריים מתמודדים עם מגוון רחב של סיכונים, ובהם סיכונים אסטרטגיים העלולים לפגוע מהותית בהשגת יעדי הארגון. הסיכונים – טכנולוגיים, רגולטוריים, כלכליים, חברתיים, תקשורתיים ועוד –  אינם סטטיים, אלא סיכונים דינמיים שמשתנים במהירות.

סיכונים והדינמיות שלהם יוצרת בארגונים ציפיות גדולות מהמבקר הפנימי. מועצות מנהלים וההנהלות מצפות מהמבקר הפנימי לא רק לבדוק מה לא תקין, אלא בעיקר להביא ערךVALUE) ) לארגון, תובנות (INSIGHT), ניתוח גורמי שורש, ניתוח מערכות, המלצות וייעוץADVICE) ), ועמם לשפר את השרידות הארגונית.

סקרים שונים מעלים ציפיות אלה. להמחשת עומק הציפיות מהמבקר הפנימי, ראוי לצטט עיקרי נתונים מהסקר האחרון שערך PwC במארס 2017 בשם:

State of the Internal Audit Profession Study

הסקר נערך בקרב 1,892 בעלי עניין ((STAKEHOLDERS, ובהם חברי מועצת מנהלים, מנכ"לים ומבקרים פנימיים ראשיים. בסקר עלה הצורך של ארגונים לראות במבקר יועץ ארגוני/עסקי – 48% מקרב העונים לסקר מצפים/מבקשים שהמבקרים הפנימיים ישמשו כיועצים בעלי סמכא לארגון ((trusted advisors.

עם זאת, בסקר עלו גם סימני שאלה רבים באשר ליכולות המבקרים הפנימיים לתת מענה נאות לצרכים אלה: כמחצית מקרב העונים לסקר סוברים שהמבקר מביא ערך מהותי לארגון, אך מצפים ממנו להביא יותר ערך. רק 44% סברו כי המבקרים הפנימיים מביאים לארגון ערך מהותי (significant value). מסקנה: על פי הסקר, הצורך במבקר כיועץ מוצג בבהירות. מבקרים פנימיים שלא ייענו לאתגר, לא יביאו ערך ולא יסייעו לארגונים בהתמודדות עם סיכונים ושינויים תכופים, עלולים  להיות לא רלוונטיים.

דרכי פעולה למבקר הפנימי השואף להביא ערך – באמצעות המלצות וייעוץ

שאלות המפתח:

• נכונות הארגון להפעיל את סעיף 14ג' לחוק.
  • נכונות המבקר להיכנס בזהירות לקטגוריה של מבקר-יועץ.

שינוי תודעתי-רעיוני:

מבקר-יועץ חייב לעבור שינוי תודעתי-רעיוני: מעבר מתפיסת העולם של המבקר המסורתי למבקר-יועץ-משתתף:

יש להפנים את הגישה שעל הדוח לכלול ניתוח מתוחכם בראייה מערכתית של גורמי שורש, הסקת מסקנות והפקת תובנות. פירוט הממצאים אינו הדבר החשוב אלא דווקא התובנות המערכתיות מתוך הממצאים ועמן המסקנות וההמלצות, בדגש על שיפור "דוח צופה פני עתיד" – דוח שעוסק בנושאים הדורשים שיפור ולאו דווקא  בשאלה מי שגה או מי אשם.

שיפור תהליכי עבודה – שיפור מתודולוגיות ומקורות מידע:

ייעוץ מחייב השבחת כלי הבדיקה ושיפור מקורות המידע ושיטות הבדיקה  המתודולוגיות. להלן כמה הדגשים:

• בדיקות ציות (COMPLIANCE) ובדיקות הבטחה (ASSURANCE) הנשענות בעיקר על נהלים ומסמכי הארגון הן כלים חשובים, אבל יש להפנים שיש להן מגבלות: הנהלים יכולים להיות לא עדכניים ולא לתת מענה לצרכים המשתנים במהירות, כלומר לא נכונים עם השתנות הנסיבות.
• כלים מהותיים לא פחות שעשויים להוביל לייעול וחיסכון ולהפקת תובנות והמלצות כבדות משקל הם:
  • השוואתיות BENCHMARKING)) – ניתן להגיע לתובנות בתחום זה באמצעות השתתפות בימי עיון, סדנאות, קריאת מאמרים ומחקרים והעמקת ההכרה של הענף שבו נמצא הארגון.
  • לימוד מסמכי אסטרטגיה ומדיניות עדכניים של הארגון ושימוש בהם כסרגלים/תקנים לבדיקה.
  • שימוש במתודולוגיות של ניהול ידע, "ביקורת נמשכת",DATA ANALYTICS , חילוץ גורמי שורש, "מודל הבשלות", שאלונים ועוד.

השתלבות והתייעצות:

מבקר-יועץ חייב לשנות גישות שליליות שהשתרשו בארגונים רבים, ובהן: המבקר מחפש "אשמים", הביקורת היא בדיעבד ועוסקת בעבר, המבקר אינו פתוח נפשית-רעיונית לשמוע הערות ותגובות על הטיוטות. הערות כאלה, גם אם אינן תמיד נכונות, מחייבות יצירת הליכי שינוי!

בין הכלים לשינוי ניתן למנות:

• שיתוף-בניית תכנית ביקורת בארגון באמצעות פנייה וקבלת הצעות ממנהלים ואנשי מפתח.
• התייעצות-השתתפות או אף בניית פורומים של התייעצות ודיווח: שיתוף בעלי עניין מקרב גורמי הפיקוח, ובהם רואה החשבון, מנהל הסיכונים,

ממונה אכיפת דיני עבודה, ממונה אכיפת הטרדה מינית, ממונה SOX, ממונה ביטחון, ממונה בטיחות, ועוד.

• האזנה רבה ומעמיקה להערות של מנהלים ועובדים שיחידותיהם, ופעמים אף הם, כלולים בטיוטת דוח הביקורת.
• השתתפות כמשקיף בפורומים ובדיונים החשובים ביותר בארגון, לפעמים אף השתתפות אקטיבית.

חדשנות:

מלבד חדשנות בשיטות הבדיקה, רצוי ליצור חדשנות בבחירת הנושאים ובתהליכי הביקורת, ובכלל זה כניסה לתחומים של:

• ממשל תאגידי.
• תרבות ארגונית ואתיקה.
• סיכונים אסטרטגיים, סיכוני IT, סיכוני תדמית ומוניטין ועוד.
• ליווי פרויקטים ותהליכים – בדיקה מלווה – בזמן אמת.
• סיוע בהדרכת מנהלים בנושא ניהול סיכונים ובקרה, ייעוץ להנהלה בתחום ה-SOX, וכדומה.
• בניית תכנית ביקורת גמישה ויצירת יכולת לתת מענה מהיר לצרכים חדשים-מתפרצים.
• בניית תכנית אסטרטגית ליחידת הביקורת, תוך איתור המומחיות והצרכים החדשים ומתן מענה להם באמצעות הדרכה והשתלמויות, תחלופת עובדים, רכישת שירותי ביקורת חיצוניים.

בחינת התקנים של IIA בהקשר לייעוץ והתאמתם לביקורת הפנימית בישראל:

לאור הפרשנות באשר לסעיף 14ג', ניתן לראות ממבט ראשון כי את תמצית תקני ה-IIA הנוגעים במישרין או בעקיפין לייעוץ (תקנים המתורגמים לעברית –.C11000;2210.C1;  1130.C2; 2010.C1; 2210.C2;  2210.C2; 2120.C3 ; 2220.C1) ניתן להתאים לחוק הביקורת הפנימית ולארגונים ולמבקרים המבקשים לעסוק בייעוץ.

להלן תמצית האמור באותם תקנים:

1. היקף פעילות הייעוץ שהביקורת הפנימית מבצעת חייבת להיקבע באמנת הביקורת הפנימית (Charter).
2. יש להגביל את פעילויות הייעוץ רק לכאלה שבהן לביקורת הפנימית יש מומחיות במשאבים הקיימים.
3. המבקר הפנימי חייב לסרב לפעילות ייעוץ או להשיג את המומחיות הנדרשת בהיעדר ידע וכישורים הדרושים לביצוע כל פעילות הייעוץ או חלק ממנה.
4. אם קיימת אפשרות לפגיעה באי תלות או באובייקטיביות של המבקרים הפנימיים, הקשורות לשירותי הייעוץ המוצעים, חובה לתת על כך גילוי לפני קבלת מטלת הייעוץ.
5. אין לקבל מטלות ייעוץ רק מפני שההנהלה מבקשת זאת.
6. המטלה חייבת להיות רלוונטית ומתוכננת.
7. ראוי שהמבקר הפנימי הראשי ישקול לבצע מטלות ייעוץ המבוססות על הפוטנציאל לשיפור ניהול הסיכונים, להוספת ערך לארגון ולשיפור פעולתו.
8. מטלות הייעוץ שהתקבלו חייבות להיכלל בתכנית העבודה שמאשרת ועדת הביקורת.
9. מטרות מטלת הייעוץ חייבות להתייחס לתהליכי הממשל התאגידי, ניהול הסיכונים, והבקרה במידה המוסכמת עם הלקוח.
10. מטרות מטלת הייעוץ חייבות להיות עקביות עם האסטרטגיות, המטרות וערכי הארגון.
11. במהלך ביצוע מטלת ייעוץ, מבקרים פנימיים חייבים להבטיח כי היקף מטלת הייעוץ מספק כדי לעמוד במטרות שעליהן הוסכם.
12. אם מבקרים פנימיים מפתחים הסתייגות בנוגע להיקף המטלה במהלכה, חובה עליהם לדון עם הלקוח אודות הסתייגויות אלה על מנת לקבוע אם להמשיך בביצוע מטלת הייעוץ.
13. בעת סיוע להנהלה במיסוד או בשיפור תהליכי ניהול סיכונים, מבקרים פנימיים חייבים להימנע מלקחת על עצמם אחריות ניהולית על ידי ניהול הסיכונים בפועל.

סיכום ומסקנות

• על בסיס סעיף 8 לחוק הביקורת הפנימית, השתרשה בישראל הדעה שהמבקר הפנימי אינו יועץ. המאמר בא לנתח את המצב ולציין שעל פי חוק הביקורת הפנימית – על יסוד סעיף 14ג' – וכן על רקע תרבות ארגונית מתקדמת ונסיבות של השתנות עסקית, הרי שהמבקר יכול וראוי לו שייכנס למשבצת של מבקר-יועץ, בהתניות ובזהירות הראויה.
• הליך הכניסה לייעוץ כשלעצמו הוא מורכב ומחייב את המבקר הפנימי להליכים מעמיקים של שינוי בתפיסה, בשיטות העבודה ובהדגשי דוח הביקורת, הליכים שחלקם מפורטים במאמר.
• תקינה: התקנים המקצועיים של ה- IIA קובעים למעשה את הכללים ואת גבולות הייעוץ.

The post המבקר הפנימי כיועץ -היבטים משפטיים, תפיסתיים ותפעוליים appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

משתתפים (לפי סדר הא"ב):

אהוד אמינפור – מבקר רפאל

רונית בירן – מבקרת שיכון ובינוי

רחלי בן משה – מבקרת רכבת ישראל

אורית שבתאי פרנק – מבקרת עיריית תל אביב יפו

לוי שטינבאום – מבקר שופרסל

מנחים[1]:

שרון ויטקובסקי-טביב, רו"ח

ד"ר יוסי נטוביץ, רו"ח

כבר קרוב ל-20 שנה שראשי המקצוע וה-IIA מעודדים בכל דרך את המבקר הפנימי לספק לצד שירותי ההבטחה (Assurance) המסורתיים גם שירותי ייעוץ (Consulting) ולהגדיל בכך את ערך הביקורת לארגון. אולם נראה כי עדיין קיים פער גדול בין הלכה למעשה. לדוגמה, בסקר שערך PWC במארס האחרון נמצא כי כ-50% מבעלי העניין בביקורת (Stakeholders) אמנם מצפים מהמבקר הפנימי להיות לא רק מבקר אלא גם "יועץ נאמן" (Trusted Advisor), אולם רק 7% מהם רואים בו כבר כעת כיועץ.

המערכת כינסה ל"שולחן עגול" חמישה מבקרים פנימיים מהמובילים בישראל, במטרה לקבל תשובה מחוברת לשטח לשאלה: האם וכיצד שירותי הייעוץ משתלבים בעבודת המבקר הפנימי? התשובות שקיבלנו אינן חד-משמעיות ומצביעות על המצב המורכב שבו בהיעדר הנחיות מקצועיות ברורות וישימות, נאלצים המבקרים הפנימיים לתמרן כל אחד בדרכו בין ציפיות בעלי עניין לבין האתיקה המקצועית על מנת להוסיף לארגונם ערך.

עד כמה אתם רואים את עבודת המבקר הפנימי כיועץ נאמן להנהלה? עד כמה מצפים מהמבקר בוועדת הביקורת, הדירקטוריון או ההנהלה הבכירה, לסייע לארגון בעצה?

רחלי: קיים קושי אמיתי להבדיל בין עבודת הביקורת לבין עבודת ייעוץ. כל דוח ביקורת הוא גם דוח ייעוץ הכולל שורה של המלצות. מבקר פנימי שיושב כחלק מהנהלת ארגון, משמש בפועל כיועץ להנהלה, מחווה דעתו על נהלים בגיבוש ועל  נושאים המגיעים לדיון בדירקטוריון ובוועדותיו, ואף משתתף בישיבות ומתבקש לא אחת במהלכן להביע את דעתו ועמדתו. זהו סוג של ייעוץ.

אורית: יש לי בעיה עם ההגדרה "יועץ נאמן להנהלה". המחויבות שלי היא בראש ובראשונה לציבור. אני מבקרת את עיריית תל אביב מטעם הציבור ובעלי העניין מבחינתי הם תושבי העיר והבאים בשעריה.
בעיניי יש קונפליקט מובנה בין מבקר ליועץ. המבקר אינו יכול להיות יועץ מכיוון שהוא אינו יכול לבקר את ההחלטות שלו. בנוסף, תפקידי המבקר בעירייה, כפי שהם מפורטים בפקודת העיריות, אינם כוללים עבודת ייעוץ. עבודת הביקורת הציבורית ברשויות המקומיות נבדלת מעבודת ביקורת פנימית קלאסית, אבל אני בהחלט שותפה לדעה כי תפקיד המבקר הוא מעבר לדוחות הביקורת שהוא מפרסם.

לוי: ההנהלה רואה את המבקר כנאמן בעיקר בגלל אי התלות והאובייקטיביות, אבל לא כיועץ. הציפיה של הנהלה או ועדת הביקורת למתן ייעוץ על ידי המבקר היא נמוכה עד לא קיימת. ומכאן שאין ציפייה לדוחות שאינם דוחות ביקורת.

אהוד: הבעיה בייעוץ היא בגבולות הגזרה שאותם צריך לחדד. על פי תקני ה-IIA, בעבודת ייעוץ של המבקר הפנימי, מזמין העבודה הוא זה שקובע את גבולות העבודה. למשל, יש בעיה שהמזמין מבקש עבודת ייעוץ מהמבקר בעניין מסוים, ומבקש ממנו שלא לדווח על הייעוץ  לוועדת ביקורת. דרישה מעין זו מהווה פגיעה ממשית באי התלות של המבקר ובאופן שהוא מחויב כלפי הממונים עליו.

לוי: זה קטסטרופה, אסור לנו להיכנס לזה!

אהוד: אני לא עד כדי כך קיצוני כמוך, לוי, אבל מסכים שהגבולות שהוגדרו בתקנים לייעוץ הם מאוד בעייתיים, ועשויים להכניס את המבקר הפנימי לבעיית אי תלות קשה. אני נמנע מלתת ייעוץ כל עוד הוא מבוצע על בסיס התקנים הללו.

לוי: מחר סמנכ"ל כספים יבקש מהמבקר עבודת ייעוץ בזמן עריכת ביקורת, האם המבקר יידרש לא לדווח על כך?

אורית: התקנים קובעים לגבי עבודת ייעוץ, כי יש להגדירה מראש ולדווח על קיומה, ולא על התוצאות שלה. אך זה לא שהייעוץ לסמנכ"ל הכספים מבוצע במחשכים.

אהוד: הבעיה שהגבולות האלה לא מוגדרים. כאשר באים אליך ואומרים: בוא תשתתף במאמץ הניהולי שלנו ותביא המלצות, זו קודם כל מחמאה בשבילך כמבקר, כי אתה מרגיש שסומכים עליך. אבל כשאתה חושב על זה, מה תעשה למחרת בבוקר? האם אתה כמבקר יכול להיכנס ולבדוק את זה? אלה נושאים רגישים מאוד.

מה ניתן לעשות כדי להקטין את הקונפליקט המובנה שעליו הצבעתם בין הייעוץ לבין הביקורת הפנימית? כיצד המבקר הפנימי יכול לספק ערך לארגון באמצעות ייעוץ, בלי לפגוע באי תלות הביקורת?

רונית: בניגוד לעמדה של לוי, בעיניי מבקר יכול וצריך להיות יועץ, לרוב דרך דוחות הביקורת אך לעתים הוא עושה זאת גם באמצעים אחרים. כאן עליו לפעול בזהירות, זאת אומרת לוודא שהייעוץ הוא בעל ערך מוסף שלא יפגע בפעילות הביקורת ובמשאביה, ושיתבצע בשקיפות.
אני אתן דוגמה: אצלנו נערך תהליך חד-פעמי, שלא צפינו שיתרחש שנית. בוועדת ביקורת אמרתי: אני יכולה לערוך ביקורת, אבל עד שהיא תסתיים, גם התהליך יסתיים, והוא חד-פעמי, לכן אני חושבת שבמקרה זה נכון ללוות את התהליך כיועצת. באופן כזה לא נפגעת אי התלות ובמשאבים אני יכולה לתת ערך מוסף.

אהוד: כחלק ממתן הייעוץ, אני נוהג לתת חוות דעת ומדגיש בה כי היא לא ניתנת כמסמך ביקורת. וככזאת אין לה מעמד של דוח ביקורת פנימית.

לוי: אני רואה קונפליקט מובנה בין עבודת הביקורת למתן ייעוץ, לכן גם אם למבקר יש ידע ייחודי בתחום מסוים והוא יכול לייעץ בו, מוטב לו לוותר על הייעוץ לטובת אי התלות  והאובייקטיביות.

רחלי: אני יכולה להבין את החשש ואת הצורך בזהירות, אבל לא יכולה להבין את העמדה שבה בשל אותו חשש יש להימנע מייעוץ. מבקר פנימי מקצועי וחזק ישמור תמיד על אי התלות שלו. כל עוד הוא מקפיד שלא להיות חלק ממנגנון קבלת ההחלטות, אלא ממליץ ומייעץ בלבד וגורמי ההנהלה הם אלה שמקבלים את ההחלטה, אין סיבה שאי התלות תיפגם.

למרות העידוד של גופי התקינה כמו ה-IIA, על פי הממצאים האמפיריים בפועל היקף הייעוץ של מבקרים פנימיים הוא עדיין נמוך. מה לדעתכם מעכב את המבקר הפנימי להגיע לעמדת ייעוץ? האם זה נובע משמרנות מצד המבקרים הפנימיים? חוסר הכשרה מתאימה? או שמא רתיעה מצד הארגון ממעורבות יתר של הביקורת הפנימית? מה צריכים ויכולים המבקרים הפנימיים לעשות בנידון?

לוי: לא כל מה שה-IIA אומר זה בסדר וצריך לקדש. המבקר צריך לייעץ בהמלצות בונות במסגרת דוח ביקורת ותו לא.

רונית: אם ממצאי הסקר שערך PWC מעידים כי בעלי העניין מצפים מהמבקר הפנימי להיות גם יועץ, הרי שהם אינם נוקטים צעדים להוציא זאת לפועל. אם המבקר אינו ממלא אחר ציפיותיהם לייעוץ, מדוע לא מבקשים זאת ממנו ולא מנחים אותו לכלול שירות זה במסגרת תכנית העבודה? מדוע אינם מודדים אותו על כך? אני סבורה שקיימת רתיעה מקבלת ייעוץ ממבקר פנימי, מחשש שאם לא יקבלו את דעתו ויפעלו בניגוד אליה, החשיפה שלהם תוגבר.

רחלי: התפיסה של המבקר כיועץ נאמן של הארגון אינה יכולה להימדד סטטיסטית בכמות המטלות שאפשר להגדיר אותם כביקורת לעומת אלו שיוגדרו כייעוץ. כפי שאמרתי עבודת ביקורת היא גם עבודת ייעוץ. יש לזכור שעבודת הביקורת הפנימית צריכה להתפתח, להיות חדשנית ויצירתית, והשמרנות של מבקרים יכולה לפגוע בתפיסה שלהם כיועץ נאמן.

אורית: למוסד המבקר משקל רב במערכת העירונית, ולכן למסקנותיו ולהמלצותיו הד ציבורי וארגוני נרחב. מובן שמצב זה עלול להרתיע את ההנהלה מלפנות למבקר הפנימי לייעוץ. אינני סבורה כי ניתן לקבוע באופן גורף כי מבקרים פנימיים שמרנים בגישתם או שאינם בעלי הכשרה מספקת.

אהוד: אכן בעניין זה מדובר בשמרנות מסוימת של המבקרים הפנימיים, שכדי לשמור על אי תלותם בביקורת עתידית יימנעו מלקחת על עצמם סיכונים בביצוע עבודת ייעוץ בעלת ערך מוסף ממשי – וחבל! מצד שני, לעתים שיתוף המבקר הפנימי מצד הנהלה כיועץ נובע מהרצון להשתמש בו כ"עלה תאנה" בפני ביקורת עתידית.

בשנים האחרונות מתפתחות פרקטיקות להעלאת הערך המוסף של הביקורת הפנימית על ידי הגברת המעורבות בארגון שניתן לראות בהן גם כסוג של ייעוץ עד כמה אתם רואים את הפעילויות האלה משולבות בפועל בשטח ו/או נמצאות בשלבי התעוררות ובחינה? האם לדעתכם נכון לעודד את המגמה הזו?

לוי: חד משמעית כן. ביקורת מתמשכת וביקורת בזמן אמת, אלו פרקטיקות מקדמא דנא. כך גם ליווי פרויקטים. השתתפות בפורומים צריכה להיות כמשקיף על מנת לשמור על אי התלות. מעורבות בתהליכי ניהול סיכונים ואבטחת מידע מחייבת השתתפות של המבקר בוועדת היגוי וכדומה.

רונית: לא רצוי שמבקר פנימי ישתתף בפורומים אלו כחבר פעיל, ואם כן – עליו להימנע מהצבעה או מקבלת החלטות. אם הוא משתתף לצורך עזרה במיפוי חשיפות ובמתן עצות למיזעורן, הרי זה מבורך, אולם עליו להדגיש זאת בתחילת התכנסות הפורום. לגבי ליווי פרויקטים בזמן אמת, יש לכך ערך מוסף, אולם יש ארגונים שבהם קיימת מחלקת בקרה האחראית לכך.

רחלי: הביקורת הפנימית צריכה להתקדם, להתפתח ולהמציא את עצמה בכל פעם מחדש. לכן קיים ערך גדול בראייה הוליסטית, בהתנסויות שאינן ביקורת קלאסית, ובמעורבות פעילה ככל הניתן בחיי הארגון. כמובן, בזהירות הראויה על מנת לאפשר שמירה על אובייקטיביות ואי תלות.

 המערכת: תם ולא נשלם. בהיעדר הנחיות מקצועיות ברורות, יימשכו ככל הנראה הדילמות של המבקרים הפנימיים: כיצד לשלב ייעוץ בעבודתם, אם בכלל? באיזה מינון? כיצד לתחם את הגבולות ולשמור על אי התלות? על אף שהדעות בין המשתתפים היו חלוקות באשר לסוגית הייעוץ והתמודדות עם הדילמות שהיא מעלה, בנושא אחד הייתה הסכמה – הצורך של הביקורת הפנימית להרחיב את תחומי העיסוק המסורתיים במטרה להגדיל את הערך לארגון ולבעלי העניין.

[1] סייע בהכנה- בועז ענר

The post רב שיח – בין "מבקר בלתי תלוי ל"יועץ נאמן " – לאן פניה של הביקורת הפנימית appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.