עד לפני חמש שנים התקשתה פרנסי פרד אריק, יועצת ראשית למועצת חברי הנהלה בכירים באוניברסיטת טקסס UT SYSTEM)), להבדיל בין ביקורת פנימית לציות. באותם ימים הביקורת הפנימית הייתה מעורבת לעתים קרובות בבחינת תהליכי ציות, כך שההבחנה בין שני התפקידים לא הייתה תמיד מובנת מאליה. "השכלתי מאז", אמרה לאחרונה, "במיוחד מאז שהארגון שלנו עבר מהסתכלות לאחור על מה שקרה להסתכלות קדימה לגבי איך דברים יכולים להשתפר".

כאשר ארגון UT SYSTEM שינה את המיקוד שלו להסתכלות לעתיד, הציפיות מהביקורת הפנימית השתנו. למבקרים נוצר צורך לתקשר עם השותפים העסקיים שלהם ברמה אסטרטגית יותר, ולהעריך מחדש את ההיקף והמהות של העבודה שהם עושים, במענה לציפיות המשתנות.

יועץ אמין שבוטחים בו

צוות ביקורת ב-UT System עמל רבות בפיתוח אסטרטגיה שכזאת, במיוחד נוכח היקף הפעילות של מוסד חינוכי מרובה מכונים. אמנם ביקורת ציות היא חשובה, אך פרדריק מציינת כי עתה היא מצפה מהביקורת ליותר. לדבריה, "פעילות כזאת מסייעת לאוניברסיטה לחזק את פעילותה העסקית ואת הפרקטיקות התפעוליות, ובו-בזמן לשפר את האפקטיביות והיעילות שלה. בזכות נקודת המבט הכוללת על הארגון, הביקורת נמצאת בפוזיציה ייחודית לזיהוי הזדמנויות לשיפור לרוחב הארגון. דרכים שבהן אנו יכולים להיות יותר יעילים, דרכים שבהן אנו כ-14 ישויות שונות יכולים לשתף פעולה טוב יותר".

פרדריק מציינת כי מיכאל פיפרס, המבקר הראשי של הארגון, הצליח ליצור אקלים ארגוני שבו אנשים פתוחים וחולקים מידע, והדבר חשוב להובלת המנהלים במכונים השונים במוסד לעבוד ביחד. פרדריק מבקשת לראות בביקורת כצוות "יועצים אמין שניתן לבטח בהם" – שימוש במונח שנזנח במקצוע מזה זמן מה. עבורה, הכוונה היא שמבקר פנימי צריך להיות בעל כישורים טכניים טובים והבנה טובה של הסביבה העסקית. אך חשוב מכך, הוא צריך להיות מסוגל לתקשר את ממצאיו בצורה ברורה להנהלה הבכירה ולצוותי המוסד, ולהגן עליהם היכן שנדרש.

"יש קבוצה נדירה של אנשים המצטיינים ביכולת הצגה בפני ציבור רחב, ואני סבורה שמבקרים פנימיים ראשיים צריכים להיות מסוגלים לעשות זאת. להיות בעל כישורי תקשורת דורש יכולת הקשבה ויכולת דיבור. בנוסף חשוב גם להיות מאזין אקטיבי".

כישורים חזקים

ביל צ'ייסון הוא יו"ר מפעלי ליפרוג, יו"ר ועדת הביקורת של קבוצת פוסיל, ומכהן כחבר דירקטוריון במספר חברות פרטיות. לדבריו, קליעה לאיזון הנכון של הכישורים אינה משימה פשוטה. כיום כישורים טכניים הופכים להיות קריטיים במיוחד, בהתחשב במורכבות העסק, השימוש במערכות מידע ככלי, אופיים הגלובלי של ארגונים רבים, והדרישות התפעוליות-תפקודיות של מדינות רבות. הוא מדגיש שכישורים חיוניים אלה רק מניחים את הבסיס למה שיש למבקר פנימי להציע.

מלבד כל אלה, מחלקת הביקורת צריכה תרבות חזקה וחיובית של אי שביעות רצון בונה. הוא מצפה ממבקרים פנימיים להיכנס לתחומים שעמם מתמודדת ההנהלה בעקבות כישלונות קודמים. מהלך כזה דורש הרבה טאקט, מכיוון שיש מנהלים שמאמינים שלהיות מוצלח זה לזהות ולהתמודד עם הכול ללא עזרה חיצונית.

זאת הסיבה שמבקרים פנימיים צריכים לתת להנהלה דוגמה לשיח המבוסס על היגיון וכבוד הדדי, ושאיפה לשפר את הביצועיים העסקיים.

לדבריו, לצוות ביקורת טוב לוקח זמן לזכות בהכרה כגוף מקצועי שממצאיו מבוססים על הבנה עסקית מקיפה, מה שבדרך כלל אומר לקיים שיח עם דרגי ההנהלה המתאימים בשלבים הראשונים של התהליך.

"אתה לא יכול להרשות לעצמך מבקר פנימי שמסתיר ממך את הבעיות", הוא אומר. "זה יוצר סביבה איומה. מבקר פנימי מוביל וחזק, בעל מודעות עצמית, צריך להיות מסוגל להשתלב בארגון העסקי  בזיהוי בעיות ולסייע בפיתוח פתרונות ישימים שקשורים לממצאי הביקורת".

לנוע קדימה

הולי מילרד היא סמנכ"לית כספים ב-Community Health  Network באינדיאנאפוליס ביטוחי בריאות. לדבריה, "לפני עשר שנים החשיבה הרווחת הייתה שמבקרים פנימיים ראשיים שואפים להשיג פרס אחד שיוכלו להציג לראווה, שאומר שהמבקר הפנימי זיהה את הנושאים הדורשים תיקון והתאמות. כעת החשיבה עוסקת בזיהוי נושאים המסייעים בהפחתת סיכונים לארגון ובשיפור תהליכים".

זה מציב את הביקורת הפנימית במעמד של שותף עסקי, אך כזה שהוא בלתי תלוי. ב-Community Health Network פעילות הביקורת הפנימית כפופה ארגונית לסגן נשיא בכיר, ובה בעת הכפיפות העיקרית היא  לוועדת הביקורת, שהיא צד שלישי חיצוני עצמאי. לדברי מילרד, הדבר מונע מניפולציה על ממצאי הביקורת, ויש בו כדי לעודד את ההנהלה להגיב לממצאים משמעותיים. בנוסף, הביקורת הפנימית מדרגת בכל דוח את רמת חשיפת הסיכון (מנמוך לגבוה) על מנת לסייע לארגון לתעדף את פעילויות התיקון.

מילרד לא חושבת שהאיכויות שהופכות מבקר פנימי למבקר טוב צפויות להשתנות באופן משמעותי בעתיד, אך היא כן סבורה שביקורת פנימית צריכה לעשות יותר על מנת להכין את הארגון להשפעה המתמשכת של העולם הדיגיטלי.

מבקרים פנימיים צריכים להיות בעלי הבנה מעמיקה יותר של יישומים ובקרות ממוחשבות כלליות. מילרד מציינת שהכוונה היא להשיג הבנה טובה יותר של הטכנולוגיות שמשמשות את הארגון, ולהיות מסוגל לשקול סיכונים מורכבים יותר הקשורים בטכנולוגיות. "זה הולך להיות יותר ויותר מתוחכם, ומנקודת המבט של תחום הבריאות, כאשר הסביבה העסקית מכילה גם מידע אישי רב, אנו נכנסים לסביבה אחרת", היא מסבירה.

מילרד מציינת כי מבקרים פנימיים ראשיים צריכים לסקור מחדש את תהליכי הגיוס על מנת למשוך "ילדים דיגיטליים", אלה שגדלו עם האינטרנט. היא סבורה שעשייה כזאת תסייע למבקר הפנימי לפתח את החשיבה הנכונה לעתיד, ותסייע בשאיפה המתמדת למתן שירות טוב יותר לארגון.

בניית מערכת יחסים

הציפיות של בעלי עניין ממבקרים פנימיים ממשיכות לדחוף את המקצוע לכיוונים חדשים. ההתרחקות מנקודת מבט צרה של ביקורת ציות היא חלק מהשינוי, כמו גם הצורך לפתח הבנה רחבה יותר של הסביבה העסקית ולרכוש כישורים חדשים. אף על פי שבלתי אפשרי לצפות בוודאות מה העתיד מנבא למבקרים פנימיים, השגת ממשק טוב יותר עם השותפים העסקיים צריכה להיות בראש סדר היום.

גורמים שבעלי עניין מתחשבים בהם בעת הערכת ביצועי הביקורת הפנימית:

83% – איכות עבודת הביקורת ואמינות התוצאות לפי מפתח תחומי סיכון.

82% – המלצות שימושיות/אופרטיבית המכוונות לשורשו של הגורם של הנושאים שזוהו.

71% – תקשורת במועד של סיכונים שזוהו לבעלי עניין מתאימים.

62% – הדרכה מייעצת. הצעות מועילות בסיכונים חדשים ומשולבים.

43% – תפיסה של הביקורת הפנימית בתוך הארגון.

36% – ביצועים הקשורים לציפיות ספציפיות של בעלי העניין.

32% – הערכה כמותית של הערף המוסף.

[1] המאמר הוא תרגום של המאמרa diffrenet perspective by Arthur Piper  מתוך גיליון פברואר 2016 של כתב העתInternal Auditor .

The post נקודת מבט שונה: שותפים עסקיים של הביקורת הפנימית מציעים את נקודת המבט שלהם על המקצוע appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

בכל ארגון יש לרכש השפעה מהותית על רמת ההוצאות ומכאן על שולי הרווח. ניהול רכש חכם אינו מתמקד רק ברכישה נכונה בנקודת ההזמנה והאספקה, כי אם בראייה ארוכת טווח והבנה רב-תחומית הכוללת הבנת עסקי הארגון והאסטרטגיה שלו, משא ומתן, ויחסי אנוש עם גורמים בתוך הארגון ומחוצה לו, בקרה על הצרכים אל מול התקציב ועוד.

התובנה המרכזית שלי מהמהלכים שהובלתי הייתה שכדי לנהל את הרכש בצורה מיטבית, חשובה הראייה והניתוח המערכתי יחד עם סביבה תומכת לקבלת ההחלטות הנכונות. סביבה כזו היא לאו דווקא תהליכים בירוקרטיים ארוכים, שלעתים דווקא מכבידים על הישרים ומקלים על הרמאים, אלא מעיין פלטפורמה שמאפשרת סינרגיה ושיתוף ידע בין מדיניות לבין ההחלטות שמתקבלות ומשפיעות על תהליך הרכש בארגון.

דילמות ניהוליות שעל המבקר לשקול:

בתהליך הביקורת על הרכש יש להיזהר שלא ליפול למלכודת ביקורת המצב הקיים ובחינת ציות גרידא, בדרך של עריכת דוח ביקורת "המחפש את המטבע מתחת לפנס".על הביקורת לבחון את התמונה הכוללת, לרבות סוג הארגון, מקומו של הרכש במבנה הארגוני, תפקידו של הרכש בשרשרת אספקת המוצר או השירות, נוהלי עבודה, בקרות בתהליכים, משטר תאגידי ועוד.

להלן מספר נקודות להדגשה ודילמות ניהוליות בעיצוב ובניית תהליכי רכש, שכדאי שהמבקר הפנימי יכיר בבואו לערוך ביקורת פנימית בנושא הרכש:

מדיניות רכש, עיצוב נוהלי עבודה וכוחה של ועדת רכש

על הארגון לקבוע מדיניות רכש מסודרת, הכוללת היבטי רכש גומלין, עסקאות עם בעלי עניין, חתירה להסכמי רכש חוצי ארגון, ניהול סיכונים, תנאי תשלום וביצוע בקרת עוקפי רכש.  בנוסף על הארגון לקבוע אורגנים קבועים לביצוע הבקרה, בין היתר בהקמת ועדות רכש מרכזיות, לפי מדרג שייקבע בהתאם למהות, לסכום ולהיקף ההתקשרות, וכן לפי חשיבות האיכותית האסטרטגית של ההתקשרות לארגון.

חשוב שבוועדות הרכש יהיו חברים מכל הדיסציפלינות הארגוניות השונות: כספים, תפעול, מחלקה משפטית, וגורמים מקצועיים אחרים. נדרש להגדיר בנהלים את  סדרי הוועדה, לרבות עיתוי ההתכנסות, נושאי דיון, סמכויות, נציגים, צ'ק ליסט, תהליכי השגה וערר. כמו כן יוזמנו נציגי היחידה העסקית המבקשת את הרכש וכן נציג היחידה הארגונית שתישא בעלות הרכש הספציפי.

כמו כן, ועדת הרכש תוודא כי הייתה מעורבות של הגורמים המקצועיים, כמו יועץ משפטי או מומחה מסים שבחן השלכה על תשלומי מע"מ, מכס וכדומה. הוועדה תשקול היבטיCost Reduction, וחומרי הדיון יכללו את ניתוח העלות הכוללת של הרכישה.

בחינה של היבטי ביזור או ריכוז הרכש

יש לבחון היכן מתחיל היתרון של מנהל רכש בלתי תלוי, עם ניצול היתרון לגודל בשל ריבוי צרכנים לשירות בארגון, והיכן חבל לאבד את הידע הייחודי של צרכן השירות. קיימים לא מעט נושאים שבהם פעילות הרכש כוללת היבטי תוכן משמעותיים ולא רק היבטים כספיים, למשל: מכרז לתשדיר פרסום בטלוויזיה ותכניות הדרכה. השאיפה היא שהרכש ומנהל הפרויקט יפעלו יד ביד בביצוע רכש ממוקד ומבוקר

 בדרך כלל כאשר הרכש מבוזר ומבוצע על ידי גורמים שונים בארגון, אין סטנדרטיזציה וסדר. בנוסף, ייתכן מצב שבו ספק אחד יתקשר בנפרד עם מספר גורמים בארגון והיתרון לגודל יאבד. נשאלת השאלה האם ניתן לנתק בין המשא ומתן על העסקה שתבוצע על ידי יחידת הרכש לבין הגורם הארגוני שאחראי על הפעילות ותפעול ההסכם, וכן איך בונים בתהליך שותפות שממקסמת את ההצלחה של הארגון.

בחינה של מיקור חוץ לעומת ייצור או שירות פנים ארגוני

שאלה מקדמית היא עד כמה הרכש שותף להחלטה האם לבצע ייצור מוצר או מתן שירות באמצעים פנימיים, או האם לרכוש את השירות מגורמי חוץ. וכן האם הבחינה היא כלכלית בלבד או שהיא כוללת פרמטרים איכותיים כמו מורכבות התהליך, מומחיות ייחודית, יתרון לגודל ושימור הידע הארגוני

משהוחלט על מיקור חוץ, צריך לבחון מהו מבנה ההסכם האופטימלי (בהיבטי עלות וכן איכות והתאמת המוצר המוגמר) וכן האם עדיפה התקשרות עבור יעדים ומטרות מוגדרות או רכישת בנק שעות. שיקול נוסף בבחינת אופן ההתקשרות הוא האם נקבעו מגנוני בקרה לפיקוח ובקרה על השירות המתקבל.

השלכות ניהול רוחבי של תקציב הרכש

הארגון צריך להגדיר אילו החלטות נלקחות בשלב בניית התקציב, מה נבחן בעת ביצוע בפועל, ומהן ההחלטות שמוסמך לקבל כל אורגן. אין עוררין כי הליך בחינת החזר ההשקעה ונחיצותה צריך לכלול את ההשלכה על הרווחיות העסקית. למשל, יחידת מטה רוחבית מהווה למעשה מרכז עלות שהוצאותיה, לרבות פעילות רכש, מועמסות על היחידות העסקיות המהוות מרכזי רווח. יחידת המטה מבקשת לבצע רכישה בעלות משמעותית, שכפועל יוצא תגדיל את עלויות היחידות העסקיות.

לסיכום:

הביקורת הפנימית לא יכולה להסתפק בניתוח המצב הקיים. עליה לבחון גם רצף והטמעת שינויים, ולבדוק האם התהליכים החדשים התבססו. עליה להבין את ההבדל בין החזון הגדול לצעד הבא שנכון לעשותו בנקודת זמן מסוימת. ביקורת טובה תדע להתוות מצב רצוי שיש לחתור אליו בטווח הבינוני או הארוך, לצד ליקויים בתהליכי העבודה או ביישומם שיש לטפל בהם בזמן הקצר.

הצעה לתכנית ביקורת ונקודות להדגשה בנושא הרכש:

תקציב

• האם יש תהליך מסודר של בחינת היבטי תמחור ותקציב? למשל, מי אחראי על חריגה מהתקציב?
• בהתאמה על מה נמדד כל אחד מהמעורבים בתהליך (KPI): מחיר, כמות, עלות כוללת, סגירה מול הצעה ראשונית לפני מו"מ, והמחיר אשתקד.

חשבונאות ומיסוי

• מתי נבחנים היבטי מיסוי וההשלכה על רישומים חשבונאיים?

תפעול ההסכם

• מתי עוברת האחריות לטיפול בעסקה מהרכש לגורם שמתפעל את ההתקשרות?
• האם הוגדרו אורות אדומים בתפעול ההתקשרות שיש להם השלכה לפי חוזה ההתקשרות?
• האם קיים מנגנון תשלומים מסודר? מי אחראי לקבוע הסדרי תשלום?
• האם ברור מי הגורם האחראי לתפעל כל הסכם?
• מי אחראי לוודא את קבלת הנכס או השירות לשביעות רצון הארגון?
• האם היחידה המשלמת מעודכנת בנושאים בהסכם שלא יופיעו בחשבון הספק אך הם קריטיים לביצוע התשלום בהיבטי מיסוי ולרבות מכס?

תזרים מזומנים

• האם יש הליך מסודר של אישור שינויים בהסדרי התשלומים ובחינת ההשפעה על תזרים המזומנים?

תהליך אישור הרכישה

• מי אחראי לבחינת נחיצות ההוצאה, האלטרנטיבה התפעולית והעסקית להוצאה: המנכ"ל, מנהל הכספים, מנהל מרכז העלות או מנהל יחידת הרווח?
• האם יש הבדל בשיוך הארגוני בין היחידה שצורכת את הנכס או השירות, לבין היחידה שמייצרת את ההכנסות ("מרכזי עלות" ו"מרכזי רווח")?
• האם סמכויותיו של הרכש מוגבלות להשגת השירות או המוצר במחיר הנמוך ביותר?
• מי צריך לחתום על חשבונית?
• מה המשמעות של חתימה על חשבונית מעבר לאסמכתא לביצוע התשלום? האם החותם אחראי על התקציב או נבחן על הרווח שבו תיכלל העלות?
• מה המשמעות של אחראי תקציב – האם זו אחריות להשתמש בתקציב ויהי מה?
• מי בוחן ב"מבט-על" את הצורך במוצר או בשירות, ומה עושים במקרה של אינטרסים מנוגדים בארגון? האם מחייבים אישור של האחראי על מרכז הרווח במקרה שהוא שונה מהיחידה התפעולית שתצרוך את המוצר או השירות? האם בחינה כזו נעשית בדיעבד, לפני עסקה או בעת בנייה ואישור התקציב?

קדם רכש

• האם הרכש שותף להחלטות?
• האם מתבצעת בחינת מידע על סביבת השוק, הצעת חלופות תוך שאיפה לסטנדרטיזציה וזמינות מקורות אספקה?

ניהול ספקים – SRM

• קביעת וחתימה על הסכמים עם ספקים אסטרטגיים.
• מדיניות עבודה מול קבוצה מצומצמת ומבוקרת של ספקים.
• בחינת הקוד האתי של הספקים והכללת סעיפים מתאימים בחוזי ההתקשרות.
• בחינת מקורות אספקה חלופיים.
• ניהול ובקרת חוזים.
• משוב ובחינה תקופתית של הספקים ומהספקים.

רכש מקוון

• הסתמכות על מערכות מידע כגוןERP בשילוב מערכת פנים ארגונית.
• חתימה אלקטרונית.
• ניהול תהליכי ומכרזי רכשB2B באופן מקוון.

בקרה וביקורת

• נדרש לבחון את קיומם של תהליכי תכנון ובקרה ברמה הכוללת, לרבות בקרת מלאים.
• האם קיימות הוצאות ש"מתחבאות" ולא נכנסות לספקטרום של זכוכית המגדלת? לדוגמה: הוצאות שמשולמות במערכת הפיננסית ולא במערכת התשלומים לספקים, או הוצאות שנרשמות בקיזוז מסעיפי הכנסה מסוימים או שנרשמות בסעיפי הוצאה שאינם בתחולת הביקורת הפנימית.
• האם קיימת בקרה שוטפת וגורם שבוחן את הזרימות הכספיות מחוץ לארגון?
• האם קיימת שלמות במידע הנסקר?

ההמלצה למבקר תהיה לא לדלג על רצפת הייצור ולשמר את הבסיס על ידי בדיקת שלמות תשלומים, סקירת חשבונות הבנק, ואינדקס הנהלת החשבונות.

The post דילמות בניהול וביקורת תהליכי רכש appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

מעילה יכולה להפוך לאירוע משברי בארגון ועלולה לגרום לנזקים כבדים: הפסד כספי, פגיעה במוניטין, חשיפה בפני גורמי הרגולציה, אובדן לקוחות. במקרים מסוימים מעילה אף מסכנת את המשך קיום הארגון.

לשאלה עד כמה הביקורת הפנימית חייבת להיות מעורבת בטיפול בנושא המעילות בארגון אין, ככל הנראה, תשובה חד-משמעית. לפי תקן ביצוע A2.2120, הביקורת הפנימית חייבת להעריך את הפוטנציאל להתרחשות הונאה[1] וכיצד הארגון מנהל סיכוני הונאה[2]. דרישה זו מובנת מפני שלמבקר הפנימי יש נוכחות קבועה בארגון והוא סוקר באופן שיטתי את סביבת הבקרה הנהוגה בו. עם זאת, מעילה היא סיכון תפעולי, והנהלת הארגון היא זו שאמורה להתמודד איתו. לשכת המבקרים הפנימיים העולמית פרסמה לאחרונה מנחה מקצועי בשם Managing the Business Risk of Fraud  שבו היא מגבירה את ערנות המבקרים הפנימיים לנושא, ומספקת כלים מתודולוגיים לזיהוי ההונאות וצמצום החולשות בבקרות שמאפשרות התרחשות מעילה.

המאמר הנוכחי מתמקד במעילות עובדים. הוא יפרט, בהתאם למתודולוגיית Fraud Risk Management Guide של COSO שפורסמה בספטמבר 2016, מספר מהלכים נבחרים שיישומם על ידי הארגון עשוי להקטין את סיכוני המעילות בו ולסייע לגילוי מוקדם שלהן. דעת כותב המאמר היא שבמסגרת עשייתו המקצועית ובנוסף על שילוב בדיקת החשיפה למעילות במטלות הביקורת הפנימית הספציפיות, המבקר הפנימי מחויב לוודא כי מהלכים אלו אכן מיושמים ותורמים לשיפור זרימת המידע ופעולות הניטור הרלוונטיות למניעת המעילות ואיתורן.

הגדרה ומרכיבים של מעילה

לפי ההגדרה של לשכת בוחני ההונאות הבינלאומית ( ,(ACFEמעילה היא "פעולה לא חוקית של ניצול התפקיד להפקת תועלת אישית באמצעות שימוש מכוון לרעה במשאבי הארגון ובנכסיו"[3]. ישנם סוגים שונים של מעילות. החל מגניבת כספים על ידי עובד באמצעות תשלומים לספקים פיקטיביים, דרך מסירת מידע פנימי רגיש ועד להעמדת אשראי ללקוח בעייתי תמורת טובות הנאה שונות למועל ולמקורביו.

לפי המדריכים המקצועיים של ה-ACFE, נהוג לזהות במעילה שלושה אלמנטים: לחץ, הזדמנות ורציונליזציה.

להתרחשות המעילה צריכים להתקיים מספר תנאים. ראשית, חייבת להימצא מטרת המעילה, כלומר, משאב או נכס שבו ניתן לעשות שימוש לרעה. למשל, כסף שאפשר לגנוב או סמכויות בתפקיד שניתן לנצל לטובת הפקת תועלת אישית.

שנית, המועל צריך שתהיה לו גישה למטרה, בדרך כלל במסגרת סמכות פורמלית או אי-פורמלית. למשל, לפקיד בנק שמוכר מידע על לקוחותיו לגורמים חיצוניים, יש גישה לגיטימית לנתוני חשבונותיהם.

שלישית, למועל צריך שתיווצר הזדמנות (סיכוי) לביצוע המעילה, בלי שהדבר יתגלה באופן מיידי. ההזדמנות נוצרת, בדרך כלל, כשקיימת חולשה בבקרות ואין הפרדת תפקידים נאותה.

בנוסף, צריך שלמועל יהיה מניע לנצל את ההזדמנות (סיכוי) שקיימת לו או שנוצרה לניצול נכסי הארגון לתועלתו האישית. כאן האפשרויות רבות ומשתנות מארגון לארגון ומאדם לאדם. המוטיבציה לביצוע המעילה יכולה לנבוע הן מהרצון לנקום בארגון שלדעתו לא מקדם ומתגמל אותו מספיק, והן ממצוקה כלכלית ממשית עקב התמכרות להימורים למשל.

כאמור, המועל מבצע תהליך של רציונליזציה למעילה. לדוגמה, הוא אומר לעצמו שהוא לא גונב כספים, אלא לוקח הלוואה שבעתיד הוא מתכוון להחזיר, או שהוא  מפצה את עצמו על היעדר תגמול מהארגון.

מעילה עלולה להתבצע על ידי עובד אחד, קבוצה של עובדים, או בתרחיש משולב של עובד הארגון עם גורם חיצוני (לקוח, ספק, מתחרה).

מהלכים שמקטינים את סיכוני המעילות לפי מודל ה-COSO

1. סביבת הבקרה הארגונית

אחד התנאים החשובים לצמצום סיכוני המעילות בארגון, הוא מסר חד וברור מההנהלה הבכירה באשר לנורמות התנהגות מצופות ומתן דוגמה אישית בהתאם. פיתוח והטמעה של קוד אתי הם כלים יישומיים להעברת המסר הרצוי. נקודה חשובה לא פחות היא טיפול הולם במקרים של חריגה מהנורמה: הטרדות מיניות, עבירות משמעת, בטיחות ותנועה.

2. תהליך הערכת הסיכונים הארגוני

תקן ביצוע 2120 של לשכת המבקרים הפנימיים העולמית "ניהול הסיכונים" קובע כי הביקורת הפנימית חייבת להעריך את האפקטיביות, ולתרום לשיפור תהליכי ניהול  סיכונים. לפיכך, מומלץ למבקר הפנימי לוודא כי נושא הסיכון למעילות עובדים, סוגיה שהיא לרוב פחות "נוחה", מקבל ביטוי הולם בתהליכי ניהול הסיכונים הארגוניים (פורמליים ואי-פורמליים כאחד).

• על הביקורת הפנימית לבדוק כי קיימת הגדרה מוסכמת למושג מעילה בהקשר ארגוני נתון. לפעמים הגדרה זו עשויה לכלול לא רק נטילה של כספים, אלא גם ניצול לרעה של גישה למידע רגיש או הימצאות ופעולה במצב של ניגוד עניינים (דוגמת קידום מקורבים).
• נדרש לוודא כי ההנהלה מזהה, ממפה ומעריכה את סיכוני המעילות ואת התרחישים האפשריים לביצוע המעילה, וכן מתכננת ומבצעת פעולות להתמודדות עם סיכונים אלו. לעתים, עקב מומחיות ייחודית נדרשת ורגישויות של פוליטיקה פנים ארגונית, מומלץ להיעזר בגורם חיצוני שעוסק בזיהוי ובהערכת סיכוני מעילות.

אדגיש כי דווקא בארגונים קטנים ובינוניים סיכוני המעילות עלולים להיות חמורים יותר, מפני שמצבת כוח האדם אינה מאפשרת לממש הפרדת תפקידים נאותה.

3. פעולות הבקרה

אחד מכלי הבקרה החשובים הוא מיסוד תהליך הדיווח והטיפול במעילה או בחשד למעילה. לפי סקרי ה-ACFE, במקרים רבים עובדים בסביבת המועל היו מודעים לפעולות הלא תקינות שהוא מבצע, אך נמנעו מלדווח על כך. הסיבה להיעדר הדיווח היא בעיקר חוסר אמון במערכת והיעדר ערוץ דיווח זמין וחסוי. לפיכך על הביקורת הפנימית לוודא כי בארגון קיים תהליך של קבלה ובדיקת דיווחים על חשדות למעילה וטיפול בתלונה. בין היתר תהליך הטיפול צריך לכלול את קביעת הגורם האחראי לטיפול בדיווח על החשד למעילה, פירוט הפעולות שניתן לנקוט בהן לצורך בדיקת הדיווח, לוחות הזמנים לטיפול באירוע, ואופן עדכון ההנהלה הבכירה, גופים מחוץ לארגון אם נדרש (משטרה, גורמי רגולציה) ומתן משוב למוסר הדיווח.

אדגיש כי לממונה על הטיפול בחשדות למעילה צריך להיות מעמד מספיק בכיר בארגון, שמאפשר לו הן קבלת מידע ושיתוף פעולה מיחידות הארגון השונות ומנהליהן, והן גישה בלתי אמצעית להנהלה הבכירה. על הארגון גם להגדיר כיצד הוא מתייחס לדיווחים אנונימיים, כלומר תלונות על עובדים שמגיעות ללא ציון שם המתלונן. סירוב לטפל בתלונות אנונימיות עלול להרתיע את העובדים מלדווח על חשדותיהם.

הגורם האחראי על ביצוע הבדיקה חייב להיות בעל הכשרה ואמצעים מספקים לקיומה. הוא צריך לקבל גישה לתיקים האישיים של העובדים הרלוונטיים ולמערכות המחשב הרלוונטיות. רצוי מאוד שתהיה לו יכולת עצמאית להיעזר בכלים לתחקור נתונים (לדוגמה, לצורך ניתוח התכתבויות דואר אלקטרוני, בכפוף למגבלות המשפטיות הרלוונטיות). הגורם הבודק עשוי להידרש לתשאל לקוחות וגורמים מחוץ לארגון – סוגיה שדורשת ליווי צמוד של ייעוץ משפטי.

4. שיפור זרימת מידע ותקשורת בין הגורמים השונים בארגון

בארגון קיימים מקורות מידע רבים העלולים להדליק "נורות אדומות" לקיום מעילה. עם זאת, תופעה שכיחה בארגונים רבים היא שהמידע ממקורות אלו לא מועבר לגורמים הרלוונטיים, אלא נשאר ביחידה הארגונית שבה נוצר. אפרט מספר דוגמאות.

ראשית, מידע על שינוי לרעה במצבו המשפחתי של העובד, כגון מחלה קשה של בן משפחה, גירושים או מצוקה כלכלית. מובן כי מטעמי צנעת הפרט לא נכון לפרסם מידע זה ברבים. עם זאת, כשמדובר בעובד המשמש בתפקיד רגיש, ראוי שמידע כזה יועבר לידיעת הגורם האחראי על הטיפול במעילות.

שנית, תקריות אבטחת מידע. לעתים ניסיון להוציא מהארגון מידע רגיש או לחבר למערכות הארגון התקן לא מורשה, מהווה סימן לא רק למשמעת לקויה, אלא לפעילות מכוונת שמטרתה לסחור במידע או לספק לגורם זדוני גישה לתשתיות טכנולוגיות המידע הארגוניות. לפיכך, בדיקת אירוע אבטחת המידע לא צריכה להסתכם ברמה הטכנולוגית, אלא חייבת לכלול גם התייחסות למשמעויות העסקיות של המידע שזלג ולפרסונה של מבצע העבירה.

שלישית, תלונות של לקוחות וספקים. במקרים רבים פנייה של גורם חיצוני לארגון עשויה לספק מידע מקיף על פעילות לא תקינה של בעל תפקיד מסוים.  ספק שמלין על כך שהמכרז שבו הפסיד היה "תפור" מראש, עשוי לספק קצה חוט שיוביל לחשיפת קנוניה של גורם ברכש שמקבל טובות הנאה תמורת העדפת ספקים.

רביעית, מידע הנוצר בעקבות טיפול בטעויות ועבירות משמעת. כאמור, חלק מהמעילות מתחילות בטעות שחושפת פרצה בבקרה, ובעקבותיה נוצרת ההזדמנות לפגיעה בנכסי הארגון בלי שהדבר יתגלה. לכן אם הארגון אינו מקיים תחקיר תקלות או שהוא מקיים אותו ללא הפקת משמעויות רוחביות, המועל הפוטנציאלי עלול לנצל פרצה שהתגלתה לביצוע זממו כאשר תיווצר לו מוטיבציה מספקת.

אדגיש כי הטמעת מערכות ייעודיות שמנטרות תהליכים עסקיים ומתריעות על אנומליות בפני שורה של גורמים רלוונטיים עשויה להקטין בצורה משמעותית את הסבירות למעילה בתחומים המפוקחים, היות שהן מצמצמות את ה"הזדמנות".

5. פעולות ניטור

אחד מכלי הניטור הקיימים לארגון בנושא מעילות עובדים הוא מערך משאבי האנוש. על מערך זה למנוע קליטת עובדים עם אישיות "מועלת" באמצעות ביצוע מבחני מהימנות בטרם הקליטה לארגון, התואמים את מורכבות הארגון ורגישות עיסוקו. על גורמי משאבי האנוש לבצע בדיקת רקע מעמיקה של המועמדים הפוטנציאלים לא רק לגבי אמינות הדיווח שלהם במסמכים ובתשובות שסיפקו לגורמי משאבי אנוש, אלא גם לגבי נורמות התנהגות מקובלות במקומות העבודה הקודמים שלהם.

קליטת מועמד שבמקומות העבודה הקודמים שלו היה נהוג לשלם שוחד ללקוחות בחו"ל, מהווה סיכון שיש לנהלו בהקפדה בארגון. מועמד שבא מארגון שבו היה מקובל "לטאטא מתחת לשטיח" הטרדות מיניות ו"לעגל פינות" לגבי תקריות בטיחות, עלול להמשיך עם תרבות זו ולהתעלם מנהלים או לא לדווח על פעולות חריגות שהוא או עמיתיו ביצעו, ואף "להדביק" עובדים אחרים בהרגלים אלו.

כמו כן, מכיוון שהמניע לביצוע המעילה יכול להיות סובייקטיבי וחולף, על המבקר הפנימי לוודא כי גורמי משאבי האנוש מקיימים פעולות ניטור באמצעות סקרי שביעות רצון ועוקבים אחרי מגמות בהלכי הרוח של העובדים.

תרומה נוספת שיכולה להיות לגורמי משאבי האנוש בארגון בניטור סיכוני המעילות, היא יצירת רשימת עובדים ב"קבוצות סיכון". המדובר, למשל, בעובדים ותיקים שהיו מועמדים לקידום אך לא קודמו בפועל, ולכן ייתכן כי יש להם מוטיבציה לפגוע בארגון. דוגמה אחרת היא עובדים בתפקידים רגישים. תפקיד רגיש לצורך מאמר זה הוא תפקיד שבו העובד עוסק בעיסוק ייחודי ויש לו יכולת לנהל תהליך עסקי מתחילתו ועד סופו, ללא בקרה נאותה של גורם אחר.

סיכום

המאמר מתאר מספר מהלכים, בהתאם למודל COSO מעודכן, שהקפדה על קיומם בכל ארגון עשויה להקטין בצורה ניכרת את החשיפה למעילות עובדים. עם זאת, נזכור כי על המבקר הפנימי לטפל בסיכוני המעילות גם במסגרת ביקורות שגרתיות בהתאם לתכנית העבודה שנבנתה על בסיס תהליך מקיף של הערכת הסיכונים, תהליך הכולל התייחסות לסיכוני מעילות עובדים.

[1] מעילת עובדים נכללת בתוך "הונאה".

[2] מקור: אתר איגוד מבקרים פנימיים בישראל – https://theiia.org.il/standardization/index.asp.

[3] – http://www.acfe.com/fraud-101.aspx

The post הקטנת סיכונים למעילות עובדים בארגון appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

הדילמה

ניתוח ראשוני של נתוני נטישת לקוחות העלה ששיעור הנטישה עומד על כ-38%. דרושים 4 ימי עבודה נוספים כדי להגיע לנתון המדויק, תוך סינון חריגים, ביטול כפולים, נטרול דלת מסתובבת וטיוב המידע. זה יביא אותנו לנתון המדויק של 44%, ללא ספק פער מהותי מ-38%. כביקורת, אנחנו משתדלים להביא את הנתון המדויק, המלא, זה שלא ניתן יהיה לערער עליו עובדתית. אבל האם יש הצדקה להשקיע עוד 4 ימי עבודה בשביל להשיג את הנתון המדויק, כאשר ברור שאחוז הנטישה כה גבוה ודרמטי, עד שזה לא משנה אם הוא גדול או קטן ב-6%?

כבר בתחילת לימודי הכלכלה, וגם בשלב מאוחר יותר בתורת המשחקים, אנחנו נדרשים לשאלת מקסום התועלת, אבל למקסום יש תמיד מחיר: זה יכול להיות מגבלת משאבים, מגבלת תקציב או מגבלה אחרת, ואת המחיר הזה צריך לקחת בחשבון.

גישות שונות בקבלת החלטות: SATISFICER vs OPTIMIZER

כיצד מקבלים את ההחלטה הנכונה? הדרך עוברת בתהליך קבלת ההחלטות, שם נוהגים לסווג שני קצוות של סוגי ניהול:

אופטימייזר (OPTIMIZER) – מנהל החפץ להגיע להחלטה הטובה ביותר, ללא התחשבות במגבלות הזמן (מכונה גם MAXIMIZER);

סטיספייסר (SATISFICER) – מנהל המסתפק בפתרון "משביע רצון" שיביא לשיפור משמעותי במצב המערכת, ואינו מחפש את הפתרון המושלם.

בגישת האופטימייזר, גם אם הדבר גוזל זמן רב ומצריך מאמץ גדול, או בהיבט ניתוח הנתונים או מאחר שהמידע בארגון אינו מטויב ו/או נגזר ממספר מקומות, יבוצע ניתוח מלא של המידע ברמת דיוק מקסימלית.

בגישת הסטיספייסר, ישנו רף מטרה. השאיפה אינה מקסום אלא עיבוד המידע ברמה שתאפשר את הצגתו, תשקף את אמינותו, ותהווה רמה מספקת של דיווח. זה לא אומר שמנהל כזה מסתפק בבינוניות ולא מן הנמנע שגישה זו גם לא תהיה אפשרית בכל המקרים.

באופן כללי, מנהלים בגישת האופטימייזר מגיעים לתוצאות טובות יותר, זה ברור מעצם ההגדרה. עם זאת, הרבה פעמים מנהלים אלה לא יודעים לעצור וממשיכים לנסות להשיג תוצאה טובה יותר אף שבמונחי עלות-תועלת הם עברו מזמן את נקודת האופטימום, וזמן שהיה יכול להיות מנוצל לטובת נושאים נוספים מבוזבז.

לעתים יותר קל להסתכל על הדילמה דרך הנתון ההופכי, ואז התמונה מתבהרת: מה אני יכול להרוויח בארבעה ימי עבודה? לא תמיד הפער יהיה משמעותי, ולפעמים ההבדל בתועלת יכול להיות שולי ולהסתכם גם ב-0.4% בלבד ולא ב-6% כמו בדוגמה שלעיל. מבחינת הסטיספייסר, מקסום התועלת שקול אפוא למזעור האנטי-תועלת.

שיקוף השיטה לעובד

תמיד אפשר להמשיך לנתח, לחפש, להתפרס לצדדים – אבל צריך לדעת מתי לעצור. האופטימייזר יתקשה לעצור. הוא תמיד יחשוב שיש עוד ממצא מעבר לפינה.

בביקורות רבות איסוף המידע וניתוחו נמשכים זמן לא מבוטל. הנחיה שלא לעבד את המידע ברמת דיוק גבוהה או מלאה, עלולה להיתפס כ"עיגול פינות" ולשדר יחס וגישה לא נכונים לעובד, אף שבלא מעט מקרים יש לכך הצדקה.

עובד יכול לתפוס את גישת הסטיספייסר בצורה שלילית, כניהול שנוטה להתפשר ולא להתאמץ, מה שיעביר לו מסר שגוי ויעמיד אותנו כמנהלים בעמדה לא טובה. לכן חשוב לשקף את הרציונל שעומד מאחורי גישה זו.

חלק מהכשרת העובד היא היכולת שלנו כמנהלים לנווט אותו למקומות הנכונים, לעשות אופטימיזציה לביקורת וללמד אותו לנהל את המשאבים. העובד צריך להבין את העיקרון ולהתריע כששלב עיבוד המידע הוא ברמה שניתן או ראוי לעצור בה, עד לשלב שבו הוא יוכל לקבל את ההחלטה ולנמק אותה בעצמו.

דוגמה ליישום גישת הסטיספייסר בביקורת

חברת "שאול הפצה" מעסיקה עובדים בחלוקת פליירים בגוש דן והמרכז. שטח ההפצה חולק למספר אזורי חלוקה מוגדרים מראש, וכל עובד שויך לאזור ייעודי. לכל אזור חלוקה נקבע זמן חלוקה קבוע של 8 שעות שמשולם גם אם העובד חילק את הפלייריםבזמן קצר יותר. לפיכך אין משמעות לשעון הנוכחות, ועובד נדרש להחתים כרטיס פעם אחת בלבד ביום, רק על מנת לוודא שהוא נכח בעבודה.

המוטו של החברה הוא שבסוף היום נשארים עם שולחן נקי. כאשר עובדים חולים ונעדרים מהעבודה, המנהלים נוהגים לחלק את האזורים שלהם בין העובדים הקיימים, כך שחלק מהעובדים מבצעים חלוקה באזור נוסף או בחלק ממנו, והמנהל מעדכן זאת בעמודת הפרמיה בדוח הנוכחות.

חוק שעות עבודה ומנוחה מגביל את ביצוע השעות הנוספות ל-12 שעות בשבוע, ולכן אגף משאבי אנוש בחברה קבע שאין לשלם יותר מ-48 שעות נוספות בחודש, תחת ההנחה שכך הארגון עומד בדרישת החוק..

במסגרת דוח על עובדי החלוקה, ניתוח ראשוני של דוחות הנוכחות המהווים בסיס לשכר, העלה ש-10% מהעובדים ביצעו מעל 48 שעות נוספות בחודש, אך החברה שילמה ל-40% מהם 48 שעות נוספות בלבד עקב המגבלה הקיימת, ולא את השעות שבוצעו בפועל, דבר המהווה הלנת שכר. בדיקה של שני עובדים כאלה העלתה שאחד נרשם כמי שחילק שני אזורים ביום, ואילו השני נרשם ככזה שחילק 3 אזורים ביום, כך שלכאורה עבד 24 שעות ברציפות ומיד המשיך ליום העבודה הבא, נתון לא סביר.

מנהל החלוקה מסר שחלק מנתוני הביקורת שגויים, כי עובדים שהוגבלו זמנית לעבודה משרדית על ידי רופא עבדו בפועל במשרד, בעוד שברישומים הם מסווגים עדיין כעובדי חלוקה. מנגד, קיימים עובדי משרד שלא נרשמו כמחלקים, אך יצאו מדי פעם לחלוקה עקב מחסור בעובדים.

השאלות שעומדות בפני המבקר, בין היתר, הן:

• האם למעט את העובדים בימי העבודה המשרדית מהנתונים, ולהשלים את עובדי המשרד שחילקו, כדי לנתח באופן שלם ומדויק את הפעילות?

קיים קושי לזהות מי העובדים שהוגבלו, שכן אין לכך תיעוד ממוחשב למעט אישורי רופא שמתויקים בתיק האישי. בעבודה משרדית נדרש להחתים שעון נוכחות פעמיים ביום, אולם לא ברור אם הם עשו זאת לאור הגדרתם כעובדי חלוקה. מנגד, עובדי משרד שחילקו ניתנים לזיהוי דרך עמודת הפרמיה.

• האם לבחון את זמני החלוקה בפועל מול תקני החלוקה (8 שעות לאזור)?

לא מן הנמנע שגם עובד שביצע שני אזורי חלוקה, עבד בסופו של דבר בפועל 9 שעות בלבד ולא 16 שעות כפי שקבוע בתקן. במקרה זה הוא לא הועסק בחריגה מהוראות חוק שעות עבודה ומנוחה, המתירות העסקה של עד 12 שעות ביממה, נתון משמעותי מאוד לחשיפת החברה להפרה של הוראות החוק.

• האם לבדוק את החתמות שעון הנוכחות של עובדים במטרה לבחון את סבירות זמני החלוקה?

הנתון רלוונטי יותר לעובדים שחילקו יותר מאזור אחד, ואז ניתן לנסות להשליך על סבירות היקף החלוקה. לשם המחשה, אם עובד החתים שעון ביום ראשון ב-9 בבוקר, חילק שני אזורים (סיים לכאורה באחת לפנות בוקר) ולמחרת התייצב ב-4 בבוקר לחלוקה מחדש, ניתן לראות בכך חוסר סבירות.

אי ביצוע אף אחת מההשלמות שלעיל מעלה תחושה לא טובה, ויש בכך לכאורה ניסיון להתחמק מהשקעת משאבים נדרשים למיצוי והעמקת הבדיקה, ואולי אף פחד לאבד "ממצאים יפים". ברור לכולם שהנתונים בעייתיים, שכן ייתכן שחלק מהממצאים מקורם בהגדרות בלבד ולא בעבירה על הוראות החוק, דבר בעל משמעות דרמטית בחשיפת החברה. יש אף שיגידו שלא מדובר בהעמקה כי אם בהשלמה בסיסית של עיבוד המידע.

המנהל בגישת הסטיספייסר חולק על כל הנאמר לעיל:

• האם למעט את העובדים בימי העבודה המשרדית מהנתונים, ולהשלים את עובדי המשרד שחילקו, כדי לנתח באופן שלם ומדויק את הפעילות?

לא. הפרה של הוראות חוק שעות עבודה ומנוחה וחוק הגנת השכר אינה רלוונטית לסוג עבודתם  באותה עת. אם מדובר בשיעור גבוה או נמוך מ-10%, לא משנה למהותיות הליקוי.

• האם לבחון את זמני החלוקה בפועל מול תקני החלוקה (8 שעות לאזור)?

לא. זמן התקן לא חושב לפרמיה בלבד כנהוג בשכר עידוד, אלא מהווה בסיס לתשלום שכר העבודה. החברה הגדירה שזמן החלוקה הוא 8 שעות, ואם עובד יתבע על בסיס חוק שעות עבודה ומנוחה, סביר שהשופט יאמר לחברה שעליה לבוא בטענות רק לעצמה, שכן היא זו שקבעה את תקן החלוקה.

אין ספק שמדובר בבדיקה הכרחית, שאף ראויה לדוח ביקורת ייעודי, אבל גם בלי לבצע את הבדיקה בפועל, על בסיס המידע הקיים, כבר עכשיו ניתן להמליץ לחברה לבחון או לעדכן את זמני התקן.

• האם לבדוק את החתמות שעון הנוכחות של עובדים במטרה לבחון את סבירות זמני החלוקה?

לא. הסטיספייסר מעדיף לבדוק אם אכן לא נשארים פליירים לחלוקה בסוף היום, מה שמעיד שעובדים מתוגמלים בהתאם לביצוע בפועל, וזמני התקן הם מקור הכשל. לחילופין, אם נשאר חומר על שולחנות החלוקה, לא מן הנמנע שעובדים מתוגמלים על אזורים אף שלא חילקו בהם בפועל, או שחילקו רק בחלק מהם.

מנקודת מבט הסטיספייסר, ברמת חברה, נקודות הכשל המהותיות הוצפו. יש הפרה של הוראות חוק שחושפות את החברה ומנהליה לתביעות, יש סבירות גבוהה מאוד שזמני התקן מעוותים, דרגי השטח לא מבינים את הרציונל שעומד מאחורי מגבלת 48 השעות הנוספות שקבעה ההנהלה, ויש בנתונים המוצגים כדי להוביל לשינוי מהותי בפעילות חברה. אף אחת מהבדיקות לעיל לא הייתה משנה את התמונה הכוללת. אולי את היקפי החריגות, אך אין בכך לשנות את המסקנה הכוללת שנדרש טיפול שורש בניהול הפעילות.

סיכום

סביר להניח שלא אחת התמודדתם בתהליך קבלת ההחלטות בביקורת עם גישת האופטימייזר או הסטיספייסר, בלי שהייתם מודעים לכך. ייתכן שהלכתם עם הנטייה הטבעית שלא להשאיר קצוות פתוחים ולסגור את מעגל המידע. אבל לפעמים, לא תמיד, ראוי לתת משקל לגישת הסטיספייסר, וצריך לקבל החלטה כי הערך המוסף שיכול לנבוע מהמשך הבדיקה, אינו מצדיק את סגירת המעגל, ויש בידינו כבר פתרון סביר שמספיק כדי להביא שיפור משמעותי. סוג של פשרה? בהחלט. אבל אחת שראויה.

האם אתם מנהלים מסוג אופטימייזר או סטיספייסר? זה הזמן לבדוק בביקורת הקרובה.

* * *

מנהלים בגישת האופטימייזר מגיעים לתוצאות טובות יותר. עם זאת, הרבה פעמים הם לא יודעים לעצור וממשיכים להשיג תוצאה טובה יותר, אף שבמונחי עלות-תועלת, הם עברו מזמן את נקודת האופטימום.

* * *

בגישת הסטיספייסר, השאיפה אינה מקסום אלא עיבוד המידע ברמה שתאפשר את הצגתו, תשקף את אמינותו, ותהווה רמה מספקת של דיווח. זה לא אומר שמנהל כזה מסתפק בבינוניות, וחשוב לשקף את הרציונל בהחלטה לעובד.

* * *

האם גישת הסטיספייסר היא סוג של פשרה? כן – אבל אחת ראויה.

The post עומק הביקורת – הטוב ביותר או משביע הרצון במונחי עלות/תועלת appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

ניהול סיכונים אפקטיבי מתוך גישה צופה פני עתיד מחייב זיהוי סיכונים חדשים ומתפתחים (emerging risks). אחד הסיכונים הללו הוא סיכון התנהגותי.

סיכון התנהגותי ("Conduct Risk")? הוא סיכון העלול להתממש כתוצאה מהתנהלות בלתי הוגנת כלפי לקוחות ובעלי עניין נוספים (ספקים, בעלי מניות וכו'), ניצול לרעה של מעמד התאגיד או כשל בשמירה על יושרת השוק (Market Integrity).

הסיכון ההתנהגותי הוא סיכון מתפתח שנמצא בלב השיח הציבורי ובמוקד תשומת הלב הרגולטורית. המאמר יעסוק בסוגיית הגדרת הסיכון ההתנהגותי ובגישות לביקורת פנימית בנושא.

מבוא ורקע:

בחודש ספטמבר 2016 נחשפה פרשת הונאה בבנק האמריקאי WELLS FARGO, אחד מארבעת הבנקים הגדולים בארה"ב. ההונאה התמקדה בפתיחת חשבונות ובהנפקת כרטיסי אשראי ללא ידיעתם או אישורם של הלקוחות, ועיקר הכשלים ואי הסדרים נבעו מתרבות ארגונית לא ראויה שהונהגה על ידי הנהלת הבנק. כחלק מהתרבות הארגונית קבעה ההנהלה מנגנון תגמול משתנה (בונוסים) בסכומים גבוהים, תוך הצבת יעדים אגרסיביים לעובדים, בהתייחס לפתיחת חשבונות והנפקות של כרטיסי אשראי חדשים.

בעקבות חשיפת הפרשה הוטל על הבנק קנס של 185 מיליון דולר ופוטרו כ-5,300 עובדי הבנק שבמשך כ-5 שנים פתחו יותר מ-2 מיליון חשבונות והנפיקו כ-565,000 כרטיסי אשראי ללא ידיעת/הסכמת לקוחות הבנק.

פרשה זו מהווה דוגמה להתממשות תמהיל של סיכונים, והעיקרי שבהם הוא הסיכון ההתנהגותי.

מהו הסיכון ההתנהגותי? אין הגדרה אחת ויחידה

הגופים הרגולטוריים בישראל ובעולם בחרו שלא לקבוע הגדרה לסיכון זה, מתוך ציפייה שכל ארגון יגדיר לעצמו את מאפייני הסיכון בהתאם לאופי והיקף פעילותו. עם זאת, בספרות המקצועית ובדוחות ציבוריים של בנקים וארגונים גדולים בעולם, קיימות מספר הגדרות לסיכון ההתנהגותי, ובהן סיכון העלול להתממש כתוצאה מהתנהלות בלתי הוגנת כלפי לקוחות ובעלי עניין נוספים (ספקים, בעלי מניות וכו'), ניצול לרעה של מעמד התאגיד או כשל בשמירה על יושרת השוק (Market Integrity). התממשות הסיכון עלולה להוביל להפסדים כלכליים ונזקי מוניטין ולהתממשותם של סיכונים נוספים, כגון סיכונים משפטיים ורגולטוריים.

בסקרים שנערכו בשנים 2016-2015 בקרב חברות פיננסיות בעולם, נשאלו מנהלים בכירים מהם מרכיבי הסיכון ההתנהגותי בעיניהם. תשובותיהם כללו (בין היתר): התאמת צורכי לקוח, אתיקה ויושרה, ניגוד עניינים, גילוי נאות ואפליית לקוחות. למעשה, בכל פעילות עסקית קיים פוטנציאל להתממשות הסיכון ההתנהגותי.

התממשות הסיכון ההתנהגותי עולה כסף, הרבה כסף

המשבר הכלכלי בשנת 2008 הוביל, בין היתר, להעלאת המודעות של הצרכנים והתקשורת להתנהלות הוגנת מצד חברות עסקיות. בעקבותיה התגברה תשומת הלב של רשויות פיקוחיות לנושא. בשנים האחרונות הוטלו קנסות משמעותיים על גופים פיננסיים בשל הפרות רגולטוריות הנגזרות מהתנהגות שאינה הוגנת כלפי צרכנים ובשל פגיעה ביושרת השוק (Market Integrity).

פרשת "וולס פארגו" שתוארה לעיל היא דוגמה אחת לקנס שהטילו הרשויות בארה"ב על בנק, בגין התממשות הסיכון ההתנהגותי כתוצאה מהתנהלות שאינה אתית, אינה מותאמת לצורכי הלקוח וללא גילוי נאות. גם באירופה הוטלו על מוסדות פיננסיים קנסות בסכומים של מאות מיליוני דולרים בעקבות ביצוע מניפולציות על שערי חליפין וריביות. ניתוח האירועים מעיד על פעילות שאינה שקופה ועל העדפת טובת הארגון על פני טובת הלקוחות באופן שאינו אתי.

גם בישראל חלו שינויים בסביבה הצרכנית ובתודעת הציבור. חדשים לבקרים מתפרסמות כתבות בתקשורת ומוגשות בקשות לתביעות ייצוגיות בנוגע להתממשות או פוטנציאל  להתממשות הסיכון ההתנהגותי, בנושאים כגון גביית עמלות ביתר, היעדר גילוי נאות והתנהלות שאינה אתית.

הרגולטור מצדו הגביר את החקיקה וההוראות הנוגעות למרכיבים השונים של הסיכון ההתנהגותי, ופרסם מספר לא מבוטל של הנחיות במטרה לחזק את ההגנה על ציבור הצרכנים בנושאים כגון ייזום אשראי ועמלות.

התמודדות הארגון עם ניהול הסיכון ההתנהגותי

כאמור, לא קיימת הגדרה רגולטורית חד משמעית לסיכון ההתנהגותי ולא נקבעו הנחיות ייעודיות לניהול סיכון זה. עם זאת, ברור כי על מנת למזער את החשיפה נדרש לקבוע מסגרת לניהול הסיכון, בהתאם לאופיו של הארגון. מומלץ שמסגרת הניהול תכלול מיפוי וזיהוי מרכיבי ומוקדי הסיכון ההתנהגותי בפעילות הארגון, קביעת פעולות הפחתה למזעור החשיפות, ובקרה כי אכן פעולות אלו מתקיימות באופן אפקטיבי. כל זה בשילוב הנחלת תרבות ארגונית נאותה בהובלת הנהלת הארגון (Tone from the top), הרואה לנגד עיניה ערכי התנהלות הוגנת, שקופה ואתית. ניהול הסיכון ההתנהגותי באופן אפקטיבי מחויב להיות חוצה ארגון ומוטמע במוצרים, בשירותים וביעדים, ובכלל התהליכים הרוחביים מול בעלי העניין בארגון ומחוצה לו.

הסיכון ההתנהגותי והביקורת הפנימית

קיימות שתי גישות לביקורת הסיכון ההתנהגותי, כאשר שילוב של שתיהן מאפשר מתן תמונה כוללת על אופן ניהול הסיכון ההתנהגותי בארגון:

• ביקורת ייעודית לבדיקת אופן ניהול הסיכון ההתנהגותי:

הביקורת תתייחס לבחינת מסגרת ניהול הסיכון, הכוללת ממשל תאגידי, החלטות אסטרטגיות, תרבות ארגונית, ערכים וקוד אתי. בנוסף, נדרש לבחון את תהליכי ניהול הסיכון, ובהם מיפוי וזיהוי מוקדי הסיכון, כלים לזיהוי החשיפות, קיומן של תכניות הפחתה, סביבת הבקרה, ותהליכי הדרכה והטמעה של הנושא.

• בדיקת הסיכון ההתנהגותי במגוון ביקורות:

במסגרת כל אחת ממטלות הביקורת הרלוונטיות בתכנית העבודה הרב-שנתית של המבקר הפנימי, תשולב בדיקת הסיכון ההתנהגותי. הבדיקה תכלול התייחסות, בין היתר, לרכיבי הסיכון ההתנהגותי בתהליך המבוקר, לתכניות ההפחתה, לאפקטיביות סביבת הבקרה, להתאמת צורכי לקוח ולקביעת יעדים ריאליים.

לצורך המחשה, ניקח לדוגמה ביצוע ביקורת פנימית במוקד מכירות, שבמסגרתה נבדוק בין היתר:

• יעדים ותגמול – בחינת היעדים ומנגנון התגמול באופן שמבטיח התנהלות הוגנת כלפי לקוחות ואינו מעודד מכירת מוצרים שאינם מותאמים לצורכי הלקוח.
• שקיפות מידע – בדיקת המידע הנמסר ללקוח בכל התקשרות עמו מהיבטי שלמות ובהירות המידע.
• התאמת מוצר לצורכי הלקוח – בחינה כי תהליכי המכירה כוללים בירור אקטיבי של צורכי הלקוח וכי המוצר שנמכר אכן הותאם לצרכיו.

 סיכום

בעידן של חשיפה תקשורתית ושל שינויים תמידיים ברגולציה, בציפיות הצרכניים ובסביבה הכלכלית-חברתית, ארגונים מצופים לנהל את הסיכון ההתנהגותי באופן דינמי. החשיפה לסיכון ההתנהגותי טמונה בכל פעילויות הארגון ובכל הממשקים מול בעלי העניין (לקוחות, ספקים, עובדים ובעלי מניות). הטמעת תרבות ארגונית אתית, הרואה לנגד עיניה את טובת בעלי העניין, עשויה לתרום למזעור החשיפות הנגזרות מהסיכון ההתנהגותי ובכך לתרום לערך הכלכלי-תדמיתי של הארגון. תפקידו של המבקר הפנימי הוא להכיר את החשיפות הפוטנציאליות להתממשות הסיכון ההתנהגותי ולהציפן בפני דרגי הניהול השונים בארגון.

ביבליוגרפיה

Chartered institute of Internal Auditors, (2016), Conduct risk

Thomson Reuters ,(2015), Conduct risk report 2014/15

The post הסיכון ההתנהגותי – מהות ואופן הביקורת appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

נכס סחיר הוא נכס שניתן בתוך זמן קצר יחסית להפוך אותו למזומנים בעלות נמוכה. נכס שרמת סחירותו גבוהה מאוד ועלות מימושו נמוכה ייחשב גם הוא כנכס נזיל, באופן יחסי כמובן לכסף מזומן. אם נחבר את הגדרות הסחירות והנזילות עם הגדרות הסיכון, נוכל לקבוע באופן מתודולגי כוללני שככל שנכס סחיר יותר, נזיל יותר ועמיד יותר מפני שחיקה, כך הוא ייחשב לנכס בעל רמת סיכון נמוכה יותר. הרוכש נכס סחיר ישלם פרמיה גבוהה יותר על נכס שקל לממשו ושרמת הסיכון הכרוכה בהחזקתו נמוכה יותר.

האלטרנטיבה להשקעה בנכס סחיר היא השקעה בנכס ריאלי בכלל, ובנדל"ן בפרט. ההשקעה בנדל"ן היא השקעה לטווח ארוך, ולכל אורכה מתעוררים ונוצרים סיכונים (והזדמנויות) בהתאם להתפתחויות הכלכליות והחברתיות הרבות. חלקם נעלמים, חלקם רדומים, וחלקם מתעצמים. תמונת הסיכונים דינמית, משתנה, הפכפכה, רבת פנים ומאתגרת. ברבות השנים, עם התפתחות שיטות התשלום, דרכי המסחר והטכנולוגיה, חלה אבולוציה כלכלית ורגולטיבית שקיבעה מבחינה מימונית את המסחר בניירות ערך כ"השקעה בשוק ראשוני או משני", ואת ההשקעה בנכסים הריאליים כ"אלטרנטיבה", אף שמבחינה היסטורית הנכסים הריאליים נוצרו קודם. מנהלי סיכונים ואנשי פיננסים מקצועיים נוטים לקבל את העמדה שנכס סחיר פחות מסוכן מנכס ריאלי, אך הציבור לא בהכרח חושב כך.

מבקר פנימי אמור לבחון את אופן קבלת החלטות ההשקעה ולא רק את הכדאיות הכלכלית של ההשקעות. שאלת המפתח הכלכלית העיקרית בכל בחינה של השקעה תהיה: "מה התועלת הכלכלית שתצמח לארגון מהשקעה זו?" בחברת השקעות או בחברת החזקות מבצעים השקעות כדי ליהנות מן התשואה עליהן, ולכן התועלת תימדד במונחי ריבית נטו למשקיעים. לעומת זאת, בחברות תפעוליות, בדיקת המבקר את כדאיות ההשקעות תתחיל קודם כל מבחינת שאלת התועלת הכוללנית. למשל, האם כדאי לארגון לרתק סכום כספי גדול לרכישת נדל"ן שלא ייחשב כגורם ייצור ולא יתרום לכושר הייצור שלו?

מלבד רמת הסחירות והנזילות, כאשר מבקרים האם החלטת השקעה ריאלית היא הזדמנות סבירה ואינה מהווה סיכון בלתי סביר, רצוי להפעיל שורת שיקולים שיסייעו בבחינה זו. כל ארגון יראה בהשקעה דומה תועלת או סיכון אחרים. כל משקיע, כל מבקר וכל יועץ יפעילו מערכי שיקולים מובנים, המתאימים לארגון מסוים ולתיאבון הסיכון הפרטי שלו. בדומה לרשימות בתהליכי "בדיקת נאותות", רשימת הבדיקות להערכת הסיכונים יאפשרו לחברה, למנהליה ולמבקרים הפנימיים להעריך את כדאיות ההשקעות ולאמוד את הסיכונים הכרוכים בהן על בסיס מתאים וזהה.

איך לבקר השקעות בנדל"ן?

ראשית על המבקר לבנות את מטריצת החלטת ההשקעה המתאימה לארגון המבוקר. ניתן להיעזר ברשימה המופיעה בסוף המאמר,  ולבחור מספר קריטריונים שלכל אחד מהם תיתכן השפעה על הערכת סבירות ההשקעה ועל תהליך ההשקעה. לגבי אחריות המבקר להביע הערכה ביקורתית לגבי הערך הכלכלי, נשאיר את השאלה פתוחה לדירקטוריון או לוועדת ביקורת, שיגדירו מהם יעדיו של המבקר הפנימי.

להלן הנושאים שהמבקר הפנימי צריך לבחון:

• האינטרס היזמי וסביבת הסיכון:

בעסקה שבה ארגון משקיע בנכס (השקעה שלא למטרת ייצור) או רוכש נכס באופן חלקי לצד יזם, לבד או יחד עם משקיעים אחרים, יש לבדוק את זהות היזם ולהבין את האינטרסים שלו. השקעה בנכס נחשבת מסוכנת יותר מאשר הפקדת כסף בחשבון בנק. יזמים נבחנים אל מול שורה של אינטרסים במטרה לזהות את מוקד הסיכון המהותי בהיענות להצעת ההשקעה שהניחו בפני המשקיעים. האינטרס היזמי להקטין את הסיכון ההוני ובמקביל להשיא את תשואת ההשקעה הוא הראשון לבדיקה. אינטרס זה ייבדק גם בהיבט המתמטי, הכלכלי, המשפטי והמיסויי, וגם מהיבט "רגשי". לעתים יזם יאמר: "הפרמטרים הכלכליים של העסקה מצוינים, אבל בגלל גודלה אני מעוניין להתחלק בסיכון עם גורם נוסף". לעתים משקיע יבחר להיות "תומך" בעסקה ולא מוביל. חשוב מאוד לארגון להכיר את היזם ואת ההיסטוריה העסקית שלו, הצלחות וכישלונות, האם התחלק בצורה הגונה עם שותפיו בהצלחות עבר? כיצד התנהל כאשר השקעה או חברה שלו נקלעו לקשיים? האם עמד בכל התחייבויותיו? האם התנהלותו חוקית? מבחינת המבקר הפנימי "היזם" אינו רק שם או פרט טכני, אלא מכלול של גורמים המרכיבים את הסיכון הנקרא "היזם", ועל המבקר לזהות מקרים שבהם זהות היזם והאינטרסים שלו אינם סבירים או מסוכנים לארגון, כולל מקרים שבהם היזם מפעיל או עשוי להפעיל שיקולים זרים.

• הסביבה העסקית:

לשאלה האם הסביבה הכלכלית והעסקית סביב הארגון או הנכס יציבה יש משמעות רבה מאוד. בגישה המסורתית, הסביבה העסקית קרובה גיאוגרפית, אפשר לבקר בה, "לגעת  בה", היא קרובה מבחינת יכולת האכיפה, קרובה מבחינת הרגולציה וגם מבחינת פרמטרים סביבתיים אחרים. אולם כיום הסביבה העסקית אינה מוגבלת על ידי גבולות פיזיים או טריטוריאליים, ומשקיע שמחפש נכס או השקעה בנדל"ן יכול לשבת במשרדו ולקבל הצעות לרכישת נכסים בכל נקודה על פני כדור הארץ. נכס בניו-יורק מתחרה בנכס בלונדון, ונכס בירושלים מתחרה בנכס בפריז. ישנם באינטרנט אתרים המציעים במכירה פומבית נכסי נדל"ן. "דיגיטיזציה" זו הסביבה התחרותית, העסקית והכלכלית. בארה"ב למשל, ניתן לקבל בלחיצת כפתור מידע מלא ומפורט על כל נכס – ההיסטוריה שלו, מחירו, האם יש עליו משכנתה, מי הדיירים בו ועוד. אז מה באמת תפקידו של המבקר בהתייחס לסביבה העסקית? ראשית, עליו להבין שהסביבה העסקית אינה רק אזור התעשייה הקרוב, העיר הקרובה או המדינה שבה הוא יושב. בתהליך קבלת החלטות בנדל"ן, המבקר חייב לגלות בקיאות ביכולת איסוף נתוני הבסיס של הנכס ונתוני השוואה גם כשהנכס "וירטואלי" מבחינתו. במקרים שבהם יש לארגון נכסים רבים במקומות שונים בעולם, והמבקר לא יכול פיזית לבקר בהם, הוא יצטרך להסתייע במהלך הביקורת במקורות שונים, כגון יועצים, מעריכי שווי, בנקאים, אינדיקציות ממתחרים ועוד. המבקר הפנימי בעידן הדיגיטלי חייב לגלות יכולת גבוהה של חיפוש מידע, יכולת להפעיל את הגורמים המתאימים בכל מקום, וכן ידע בביצוע אגרגציה של נתונים מהותיים.

• אסטרטגיית היציאה מההשקעה:

בין אם הסיבה כלכלית, ארגונית, משפחתית, ניהול סיכונים, או סתם החלטה שרירותית, החברה המשקיעה חייבת לדעת, להבין ולקבל את הדרך ליציאה מן ההשקעה לפני ביצועה. השקעה בנכס נדל"ן או בנכס ריאלי אחר אינה ניתנת למכירה מהירה ללא נזק כספי. לחץ הזמן הוא אחד האויבים הגדולים של תהליכי מכירה. כדי למקסם את התועלת, המכירה חייבת להתבצע ככל שניתן במהלך עסקים רגיל. המבקר צריך לבדוק האם מי שקיבל את החלטת ההשקעה או הקנייה ביצע בדיקות מקיפות, כולל בדיקת סחירות ונזילות, לפני שייכנס לעובי העניין. את הבדיקה לגבי "יכולת היציאה" מההשקעה כדאי להתחיל בבחינת התכנית המקורית. מכירת נכס תלויה בהרבה גורמים ומשתנים. לדוגמה, כאשר נכנסים להשקעה בנכס הנמצא בבנייה, קשה מאוד למכור אותו לפני סיום הבנייה. כאשר נכנסים להשקעה יחד עם משקיעים נוספים, לרוב לא ניתן לצאת מן ההשקעה בחלקים בודדים, אלא צריך להמתין ליציאה של כל השותפים ביחד. היציאה מן החברה או מן הנכס אינה מסתיימת במכירת החלק של המשקיע. היציאה הסופית תהיה אחרי השלמת כל הדיווחים, קבלת כל התקבולים המגיעים למוכר, השלמת כל ההתחייבויות המשפטיות והרגולטוריות (דיווחים, מסים), והמבקר הפנימי יוודא כי בשלבי הכניסה להשקעה הוגדרה גם אסטרטגיית היציאה מהשקעה.

• ניהול הסיכונים על ידי הגורמים המעורבים בהשקעה:

הבנת הסיכון לפני ובמהלך ביצוע ההשקעה הכרחית כדי לנהל את הסיכון ולצמצם את השפעתו השלילית. יש לבדוק מהן ההגנות שיש לחברה המשקיעה מפני כשלים אפשריים, כגון כניסת חברת היעד שבה תשקיע  להליך של פירוק, פשיטת רגל של היזם שהתחייב להשלים את הפרויקט, שינוי רגולטורי פתאומי, גילוי של מפגע אקולוגי בשטח החברה, תיסוף שמקטין את תמורות היצוא, או מפני עליית ריבית שמקטינה את השווי הנוכחי של החברה או של הנכס. כל אחד מהסיכונים ניתן לניהול כל עוד בעלי המניות, המשקיעים והמנהלים ערים לכך שהסיכון עלול להתרחש ולהתממש ב"קדנציה" שלהם, ועל המבקר לבחון שהחברה מודעת לכל הסיכונים, שאינה מתעלמת מקיומם של סיכונים, ושהיא נותנת למשקיעים את הגילוי המלא לגבי כל הסיכונים בסביבת החברה שבה הם ישקיעו. את כל הסיכונים יש לאתר, להבין, לאפיין, לסווג, לדרג לפי מידת המהותיות, לקבוע דרכי פעולה, ולאמוד את תוחלת הנזקים ואת יעילות ההגנות לפני ביצוע ההשקעה. את ניהול הסיכונים יש לבצע גם לפני ביצוע ההשקעה וגם לאחר ביצועה. תפקידו של המבקר הוא לוודא שלא נשארו סיכונים בלתי מכוסים, שאסטרטגיית הטיפול בסיכונים ברורה, ושהחברה יודעת כיצד ניתן לצאת מן ההשקעה בהתממשות הסיכונים או הטריגרים ליציאה.

כל האמור כאן בא להסביר או להוסיף על חובותיו של המבקר. אין באמור כדי לגרוע מחובתו של המבקר למלא אחר נוהלי הביקורת והנחיות הדירקטוריון הקיימים והשוטפים של החברה.

רשימת קריטריונים (חלקית) לבחינה בעת כניסה להשקעה:

האם המשקיע קיבל את כל המידע הרלוונטי לעסקה? מי המוכר? מדוע הוא מוכר? מי המתווך? מי מארגן את המימון? האם נשלל כל ניגוד עניינים בין הגורמים השונים למשקיע? מהו מתווה העסקה? מי השותפים הפוטנציאליים? מהם התנאים המקדימים לביצוע העסקה? האם התקבלו כל האישורים, ההיתרים והרישיונות? ואם לא – מתי יתקבלו ומה עלול להכשילם? מתי העסקה אמורה להתבצע? האם ההשקעה ממומנת במלואה? מה יכולת הביצוע של היזם? מהם התשלומים הצפויים מן העסקה? מה שיעור ההשתתפות בסיכון מצדם של כל בעלי העניין? האם הנכס מייצר תשואה שוטפת שתכסה את עלויות המימון או שצריך להמתין למכירתו כעבור זמן רב? כיצד נראה תזרים המזומנים של העסקה לכל אורכה? האם השותפים ערבים לחוב? מי הבנק או המוסדיים המממנים ומי המבטחים של העסקה? האם קיימת כבר הכנסה מהנכס או מהעסק הריאלי? מהו מיקומו של הנכס או היכן פועל העסק? מה טיבה של האוכלוסייה בעיר ובשכונה שבה נמצא הנכס או פועל העסק? מהם מחירי ההשוואה לנכסים או לעסקים דומים בשנים האחרונות? כיצד ינוהל הנכס או העסק אחרי הרכישה? מה דירוג סיכון האשראי של היזם? האם היזם מספק בטוחות לביצוע העבודה? כמה פרויקטים בסדר גודל כמו העסקה הנדונה בוצעו בעבר על ידי היזם? מה מידת הצלחתו בפרויקטים אלו? כמה מהפרויקטים של היזם כבר הושלמו ונמסרו למשקיעים? כמה מהפרויקטים של היזם בעבר ואלה שבעבודה היום, נמצאים או שהיו בפיגור? מהן ההתניות הפיננסיות והתפעוליות שהגורם המממן הציב לחברה הנרכשת או לפרויקט, ומה מידת העמידה בהן? מה יקרה במקרה של איחור או סטייה מהתכנית המקורית? מהן הבטוחות שיועמדו על ידי בעלי החברה או היזם לטובת הגורמים המממנים והמשקיעים? האם התכנית העסקית אופטימית מדי או שמשתמע ממנה כאילו יש הבטחה לתשואה?

The post איך לבקר החלטות השקעה בארגון appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

האם המבקר הפנימי הוא יועץ? הדעות חלוקות. יש הסוברים שהמבקר אינו אמור להיות יועץ, בעוד שלדעת כותב המאמר המבקר הפנימי, במסגרת תפקידו כמבקר (מותנה בתרבות הארגונית וביכולותיו), הוא יועץ ארגוני/עסקי.

בנוסף, המאמר מציין אבני דרך, הדגשים ותהליכים העומדים בפני המבקר השואף להיות מבקר-יועץ.

המבקר אינו יועץ – התמודדות עם התפיסה השכיחה:

• הגישה המשפטית: חוק הביקורת הפנימית אסר על המבקר עיסוק נוסף בארגון; ובלשון החוק (סעיף 8א): "מבקר פנימי לא ימלא, בגוף שבו הוא משמש מבקר, תפקיד נוסף על הביקורת הפנימית, זולת תפקיד הממונה על תלונות הציבור או הממונה על תלונות העובדים, ואף זאת – אם מילוי תפקיד נוסף כאמור לא יהיה בו כדי לפגוע במילוי העיקרי".

לקביעת המחוקק שני טעמים: הראשון – שלא יוטלו על המבקר תפקידים נוספים ובכך ייפגע תפקודו. הטעם השני – למנוע ניגוד עניינים בין התפקיד הנוסף לבין תפקיד המבקר.

• מנגד, סעיף עלום ופחות ידוע (סעיף 14ג') בחוק, מתיר למבקר, בנסיבות שהחוק מפרט, למלא תפקידים אחרים ובהם תפקיד של יועץ:
  • "אין באמור בחוק זה כדי למנוע מגוף ציבורי, במסמכי התאגדותו, בתקנותיו או בכל החלטה אחרת שלו המתקבלת כשורה, להוסיף על המעמד, התפקידים והסמכויות הנתונים לפיהם למבקר פנימי, או להרחיב מעמד, תפקיד או סמכות שניתנו כך, והכל בין שפורטו ובין שלא פורטו בחוק זה".

יודגש – סעיף 14ג' שבחוק הורחב, והוא חל גם על מגוון הגופים העסקיים ולא רק הציבוריים. דהיינו, גופים ציבוריים ועסקיים יכולים, על פי חוק, לקבוע שהמבקר ימלא תפקידים נוספים, ואפשר שהארגון יבקש מהמבקר המלצות וייעוץ.

• באשר לשאלת ניגוד העניינים: ברור שעל המבקר הפנימי להימנע מתפקידי ביצוע, אך יש מקום להשתתפותו למשל בפורום בקרה, בפורום ציות או בפורום חשיבה ותכנון לטווח ארוך וכדומה, על פי דרישה מפורשת של הארגון.

• המתנגדים להגדרת המבקר כיועץ מעלים טענה נוספת: איך יכול המבקר להשתתף ולייעץ בפורומים שונים כשיש סיכוי שבעתיד יאמרו מנהלים בארגון – אתה המלצת-ייעצת לעשות כך! בצורה כזאת יתקשה המבקר לבדוק יישום עצות שהוא עצמו ייעץ לעשותן!

המענה לכך הוא בשני נדבכים:

הראשון – ההיבט החוקי: חוק הביקורת הפנימית קבע כי המבקר הפנימי רשאי לכלול בדוח הביקורת המלצות שהן בגדר מתן כיוון, עצה. המלצה וייעוץ (מלשון ADVICE) קרובים מאוד במהותם, ועל פי החוק מותר להמליץ ולכן לייעץ באמצעות דוחות הביקורת.

השני – התרבות הארגונית: יקל על המבקר לייעץ ולהיות חבר בפורומים השונים ולהשתתף בגופי חשיבה בארגונים בעלי תרבות ארגונית טובה. ארגונים כאלה שמים דגש על שיפור תהליכים להשגת מטרות, ומחזקים את תרבות התחקיר, בדגש על הפקת לקחים לעתיד לבוא. יותר מזה, לעתים ארגונים בעלי תרבות ארגונית טובה אף מאיצים במבקר להשתתף ולסייע לארגון בקידום מטרותיו. כלומר, הם אינם רואים במבקר כגוף לעומתי אלא כגוף משתתף. גופים אלה גם מבינים שהמנכ"ל והיועץ המשפטי עלולים גם לטעות, כולל המבקר. וכל עוד יש תום לב, הדגש מושם על שיפור העתיד ולא על מי שגה ומי "האשם".

הנה כי כן, בגופים אלה אין מניעה שהמבקר ישתתף בדיונים בפורומים שונים ובעת הצורך יחזור ויבדוק נושאים אלה.

השתנות הציפיות מהמבקר הפנימי על רקע השתנות סביבת הארגון

במאה ה-21 ארגונים עסקיים וגם ציבוריים מתמודדים עם מגוון רחב של סיכונים, ובהם סיכונים אסטרטגיים העלולים לפגוע מהותית בהשגת יעדי הארגון. הסיכונים – טכנולוגיים, רגולטוריים, כלכליים, חברתיים, תקשורתיים ועוד –  אינם סטטיים, אלא סיכונים דינמיים שמשתנים במהירות.

סיכונים והדינמיות שלהם יוצרת בארגונים ציפיות גדולות מהמבקר הפנימי. מועצות מנהלים וההנהלות מצפות מהמבקר הפנימי לא רק לבדוק מה לא תקין, אלא בעיקר להביא ערךVALUE) ) לארגון, תובנות (INSIGHT), ניתוח גורמי שורש, ניתוח מערכות, המלצות וייעוץADVICE) ), ועמם לשפר את השרידות הארגונית.

סקרים שונים מעלים ציפיות אלה. להמחשת עומק הציפיות מהמבקר הפנימי, ראוי לצטט עיקרי נתונים מהסקר האחרון שערך PwC במארס 2017 בשם:

State of the Internal Audit Profession Study

הסקר נערך בקרב 1,892 בעלי עניין ((STAKEHOLDERS, ובהם חברי מועצת מנהלים, מנכ"לים ומבקרים פנימיים ראשיים. בסקר עלה הצורך של ארגונים לראות במבקר יועץ ארגוני/עסקי – 48% מקרב העונים לסקר מצפים/מבקשים שהמבקרים הפנימיים ישמשו כיועצים בעלי סמכא לארגון ((trusted advisors.

עם זאת, בסקר עלו גם סימני שאלה רבים באשר ליכולות המבקרים הפנימיים לתת מענה נאות לצרכים אלה: כמחצית מקרב העונים לסקר סוברים שהמבקר מביא ערך מהותי לארגון, אך מצפים ממנו להביא יותר ערך. רק 44% סברו כי המבקרים הפנימיים מביאים לארגון ערך מהותי (significant value). מסקנה: על פי הסקר, הצורך במבקר כיועץ מוצג בבהירות. מבקרים פנימיים שלא ייענו לאתגר, לא יביאו ערך ולא יסייעו לארגונים בהתמודדות עם סיכונים ושינויים תכופים, עלולים  להיות לא רלוונטיים.

דרכי פעולה למבקר הפנימי השואף להביא ערך – באמצעות המלצות וייעוץ

שאלות המפתח:

• נכונות הארגון להפעיל את סעיף 14ג' לחוק.
  • נכונות המבקר להיכנס בזהירות לקטגוריה של מבקר-יועץ.

שינוי תודעתי-רעיוני:

מבקר-יועץ חייב לעבור שינוי תודעתי-רעיוני: מעבר מתפיסת העולם של המבקר המסורתי למבקר-יועץ-משתתף:

יש להפנים את הגישה שעל הדוח לכלול ניתוח מתוחכם בראייה מערכתית של גורמי שורש, הסקת מסקנות והפקת תובנות. פירוט הממצאים אינו הדבר החשוב אלא דווקא התובנות המערכתיות מתוך הממצאים ועמן המסקנות וההמלצות, בדגש על שיפור "דוח צופה פני עתיד" – דוח שעוסק בנושאים הדורשים שיפור ולאו דווקא  בשאלה מי שגה או מי אשם.

שיפור תהליכי עבודה – שיפור מתודולוגיות ומקורות מידע:

ייעוץ מחייב השבחת כלי הבדיקה ושיפור מקורות המידע ושיטות הבדיקה  המתודולוגיות. להלן כמה הדגשים:

• בדיקות ציות (COMPLIANCE) ובדיקות הבטחה (ASSURANCE) הנשענות בעיקר על נהלים ומסמכי הארגון הן כלים חשובים, אבל יש להפנים שיש להן מגבלות: הנהלים יכולים להיות לא עדכניים ולא לתת מענה לצרכים המשתנים במהירות, כלומר לא נכונים עם השתנות הנסיבות.
• כלים מהותיים לא פחות שעשויים להוביל לייעול וחיסכון ולהפקת תובנות והמלצות כבדות משקל הם:
  • השוואתיות BENCHMARKING)) – ניתן להגיע לתובנות בתחום זה באמצעות השתתפות בימי עיון, סדנאות, קריאת מאמרים ומחקרים והעמקת ההכרה של הענף שבו נמצא הארגון.
  • לימוד מסמכי אסטרטגיה ומדיניות עדכניים של הארגון ושימוש בהם כסרגלים/תקנים לבדיקה.
  • שימוש במתודולוגיות של ניהול ידע, "ביקורת נמשכת",DATA ANALYTICS , חילוץ גורמי שורש, "מודל הבשלות", שאלונים ועוד.

השתלבות והתייעצות:

מבקר-יועץ חייב לשנות גישות שליליות שהשתרשו בארגונים רבים, ובהן: המבקר מחפש "אשמים", הביקורת היא בדיעבד ועוסקת בעבר, המבקר אינו פתוח נפשית-רעיונית לשמוע הערות ותגובות על הטיוטות. הערות כאלה, גם אם אינן תמיד נכונות, מחייבות יצירת הליכי שינוי!

בין הכלים לשינוי ניתן למנות:

• שיתוף-בניית תכנית ביקורת בארגון באמצעות פנייה וקבלת הצעות ממנהלים ואנשי מפתח.
• התייעצות-השתתפות או אף בניית פורומים של התייעצות ודיווח: שיתוף בעלי עניין מקרב גורמי הפיקוח, ובהם רואה החשבון, מנהל הסיכונים,

ממונה אכיפת דיני עבודה, ממונה אכיפת הטרדה מינית, ממונה SOX, ממונה ביטחון, ממונה בטיחות, ועוד.

• האזנה רבה ומעמיקה להערות של מנהלים ועובדים שיחידותיהם, ופעמים אף הם, כלולים בטיוטת דוח הביקורת.
• השתתפות כמשקיף בפורומים ובדיונים החשובים ביותר בארגון, לפעמים אף השתתפות אקטיבית.

חדשנות:

מלבד חדשנות בשיטות הבדיקה, רצוי ליצור חדשנות בבחירת הנושאים ובתהליכי הביקורת, ובכלל זה כניסה לתחומים של:

• ממשל תאגידי.
• תרבות ארגונית ואתיקה.
• סיכונים אסטרטגיים, סיכוני IT, סיכוני תדמית ומוניטין ועוד.
• ליווי פרויקטים ותהליכים – בדיקה מלווה – בזמן אמת.
• סיוע בהדרכת מנהלים בנושא ניהול סיכונים ובקרה, ייעוץ להנהלה בתחום ה-SOX, וכדומה.
• בניית תכנית ביקורת גמישה ויצירת יכולת לתת מענה מהיר לצרכים חדשים-מתפרצים.
• בניית תכנית אסטרטגית ליחידת הביקורת, תוך איתור המומחיות והצרכים החדשים ומתן מענה להם באמצעות הדרכה והשתלמויות, תחלופת עובדים, רכישת שירותי ביקורת חיצוניים.

בחינת התקנים של IIA בהקשר לייעוץ והתאמתם לביקורת הפנימית בישראל:

לאור הפרשנות באשר לסעיף 14ג', ניתן לראות ממבט ראשון כי את תמצית תקני ה-IIA הנוגעים במישרין או בעקיפין לייעוץ (תקנים המתורגמים לעברית –.C11000;2210.C1;  1130.C2; 2010.C1; 2210.C2;  2210.C2; 2120.C3 ; 2220.C1) ניתן להתאים לחוק הביקורת הפנימית ולארגונים ולמבקרים המבקשים לעסוק בייעוץ.

להלן תמצית האמור באותם תקנים:

1. היקף פעילות הייעוץ שהביקורת הפנימית מבצעת חייבת להיקבע באמנת הביקורת הפנימית (Charter).
2. יש להגביל את פעילויות הייעוץ רק לכאלה שבהן לביקורת הפנימית יש מומחיות במשאבים הקיימים.
3. המבקר הפנימי חייב לסרב לפעילות ייעוץ או להשיג את המומחיות הנדרשת בהיעדר ידע וכישורים הדרושים לביצוע כל פעילות הייעוץ או חלק ממנה.
4. אם קיימת אפשרות לפגיעה באי תלות או באובייקטיביות של המבקרים הפנימיים, הקשורות לשירותי הייעוץ המוצעים, חובה לתת על כך גילוי לפני קבלת מטלת הייעוץ.
5. אין לקבל מטלות ייעוץ רק מפני שההנהלה מבקשת זאת.
6. המטלה חייבת להיות רלוונטית ומתוכננת.
7. ראוי שהמבקר הפנימי הראשי ישקול לבצע מטלות ייעוץ המבוססות על הפוטנציאל לשיפור ניהול הסיכונים, להוספת ערך לארגון ולשיפור פעולתו.
8. מטלות הייעוץ שהתקבלו חייבות להיכלל בתכנית העבודה שמאשרת ועדת הביקורת.
9. מטרות מטלת הייעוץ חייבות להתייחס לתהליכי הממשל התאגידי, ניהול הסיכונים, והבקרה במידה המוסכמת עם הלקוח.
10. מטרות מטלת הייעוץ חייבות להיות עקביות עם האסטרטגיות, המטרות וערכי הארגון.
11. במהלך ביצוע מטלת ייעוץ, מבקרים פנימיים חייבים להבטיח כי היקף מטלת הייעוץ מספק כדי לעמוד במטרות שעליהן הוסכם.
12. אם מבקרים פנימיים מפתחים הסתייגות בנוגע להיקף המטלה במהלכה, חובה עליהם לדון עם הלקוח אודות הסתייגויות אלה על מנת לקבוע אם להמשיך בביצוע מטלת הייעוץ.
13. בעת סיוע להנהלה במיסוד או בשיפור תהליכי ניהול סיכונים, מבקרים פנימיים חייבים להימנע מלקחת על עצמם אחריות ניהולית על ידי ניהול הסיכונים בפועל.

סיכום ומסקנות

• על בסיס סעיף 8 לחוק הביקורת הפנימית, השתרשה בישראל הדעה שהמבקר הפנימי אינו יועץ. המאמר בא לנתח את המצב ולציין שעל פי חוק הביקורת הפנימית – על יסוד סעיף 14ג' – וכן על רקע תרבות ארגונית מתקדמת ונסיבות של השתנות עסקית, הרי שהמבקר יכול וראוי לו שייכנס למשבצת של מבקר-יועץ, בהתניות ובזהירות הראויה.
• הליך הכניסה לייעוץ כשלעצמו הוא מורכב ומחייב את המבקר הפנימי להליכים מעמיקים של שינוי בתפיסה, בשיטות העבודה ובהדגשי דוח הביקורת, הליכים שחלקם מפורטים במאמר.
• תקינה: התקנים המקצועיים של ה- IIA קובעים למעשה את הכללים ואת גבולות הייעוץ.

The post המבקר הפנימי כיועץ -היבטים משפטיים, תפיסתיים ותפעוליים appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

בחברה שבה אני מועסק בשנים האחרונות, אני מבצע כשגרה ביקורות על פרויקטים הנדסיים בסדרי גודל כספיים שונים, בדגש על פרויקטים משמעותיים שעלותם נעה מעשרות מיליוני ש"ח למספר מיליארדי ש"ח לכל פרויקט. לכל פרויקט יש מורכבויות שונות ואילוצים תכנוניים, הנדסיים, אילוצי גישה, שעות פעילות ועוד.

מטרת המאמר היא להצביע על החשיבות של ביצוע ביקורת על פרויקטים בזמן הקמתם. ביקורת ב"זמן אמת" עשויה לתרום באופן מהותי ומיידי לשיפור ההליכים בפרויקט, תוך חיסכון והתייעלות ולהעלאת ערך הארגון.

מבוא:

פעולת ביקורת קלאסית-מסורתית בוחנת תהליכים ארגוניים ובקרות, ומצביעה על בקרות העובדות כשורה לצד ליקויי בקרה. בחינת הפעילות היא, ככלל, בעניינים שכבר נעשו (EX POST) והיא מתייחסת לפעילות שבוצעה (ואולי עוד מתבצעת).

היות שפעילויות פנים-ארגוניות רבות חוזרות על עצמן (מכירות/ רכישות/ תשלומי שכר ועוד), בדיקת הפעילויות הקלאסית, הנערכת לגבי העבר, עשויה לתרום לעתיד, שכן בדרך כלל הפעילויות אינן מסתיימות.

מאמר זה עוסק בביקורת פרויקטים. פרויקט אינו תהליך החוזר על עצמו. באופן כללי ניתן להגדיר פרויקט כתהליך חד-פעמי המיועד להביא לתוצר מוגדר בעלות נתונה ובזמן נתון. דוגמה לפרויקטים: בניית גשר, החלפת מערכת מידע ארגונית, ועוד. סיום פרויקט שהוגדר לביצוע תוך עמידה בתקציב, באיכות ובמועד ההשלמה, נחשב להצלחה ומהווה מטרה מרכזית בארגון. בדרך כלל, ככל שההשקעה בפרויקט מהותית יותר, כך חשיבותו לארגון עולה.

הצד התיאורטי:

עיון בתקנים המקצועיים הבינלאומיים (IIA) מעלה כי הגדרת הביקורת הפנימית היא "פעילות בלתי תלויה ואובייקטיבית של הבטחה וייעוץ אשר מיועדת להוסיף ערך ולשפר את פעולות הארגון…

בביקורת על פרויקטים קיימות שתי גישות עיקריות:

• הגישה הקלאסית – לבצע ביקורת לאחר הביצוע. כביקורת הנערכת בדיעבד, הרי שכל התמונה כבר לפנינו וקל יותר לבחון מה ניתן לשפר לעתיד לבוא בפרויקטים הבאים. כלומר, תועלתה העיקרית של הגישה הקלאסית בביקורת פרויקטים היא בראייה הרחבה של כל הפרויקט, מהלכו ותוצאתו. בצד השלילה יש לציין כי בדיקה בדיעבד אינה יכולה להשיג יעדי חיסכון, יעילות, מועילות, וכדומה. יותר מזה, אם כל פרויקט שונה בתנאיו ובנסיבותיו, ייתכן שחלק מהתובנות מפרויקט שנלמד יוגדרו כחסרי רלוונטיות לפרויקט עתידי.

אם כך, ככל שפרויקט מהותי יותר, וככל שהשונות בין הפרויקטים שהחברה מבצעת גדולים יותר, החסרונות בביקורת בדיעבד גדולים יותר והרלוונטיות שלה קטנה.

בלשון ציורית – ביקורת פרויקט מהותי לאחר שהסתיים דומה ל"נתיחה לאחר המוות" (POST MORTUM AUDIT) בכך שהיא מאפשרת ללמוד ממה מת המנוח, אך אינה מועילה עוד להארכת חייו ולשיפורם.

• הגישה המתקדמת – ביצוע ביקורת תוך כדי התהליך. אמנם התמונה המתקבלת עשויה להיות חלקית, אך תועלתה העיקרית של הגישה המתקדמת וביצוע ביקורת בפרויקטים תוך כדי ביצועם, היא בפוטנציאל הקיים לשיפור ותיקון תוך כדי התהליך ולהוספת ערך מיידי לארגון. בצד השלילה קיים הקושי לביצוע ביקורת הדורשת רמת גבוהה של שיתוף פעולה עם המבוקרים וידע מקצועי וזמין בנושא המבוקר.

נושאי ביקורת שניתן לבחון בגישה המתקדמת במהלך הפרויקט כוללים, לדוגמה:

• בקרות להבטחת איכות הביצוע;
• אפקטיביות בקרות בנושא ניהול לו"ז;
• יישום נוהלי שינויים ותוספות בפרויקט;
• בקרות על תשלום חשבונות חלקיים;
• קבלת החלטות לגבי פרויקטי-משנה ומסירתם לקבלן הראשי או לאחרים;

ובלשון ציורית: ביקורת מתקדמת בפרויקט נמשלת ל"בדיקות סקר" הנערכות בזמן שהנבדק עודו פעיל, במטרה לזהות בעיות בטרם התפתחותן ולאפשר לנבדק לפעול לשיפור מהלך חייו.

"כל זמן שהנר דולק ניתן לתקן" (ר' ישראל מסלנט) 

תקנים מקצועיים המעודדים ביצוע ביקורת על פרויקטים בזמן אמת

• תקן מקצועי 2000 – דורש מהמבקר הפנימי לנהל באופן אפקטיבי את הביקורת הפנימית כדי לוודא שהיא מוסיפה ערך לארגון.
• תקן מקצועי 2010 – דורש הכנת תכניות עבודה מבוססות סיכונים, בהתאם למטרות הארגון, כדי להחליט על סדרי העדיפויות של הביקורת הפנימית.
• תקן מקצועי 2120 – דורש מהמבקר הפנימי להעריך את ההלימות והאפקטיביות של הבקרות ולקדם את שיפורן המתמיד.

אם כך, בארגון המשקיע משאבים מהותיים בפרויקטים, יישום ביקורת מתקדמת הוא בהתאם לתקנים המקצועיים ובבחינת "BEST PRACTICE".

נקודות והדגשים לאתגרי ביקורת "בזמן אמת" בפרויקטים:

• היבטי משאבים ולוחות זמנים:
• קבלת משאבים איכותיים לביצוע ביקורת;
• גמישות בלו"ז הביקורת והתחשבות ב"צורכי הפרויקט" ובמנהליו;
• היבטי שיתוף פעולה והשגת מידע:
• המשימה של החברה היא הפרויקט, יש לבחון אם ניתן לשלב בביקורת גם נושא או תחום שמנהלי הפרויקט מעוניינים שהביקורת תבדוק (גם אם כדי "להתפאר בו");
• מיקוד בנושא עיקרי אחד בכל בדיקה, אך תוך הפעלת שיקול דעת ויצירת גמישות לבדיקת נושאים וממצאים המרמזים על בעיות בנושא אחר.
• מיקוד הבדיקה בנושאים בעלי סיכון/סיכוי גבוה, כך שפוטנציאל תרומת הביקורת מהבדיקה יהיה גבוה.
• דוח חיובי על שינויים בתהליך שנעשו בזמן הביקורת ושהביקורת תומכת בהם;
• הבהרת מסגרת הפעילות, היתרונות והמגבלות למקבלי הדוחות:
• שהביקורת נערכת בתחום מוגדר, בתקופה מוגדרת ולפי מדגם.
• שהביקורת נערכת בשיטה/בנושא בעל פוטנציאל לתרום לחברה.
• שהביקורת לא בהכרח תחשוף כל תקלה וכשל בפרויקט או אפילו בתחום שנבדק.
• חשיבות העלאת ממצאים מהותיים מוקדם ככל הניתן גם כדוח ביניים או כנייר ביקורת.

ניסיון אישי ותובנות

הקפדה על ביצוע ביקורת פנימית בזמן אמת בפרויקטים הנדסיים, נותנת תשואות משמעותיות הן בחיסכון, הן בהשפעה על איכות הפרויקטים, והן בשיפור בקרות בתהליכים קשורים, כגון בקרת לוחות זמנים, תשלומים, בדיקת חשבונות ותיעוד החלטות.

עצם העובדה שקיים מבקר הבודק פרויקטים באופן תדיר ובזמן אמת, מחייבת את המבוקרים לשיקול דעת זהיר, לשיפור תיעוד התהליך, להקפדה על עריכת הבקרות ועוד. להליך יש השלכות חיוביות גם כשמגיעים לשלב סיום הפרויקט, והקבלנים שוקלים הגשת תביעות לפני החתימה על  החשבון הסופי.

פעילות הביקורת בבדיקת פרויקט בזמן אמת מורכבת ודורשת גמישות: קיים קושי בתיאום פגישות; יש אילוצי בטיחות, ביטחון, נגישות ועוד. סיורים נערכים בהרכבים שונים משתוכנן, נדרשים מספר סיורי שטח; עלינו להשתלט על חומר רב שלפעמים רובו באנגלית, והכול בתקופה מוגבלת. יש גם תקלות שקורות עקב איסוף חומר באופן עצמאי, ולקיחת סיכונים באופן מחושב על ידי המבקר הפנימי בהצטרפותו כמשקיף לישיבות ועדות מכרזים העוסקות בנושא המבוקר וכדומה.

המנכ"ל והדירקטוריון מאפשרים את שילוב הביקורת הפנימית בתהליך העסקי של החברה באופן המאפשר ותומך בביצוע הפרויקט, כך מקודם הפרויקט באופן מבוקר יותר, מתועד יותר ומסוכן פחות, וזאת תוך השקעת משאבים נמוכה יחסית.

בקשתי להרחבת הביקורת בנושאים הנדסיים בחברה התאפשרה לאחר שהחברה קיבלה משימות מהותיות שהרחיבו את פעילותה ההנדסית לשנים הבאות. כפועל יוצא, המשאבים ניתנו והניבו תשואה העולה פי כמה וכמה על ההשקעה.

אוסיף כי על דוחות הביקורת לשאוף לרתום את המבוקרים לביצוע השינויים הנדרשים, וככל האפשר לא לכפות עליהם את השינויים (נקודה הנכונה לכל סוגי הביקורת). לכן דוח הביקורת יהיה ענייני, יכיל תיאור ממצאים שתוקנו תוך ציון לשבח של הפעולות שנעשו לתיקון הדרוש, ובה-בעת יבהיר ממצאים שטרם טופלו ואת חשיבות הטיפול בהם, לצד מתן מקום מתאים למבוקרים להסביר את השקפתם האחרת בנושא. גישה עניינית זו הובילה מבוקרים לא אחת ליישם שינויים נדרשים והגיוניים, בין אם הודיעו שקיבלו את המלצות הביקורת ובין אם הודיעו כי הם מתנגדים להן.

באופן זה הביקורת הופכת לבעלת תפקיד רלוונטי, ומסייעת לארגון בהשגת יעדיו בזמן אמת תוך שימת דגש מיוחד במקומות החשובים והרלוונטיים לארגון, במקומות שבהם הארגון משקיע מאמצים ומשאבים ניכרים. והתוצאה – יש לביקורת חלק בהצלחת הפרויקט ובקידום החברה.

אציין כי מנכ"ל החברה בירך לא אחת על גישת ביקורת הממוקדת בפעולות מהותיות, על עריכת ביקורת במועד המאפשר שקילת המלצות וחלופות .

לסיכום:

פרויקט , ודאי פרויקט מהותי, הוא יעד מרכזי ותהליך חד-פעמי ורווי משאבים של הארגון. ביקורת "בזמן אמת" במהלך פרויקט, מכוונת להוספת ערך מיידי לארגון ולסיוע בהשגת היעדים. בכך יש  מימוש תכלית ראשונה במעלה של הביקורת הפנימית. על המבקרים הפנימיים בארגונים לפעול ליישומה, לייצר תועלות לארגון, ולשמור על רלוונטיות עבודת הביקורת הפנימית.

The post ביקורת ב"זמן אמת" לפרויקטים מהותיים appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

יהיה זה הוגן לומר שבמרבית המקרים אנחנו יודעים לערוך ביקורת ברמה די טובה, להצביע היכן הפערים והליקויים ולהמליץ על שורת צעדים לתיקון המצב.

אולם האם אנו יודעים לקיים תהליך דומה גם על אופן עבודתנו? האם הביקורת מיטיבה לבקר את עצמה ולהפיק לקחים על עבודתה שלה?

לצערי, משנותיי בתחום הביקורת ומבחינה של גופי ביקורת רבים, התשובה היא: לרוב לא!

וה"לא" הזה יכול לנוע בקשת שבין גופי ביקורת שכלל לא מקיימים תהליכים של תחקיר והפקת לקחים (בסיום ביקורת או בסיום תקופה) לבין גופי ביקורת שמבצעים תחקירים ברמה בסיסית ביותר. כדאי לנו, המבקרים הפנימיים, להישיר מבט ולומר לעצמנו בקול רם שלרוב אנחנו לא מספיק טובים בקבלת ביקורת עצמית ובהפקת לקחים.

בשירותי הצבאי נפלה בחלקי הזכות להשתייך לחיל האוויר ולצבור כצוות אוויר למעלה מ-25 שנות טיסה פעילה. אחת מחוזקותיו של חיל האוויר היא מוסד התחקיר, המהווה מותג של ממש בתרבות הארגונית, ובתחום זה מהווה החיל מושא להערכה בכל העולם.

לאורך השנים הללו כצוות אוויר, למדתי להעריך את חוזקו של התחקיר כמנוף רב עוצמה לשיפור ארגוני ואישי, ובמאמר זה אנסה לצקת את עקרונות התחקיר לעולם הביקורת המוכר לכולנו.

היכולת האנושית להודות בטעות אינה יכולת מולדת, ונדירים האנשים שניחנים בה כמנגנון טבעי. אם שגינו במעשינו, סביר שנרצה להצניע את הטעות, להסתירה ולטשטשה, ולבטח לא נרגיש "צורך עז" לעמוד מול הבוס ולהסביר באופן יזום מדוע שגינו. אם כן, התחקיר העצמי הוא מיומנות נרכשת שנלמדת ומתורגלת לאורך זמן על מנת להטמיעה כדרך פעולה טבעית.

עם זאת, ובאורח לא מפתיע, כולנו יודעים היטב שני היבטים שנוגעים לתחקיר:

1. לציין היכן היינו טובים ומדוע כדאי לכולם לעשות כמונו.
2. להצביע על אחרים ולהסביר מדוע הם שוגים וטועים.

כצעיר בטייסת נוכחתי לגלות עד כמה קשה לעמוד בחדר התחקירים לאחר טיסה, מול אנשי הטייסת (ומול מפקדיי), ולספר קבל עם ועולם היכן טעיתי ומה היה עליי לעשות אחרת. עבר זמן רב עד שהבנתי שכאשר התרבות הארגונית מעודדת תחקיר אמת, ההודאה בטעות ותהליכי השיפור המשלימים מהווים עוצמה אדירה, והופכים אותי ואת הטייסת לארגון לומד שמבטיח כי טעויות שאירעו לא יקרו בשנית.

מדוע נדרש לבצע תחקיר לביקורת?

הסיבה המרכזית שבעטיה טוב נעשה אם נשכיל ונקיים תחקיר לביקורת, היא שביקורת היא אירוע מורכב, ארוך, מקצועי ורב-ממדי (ממדים פסיכולוגיים, ארגוניים ועוד), ולכן לעולם לא תהיה הביקורת חפה מטעויות. זאת ועוד, חלק בלתי מבוטל מרמתו המקצועית של המבקר היא יכולתו ללמוד ולהשתפר, והתחקיר הוא אולי הכלי החשוב ביותר על מנת ליישם משנה זו הלכה למעשה.

אם כך, מדוע מרבית גופי הביקורת אינם מקיימים תחקיר שכזה? התשובה לכך נעוצה במספר סיבות ואמנה רק חלק מהן:

1. בתיאוריה אנו רוצים לקיים תחקיר אמת ככלי לשיפור ולקידום הביקורת, אבל במציאות יש לנו נטייה טבעית לחפש אשמים ולהפוך את התחקיר לחקירה.
2. בתיאוריה כולנו בעלי חוש מפותח לביקורת עצמית, אבל במציאות קשה לנו מאוד להודות בטעויות ולהסביר מדוע היינו לא בסדר.
3. בתיאוריה נרצה לכנס את כל המבקרים יחדיו, לתחקר כל ביקורת ולקיים הפריה ולימוד הדדי, אבל במציאות לאף אחד אין כוח ואין זמן להתעסק עם שלב התחקיר ואנו רצים במהירות לביקורת הבאה (שבאופן תמוה תמיד מתחילה באיחור ביחס לתכנון).
4. בתיאוריה נדע לספר על כל הטעויות והלקחים שנאספו במהלך הביקורת, אבל במציאות מי בכלל זוכר מה היה בביקורת שהתחילה לפני חצי שנה.
5. בתיאוריה יחידת הביקורת מתקדמת ובעלת תרבות ארגונית מכילה ולומדת, אבל במציאות הרבה פעמים נראה שכל ניסיון לתחקר הוא מיותר לחלוטין והתחושה היא ששום דבר לא משתנה בין כה וכה (שלא לדבר על המבקר הפנימי שממילא לא מאמין בכל הקשקוש הזה).

לסיכום, ניתן לומר שכולנו חזקים מאד בתיאוריה, אבל בינה לבין המציאות יש פער גדול שמותיר אותנו, הלכה למעשה, נטולי תחקיר.

האם אנו יודעים לתחקר?

מתברר שהרצון לקיים תחקיר הוא רק הצעד הראשון (גם אם החשוב ביותר) בדרך קשה ופתלתלה. התחקיר, בדומה לתהליכים אחרים דומים, הוא עניין מקצועי, המכיל בתוכו שיטות ביצוע מגוונות, ידע מקצועי, ומעל הכול מיומנות נרכשת.
תחקיר לא מקצועי יהפוך בן-רגע לעוד פרק בתכנית 'עובדה' של אילנה דיין, שבינו לבין תחקיר אין ולא כלום (שכן מטרת התחקיר של אילנה דיין היא למצוא את מי לתלות בכיכר העיר וכיצד להביא עוד רייטינג לערוץ).

מבחנו האמיתי של התחקיר הוא בחינת התהליך ולא בחינת התוצאה הסופית. העובדה שהביקורת הייתה מצוינת ותרמה לשיפור הארגון, אינה מייתרת את הצורך בביצוע תחקיר ואינה מבטיחה שלאורך הביקורת לא בוצעו טעויות (אפילו גדולות). בחילות אוויר בכל העולם נהוג לתחקר אירועי 'כמעט ונפגע' כעניין שבשגרה. אירועי 'כמעט ונפגע' הם אירועי בטיחות שכמעט הסתיימו בתאונה אווירית כתוצאה מרצף של פעולות שגויות. התהליכים השגויים מהווים מקור חשוב לתחקור, לימוד והפקת לקחים, הגם שבמבחן התוצאה הסופית לא אירע כלום. זו הסיבה שלאחר כל טיסה נערך תחקיר, בלי קשר למה שאירע בטיסה. באופן דומה, תחקיר לביקורת צריך להתבצע לכל ביקורת ובכל מקרה. התחקיר יבוצע באופן יזום ויוכנס כמופע ביומן כבר ביום תחילת הביקורת ולא רק במקרה שהביקורת "לא הצליחה".

אז איך עורכים תחקיר לעבודת הביקורת?

אם נדרש לתמצת את אופן ביצוע התחקיר הנכון למשפט אחד, ניתן לומר כי התחקיר הטוב מציג את מה שהיה, מנתח לעומק למה היה, ומסיק כיצד לשפר לפעם הבאה.

ארחיב ואסביר מה עומד מאחורי שלוש אבני היסוד הללו.

שלב א' – מה היה

זהו השלב הבסיסי ולרוב גם הפשוט ביותר בתחקיר הביקורת. בשלב זה יש להציג באופן אובייקטיבי את "רשימת המכולת" של כל האירועים לאורך הביקורת שראוי לתחקרם.

שאלת המפתח פשוטה וברורה – מהם הדברים שלא היו מספיק טובים לאורך הביקורת?

שאלה נוספת (פחותה בחשיבותה) תהיה – מהם הדברים שכן היו טובים לאורך הביקורת? (תחקור הצלחות).
כדי שנוכל לעשות זאת בצורה יסודית, חשוב לאסוף את האירועים לאורך הביקורת עם התהוותם, וזה יהיה נאיבי לחשוב שנוכל לזכור נושאים ואירועים שקרו לפני חודשים רבים.

מה נכון לתחקר? – כל נושא שנוגע לביקורת הוא נושא ראוי לתחקור:

1. עמידה במטרות הביקורת כפי שהוגדרו, והאם באמת הביקורת תרמה לארגון.
2. עמידה בגאנט זמני הביקורת ובמשאבים שהוקצו לביצועה.
3. היבטים בעבודת הצוות (בין המבקרים בצוות ומול רמות ממונות).
4. יחסי מבקר-מבוקר ואופן ביצוע הפגישות והראיונות.
5. היבטים מקצועיים בכתיבת דוח הביקורת ובעריכתו.
6. ממצאים מעניינים שנמצאו או שהייתה מורכבות או מיוחדות בחשיפתם.
7. הצגת הביקורת בדיון ההנהלה (לדיון ההנהלה חשיבות עצומה. לעתים ביקורת שלמה עלולה לרדת לטמיון רק הודות להצגה לא טובה של המבקר בדיון ההנהלה הבכירה).

אחת הטעויות האופייניות לשלב זה היא שהתחקיר נראה כמו "שיר הלל למבקר", המציג רשימה ארוכה של נקודות נהדרות לשימור. אמנם יש חשיבות רבה בתחקור הצלחות ובלמידה מהן, אולם תחקיר מאוזן יכיל לא יותר מ-20% הערות לשימור וכ-80% הערות לשיפור.
טעות נפוצה נוספת היא תחקור של נושאים מדידים בלבד (כמה חרגנו במשאבים, כיצד עמדנו בלוח הזמנים וכדומה). יש ערך רב לתחקור נושאים "רכים", כגון יחסי מבקר-מבוקר, ניהול צוות הביקורת וכדומה. במקרים רבים, הלקחים החשובים ביותר מופקים דווקא בתחקיר הנושאים הרכים.

שלב ב' – למה היה

השלב השני בתחקיר הוא הקשה ביותר. זהו שלב הניתוח והפקת הלקחים. התנאי הבסיסי שחייב להתקיים על מנת לצלוח שלב זה בהצלחה הוא פתיחות ויכולת כנה להודות בטעות. במקרים נדירים הופכת ההודאה בטעות להלקאה עצמית מיותרת, אולם לרוב, התופעה הרווחת (והבעייתית ביותר בעולם התחקיר) היא האשמת האחר.

"אם המבקר הראשי לא היה מעכב את הטיוטה על שולחנו במשך עשרה ימים, הדוח הסופי היה מופץ בזמן", או "אם לא היינו נכנסים לתוך חגי תשרי, היינו מסיימים את הביקורת לפי התכנון". אלו כמובן דוגמאות לתחקיר אומלל המבטיח שגם בביקורת הבאה יקרה דבר דומה.

עמיתיי המבקרים, בשני המקרים הללו, אי העמידה בזמנים היא באשמת המבקר בלבד!
חגי תשרי לא צצו משום מקום, הם היו שם תמיד, אך מה שעוד היה שם זה תכנון לקוי של המבקר לגאנט הביקורת, שהתעלם מהחגים וגרם לתוצאה הלקויה.
גם המבקר הראשי אינו אשם בעיכוב הזמנים, שהרי ברור וידוע שהטיוטה תתעכב על שולחנו עשרה ימים (זה תמיד כך, המבקר תמיד יהיה עסוק מאוד ואין קושי "לנחש" מראש שזהו פרק הזמן שייקח לו לעבור על הדוח). במילים אחרות, כל ניסיון להסביר בתחקיר מדוע מישהו (או משהו) חיצוני ואחר אשם בתוצאה הלא רצויה, מעקר את התחקיר והופך אותו ללא אפקטיבי. רק אם נשכיל לתחקר מה היה עלינו לעשות כדי להימנע מהטעות, או אז נוכל להתקדם ולהפוך להיות ארגון לומד ומשתפר.

שאלת המפתח בשלב זה היא כמובן "למה" – למה זה לא הצליח, למה זה לא היה טוב, למה זה לא קרה כפי שתכננו וכו'. התשובה המתבקשת במרבית המקרים צריכה להיות – בגללי!

הנה מספר דוגמאות של "למה היה":

1. תרומת הביקורת הייתה נמוכה כי נושא הביקורת שנבחר היה לא טוב מלכתחילה.
2. הביקורת חרגה בחודש ממועד הסיום המתוכנן כי תכנון הזמנים לא היה ריאלי ולא התחשב באילוצים שהיה ניתן לחזות מראש.
3. החריגה במשאבי הביקורת נבעה מבקרה רופפת וחלקית לאורך ביצועה השוטף.
4. הפגישה עם המבוקר הייתה לא אפקטיבית כי לא הכנו שאלות נכונות והיינו אגרסיביים מדי.
5. ההערות המרובות שהגיעו מהמבוקרים בשלב ההתייחסות לטיוטה מצביעים על עבודה לא מספיק מעמיקה בביסוס ממצאי הדוח.
6. השינויים הרבים שבוצעו במוקדי הביקורת נובעים מקיום סקר מוקדם מצומצם מדי, שלא חשף את הסיכונים המרכזיים בנושא המבוקר.

שלב ג' – איך לשפר

זהו ללא ספק השלב החשוב ביותר בתחקיר, ותכליתו לדאוג שהטעויות שאירעו לא יקרו בשנית. אם במהלך התחקיר הגענו למסקנה ש"בסרט הזה כבר היינו", הרי שכשלנו בשלב היישום.
שלב ה"איך לשפר" מזכיר במידה רבה את שלב יישום המלצות דוח הביקורת מול המבוקרים. בשני המקרים יש לחתור ליישום אמיתי של ההמלצות, לא להסתפק במראית עין, להיות ממוקדים, ולהסתפק במספר מצומצם של נקודות לשיפור (או של המלצות למימוש).
לבצע תחקיר זה יפה, לכתוב תחקיר עם לקחים לשיפור זה אפילו יפה מאוד, אך כל אלו אינם אלא שלבים בדרך ל"גאולה" המלאה – יישום אמיתי של מסקנות התחקיר. יישום אמיתי פירושו שיפור, ושיפור משמעותו ביצוע שינוי. השינוי (בארגון או בעצמי) הוא הרווח הגדול של תחקיר הביקורת, מקור עוצמתו והפיכתנו לטובים יותר.

כמה דגשים

1. התחקיר במהותו הוא כלי לשיתוף ידע בקרב כלל המבקרים והזדמנות פז ללמוד מטעויות של אחרים. לכן יש לקיים את התחקיר בפורום רחב עם מרב המבקרים. בהעדר תחקיר ולימוד הדדי, סביר שנשמע במסדרונות הביקורת משפטים כגון "אהה, גם לך זה קרה? לא נורא, כולם נפלו על זה לפניך".
2. התחקיר הוא כלי חשוב בארגז הכלים של המבקר. תחקיר נכון ומקצועי הוא מנוף רב עוצמה לשיפור אישי וארגוני ומכאן חשיבותו.
3. כדאי ונכון לבצע תחקיר לא רק בסיום ביקורת, אלא כמנגנון מובנה בכל עת, למשל בזמן אמת לאחר פגישה מורכבת עם מבוקר או כתחקיר תקופתי קבוע ביחידת הביקורת.
4. זכרו – תחקיר לביקורת יבוצע בכל מקרה ולא רק במקרה שהביקורת "לא הצליחה".

סיכום

תחקיר טוב אינו עניין של מה בכך. הוא דורש ידע מקצועי ומיומנות נרכשת שנדרש להטמיעה לאורך זמן.
המיקוד בתחקיר הוא פנימי אלינו ולא חיצוני המופנה לאחרים. תנאי המפתח להצלחת התחקיר הוא יכולתנו (ועוצמתנו) להודות בטעות ככלי לשיפור עתידי.
וברוח זו, נסכם לנו שלוש נקודות לשיפור המהוות את עקרונות התחקיר הטוב:

1. התחקיר הטוב בוחן את התהליך.
2. התחקיר הטוב בוחן אותך.
3. התחקיר מנוהל על פי המתודה – מה היה, למה היה, ואיך לשפר.

The post האם הביקורת יודעת לקבל ביקורת – תחקור והפקת לקחים מתהליך הביקורת appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

משתתפים (לפי סדר הא"ב):

אהוד אמינפור – מבקר רפאל

רונית בירן – מבקרת שיכון ובינוי

רחלי בן משה – מבקרת רכבת ישראל

אורית שבתאי פרנק – מבקרת עיריית תל אביב יפו

לוי שטינבאום – מבקר שופרסל

מנחים[1]:

שרון ויטקובסקי-טביב, רו"ח

ד"ר יוסי נטוביץ, רו"ח

כבר קרוב ל-20 שנה שראשי המקצוע וה-IIA מעודדים בכל דרך את המבקר הפנימי לספק לצד שירותי ההבטחה (Assurance) המסורתיים גם שירותי ייעוץ (Consulting) ולהגדיל בכך את ערך הביקורת לארגון. אולם נראה כי עדיין קיים פער גדול בין הלכה למעשה. לדוגמה, בסקר שערך PWC במארס האחרון נמצא כי כ-50% מבעלי העניין בביקורת (Stakeholders) אמנם מצפים מהמבקר הפנימי להיות לא רק מבקר אלא גם "יועץ נאמן" (Trusted Advisor), אולם רק 7% מהם רואים בו כבר כעת כיועץ.

המערכת כינסה ל"שולחן עגול" חמישה מבקרים פנימיים מהמובילים בישראל, במטרה לקבל תשובה מחוברת לשטח לשאלה: האם וכיצד שירותי הייעוץ משתלבים בעבודת המבקר הפנימי? התשובות שקיבלנו אינן חד-משמעיות ומצביעות על המצב המורכב שבו בהיעדר הנחיות מקצועיות ברורות וישימות, נאלצים המבקרים הפנימיים לתמרן כל אחד בדרכו בין ציפיות בעלי עניין לבין האתיקה המקצועית על מנת להוסיף לארגונם ערך.

עד כמה אתם רואים את עבודת המבקר הפנימי כיועץ נאמן להנהלה? עד כמה מצפים מהמבקר בוועדת הביקורת, הדירקטוריון או ההנהלה הבכירה, לסייע לארגון בעצה?

רחלי: קיים קושי אמיתי להבדיל בין עבודת הביקורת לבין עבודת ייעוץ. כל דוח ביקורת הוא גם דוח ייעוץ הכולל שורה של המלצות. מבקר פנימי שיושב כחלק מהנהלת ארגון, משמש בפועל כיועץ להנהלה, מחווה דעתו על נהלים בגיבוש ועל  נושאים המגיעים לדיון בדירקטוריון ובוועדותיו, ואף משתתף בישיבות ומתבקש לא אחת במהלכן להביע את דעתו ועמדתו. זהו סוג של ייעוץ.

אורית: יש לי בעיה עם ההגדרה "יועץ נאמן להנהלה". המחויבות שלי היא בראש ובראשונה לציבור. אני מבקרת את עיריית תל אביב מטעם הציבור ובעלי העניין מבחינתי הם תושבי העיר והבאים בשעריה.
בעיניי יש קונפליקט מובנה בין מבקר ליועץ. המבקר אינו יכול להיות יועץ מכיוון שהוא אינו יכול לבקר את ההחלטות שלו. בנוסף, תפקידי המבקר בעירייה, כפי שהם מפורטים בפקודת העיריות, אינם כוללים עבודת ייעוץ. עבודת הביקורת הציבורית ברשויות המקומיות נבדלת מעבודת ביקורת פנימית קלאסית, אבל אני בהחלט שותפה לדעה כי תפקיד המבקר הוא מעבר לדוחות הביקורת שהוא מפרסם.

לוי: ההנהלה רואה את המבקר כנאמן בעיקר בגלל אי התלות והאובייקטיביות, אבל לא כיועץ. הציפיה של הנהלה או ועדת הביקורת למתן ייעוץ על ידי המבקר היא נמוכה עד לא קיימת. ומכאן שאין ציפייה לדוחות שאינם דוחות ביקורת.

אהוד: הבעיה בייעוץ היא בגבולות הגזרה שאותם צריך לחדד. על פי תקני ה-IIA, בעבודת ייעוץ של המבקר הפנימי, מזמין העבודה הוא זה שקובע את גבולות העבודה. למשל, יש בעיה שהמזמין מבקש עבודת ייעוץ מהמבקר בעניין מסוים, ומבקש ממנו שלא לדווח על הייעוץ  לוועדת ביקורת. דרישה מעין זו מהווה פגיעה ממשית באי התלות של המבקר ובאופן שהוא מחויב כלפי הממונים עליו.

לוי: זה קטסטרופה, אסור לנו להיכנס לזה!

אהוד: אני לא עד כדי כך קיצוני כמוך, לוי, אבל מסכים שהגבולות שהוגדרו בתקנים לייעוץ הם מאוד בעייתיים, ועשויים להכניס את המבקר הפנימי לבעיית אי תלות קשה. אני נמנע מלתת ייעוץ כל עוד הוא מבוצע על בסיס התקנים הללו.

לוי: מחר סמנכ"ל כספים יבקש מהמבקר עבודת ייעוץ בזמן עריכת ביקורת, האם המבקר יידרש לא לדווח על כך?

אורית: התקנים קובעים לגבי עבודת ייעוץ, כי יש להגדירה מראש ולדווח על קיומה, ולא על התוצאות שלה. אך זה לא שהייעוץ לסמנכ"ל הכספים מבוצע במחשכים.

אהוד: הבעיה שהגבולות האלה לא מוגדרים. כאשר באים אליך ואומרים: בוא תשתתף במאמץ הניהולי שלנו ותביא המלצות, זו קודם כל מחמאה בשבילך כמבקר, כי אתה מרגיש שסומכים עליך. אבל כשאתה חושב על זה, מה תעשה למחרת בבוקר? האם אתה כמבקר יכול להיכנס ולבדוק את זה? אלה נושאים רגישים מאוד.

מה ניתן לעשות כדי להקטין את הקונפליקט המובנה שעליו הצבעתם בין הייעוץ לבין הביקורת הפנימית? כיצד המבקר הפנימי יכול לספק ערך לארגון באמצעות ייעוץ, בלי לפגוע באי תלות הביקורת?

רונית: בניגוד לעמדה של לוי, בעיניי מבקר יכול וצריך להיות יועץ, לרוב דרך דוחות הביקורת אך לעתים הוא עושה זאת גם באמצעים אחרים. כאן עליו לפעול בזהירות, זאת אומרת לוודא שהייעוץ הוא בעל ערך מוסף שלא יפגע בפעילות הביקורת ובמשאביה, ושיתבצע בשקיפות.
אני אתן דוגמה: אצלנו נערך תהליך חד-פעמי, שלא צפינו שיתרחש שנית. בוועדת ביקורת אמרתי: אני יכולה לערוך ביקורת, אבל עד שהיא תסתיים, גם התהליך יסתיים, והוא חד-פעמי, לכן אני חושבת שבמקרה זה נכון ללוות את התהליך כיועצת. באופן כזה לא נפגעת אי התלות ובמשאבים אני יכולה לתת ערך מוסף.

אהוד: כחלק ממתן הייעוץ, אני נוהג לתת חוות דעת ומדגיש בה כי היא לא ניתנת כמסמך ביקורת. וככזאת אין לה מעמד של דוח ביקורת פנימית.

לוי: אני רואה קונפליקט מובנה בין עבודת הביקורת למתן ייעוץ, לכן גם אם למבקר יש ידע ייחודי בתחום מסוים והוא יכול לייעץ בו, מוטב לו לוותר על הייעוץ לטובת אי התלות  והאובייקטיביות.

רחלי: אני יכולה להבין את החשש ואת הצורך בזהירות, אבל לא יכולה להבין את העמדה שבה בשל אותו חשש יש להימנע מייעוץ. מבקר פנימי מקצועי וחזק ישמור תמיד על אי התלות שלו. כל עוד הוא מקפיד שלא להיות חלק ממנגנון קבלת ההחלטות, אלא ממליץ ומייעץ בלבד וגורמי ההנהלה הם אלה שמקבלים את ההחלטה, אין סיבה שאי התלות תיפגם.

למרות העידוד של גופי התקינה כמו ה-IIA, על פי הממצאים האמפיריים בפועל היקף הייעוץ של מבקרים פנימיים הוא עדיין נמוך. מה לדעתכם מעכב את המבקר הפנימי להגיע לעמדת ייעוץ? האם זה נובע משמרנות מצד המבקרים הפנימיים? חוסר הכשרה מתאימה? או שמא רתיעה מצד הארגון ממעורבות יתר של הביקורת הפנימית? מה צריכים ויכולים המבקרים הפנימיים לעשות בנידון?

לוי: לא כל מה שה-IIA אומר זה בסדר וצריך לקדש. המבקר צריך לייעץ בהמלצות בונות במסגרת דוח ביקורת ותו לא.

רונית: אם ממצאי הסקר שערך PWC מעידים כי בעלי העניין מצפים מהמבקר הפנימי להיות גם יועץ, הרי שהם אינם נוקטים צעדים להוציא זאת לפועל. אם המבקר אינו ממלא אחר ציפיותיהם לייעוץ, מדוע לא מבקשים זאת ממנו ולא מנחים אותו לכלול שירות זה במסגרת תכנית העבודה? מדוע אינם מודדים אותו על כך? אני סבורה שקיימת רתיעה מקבלת ייעוץ ממבקר פנימי, מחשש שאם לא יקבלו את דעתו ויפעלו בניגוד אליה, החשיפה שלהם תוגבר.

רחלי: התפיסה של המבקר כיועץ נאמן של הארגון אינה יכולה להימדד סטטיסטית בכמות המטלות שאפשר להגדיר אותם כביקורת לעומת אלו שיוגדרו כייעוץ. כפי שאמרתי עבודת ביקורת היא גם עבודת ייעוץ. יש לזכור שעבודת הביקורת הפנימית צריכה להתפתח, להיות חדשנית ויצירתית, והשמרנות של מבקרים יכולה לפגוע בתפיסה שלהם כיועץ נאמן.

אורית: למוסד המבקר משקל רב במערכת העירונית, ולכן למסקנותיו ולהמלצותיו הד ציבורי וארגוני נרחב. מובן שמצב זה עלול להרתיע את ההנהלה מלפנות למבקר הפנימי לייעוץ. אינני סבורה כי ניתן לקבוע באופן גורף כי מבקרים פנימיים שמרנים בגישתם או שאינם בעלי הכשרה מספקת.

אהוד: אכן בעניין זה מדובר בשמרנות מסוימת של המבקרים הפנימיים, שכדי לשמור על אי תלותם בביקורת עתידית יימנעו מלקחת על עצמם סיכונים בביצוע עבודת ייעוץ בעלת ערך מוסף ממשי – וחבל! מצד שני, לעתים שיתוף המבקר הפנימי מצד הנהלה כיועץ נובע מהרצון להשתמש בו כ"עלה תאנה" בפני ביקורת עתידית.

בשנים האחרונות מתפתחות פרקטיקות להעלאת הערך המוסף של הביקורת הפנימית על ידי הגברת המעורבות בארגון שניתן לראות בהן גם כסוג של ייעוץ עד כמה אתם רואים את הפעילויות האלה משולבות בפועל בשטח ו/או נמצאות בשלבי התעוררות ובחינה? האם לדעתכם נכון לעודד את המגמה הזו?

לוי: חד משמעית כן. ביקורת מתמשכת וביקורת בזמן אמת, אלו פרקטיקות מקדמא דנא. כך גם ליווי פרויקטים. השתתפות בפורומים צריכה להיות כמשקיף על מנת לשמור על אי התלות. מעורבות בתהליכי ניהול סיכונים ואבטחת מידע מחייבת השתתפות של המבקר בוועדת היגוי וכדומה.

רונית: לא רצוי שמבקר פנימי ישתתף בפורומים אלו כחבר פעיל, ואם כן – עליו להימנע מהצבעה או מקבלת החלטות. אם הוא משתתף לצורך עזרה במיפוי חשיפות ובמתן עצות למיזעורן, הרי זה מבורך, אולם עליו להדגיש זאת בתחילת התכנסות הפורום. לגבי ליווי פרויקטים בזמן אמת, יש לכך ערך מוסף, אולם יש ארגונים שבהם קיימת מחלקת בקרה האחראית לכך.

רחלי: הביקורת הפנימית צריכה להתקדם, להתפתח ולהמציא את עצמה בכל פעם מחדש. לכן קיים ערך גדול בראייה הוליסטית, בהתנסויות שאינן ביקורת קלאסית, ובמעורבות פעילה ככל הניתן בחיי הארגון. כמובן, בזהירות הראויה על מנת לאפשר שמירה על אובייקטיביות ואי תלות.

 המערכת: תם ולא נשלם. בהיעדר הנחיות מקצועיות ברורות, יימשכו ככל הנראה הדילמות של המבקרים הפנימיים: כיצד לשלב ייעוץ בעבודתם, אם בכלל? באיזה מינון? כיצד לתחם את הגבולות ולשמור על אי התלות? על אף שהדעות בין המשתתפים היו חלוקות באשר לסוגית הייעוץ והתמודדות עם הדילמות שהיא מעלה, בנושא אחד הייתה הסכמה – הצורך של הביקורת הפנימית להרחיב את תחומי העיסוק המסורתיים במטרה להגדיל את הערך לארגון ולבעלי העניין.

[1] סייע בהכנה- בועז ענר

The post רב שיח – בין "מבקר בלתי תלוי ל"יועץ נאמן " – לאן פניה של הביקורת הפנימית appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.