פתיח:

2020. וירוס הקורונה. עשרות מיליוני אנשים נצורים בסין והמסחר האלקטרוני מזנק בהיקף המכירות (ולא רק בסין). לדוגמה, הזמנות המזון המקוונות בסינגפור עולות ב-300%.

אבל זה לא תמיד היה ככה.

2003. נגיף הסארס מתפרץ. הסחר האלקטרוני נחשב יחסית פרימיטיבי ונמצא בחיתוליו. ערים סואנות הופכות לערי רפאים ומביאות לגידול בביקוש המקוון למוצרי צריכה חיוניים. כך נוצרה התשתית לכמה מענקיות הסחר המקוון בסין, ובהן קבוצת עליבאבא המוכרת בישראל בעיקר בזכות האתר עלי אקספרס (AliExpress).

לאחר הופעת תסמיני הסארס אצל אחת העובדות, שלחה עליבאבא את כל 400 עובדיה להסגר בבתיהם כאמצעי זהירות, ואלו לקחו עימם הביתה את המחשבים, הטלפונים והניירת. הם טיפלו בהזמנות וענו ללקוחות מבתיהם במשך 8 ימים בלי שהלקוחות שמו לב לכך, תוך שהם יוצרים בפועל את התשתית החדשה לפעילות החברה. פעילות הקבוצה צמחה באותה שנה ב-50%, כאשר יותר ממחצית הספקים בפלטפורמה המקוונת חוו גידול חזק במכירות.

איך מתמודדים בדואר ישראל עם מהפכת הסחר המקוון? ומה ההשפעה של אלה על עבודת הביקורת בדואר? על השגעת, הטרפת והביקורת במאמר זה.

מהפכת הסחר המקוון בישראל

מהפכת הסחר המקוון לא פסחה גם על ישראל. בשנת 2019 כשישה מיליון ישראלים ביצעו רכישה באינטרנט, פי עשרה מאשר בשנת 2010. בעשר השנים האחרונות גדל היקף הסחר המקוון בישראל באמצעות הדואר ב-370% לכ-68 מיליון חבילות, ומשקלן עלה בהתאמה ב-770%:

ההשפעה על דואר ישראל

כשמדברים על הדואר, בדרך כלל התמונה שעולה בראש היא של דוור מחלק מכתב או של תא דואר שממנו אוספים חבילה. אך הנושא הרבה יותר מסובך: מאחורי כל מכתב או חבילה עומד מערך מורכב התומך בקליטה, אחסון, מיון, הטסה, קבלת מידע מקדים מהספקים, ניתוב אוטומטי ליחידות, הובלה, מסירה והחזרה – וכל זאת במינימום זמן ומינימום עלויות.

חברת הדואר מטפלת בארץ בכ-90% מכלל הסחר המקוון בישראל ומחלקת בממוצע כ-220,000 חבילות ביום באמצעות יותר מ-1,300 נקודות מסירה ברחבי הארץ.

לצד הכמויות הגדלות, משקלי החבילות צומחים בקצבים דו-ספרתיים. גידול במשקל משמעו חבילות גדולות ועדינות יותר, שהטיפול בהן צריך להיות קפדני מבעבר, וכן עלייה בנפח החבילות, דבר שמצריך שינוי בתכנון מערך המסועים ואף רכישת קווי מיון נוספים.

היערכות החברה

הדואר נתפס כניגוד גמור לעולם הטכנולוגי, שכן חלק ניכר מתהליכי עבודתו מבוצע באופן ידני. מהפכת הסחר המקוון לוותה במהפכה טכנולוגית על מנת להתמודד עם האתגרים הלוגיסטיים והטכנולוגיים. המטרה: לפשט את התהליכים ולתמוך במהירות המשלוח ובאיכותו, שכן אלה מהווים חלק מרכזי בחוויית הקנייה.

משלוח מחו"ל בתוך 5 ימי עסקים (באתרים תומכים), איסוף ממגוון נקודות איסוף, הסטת היעד לקבלת החבילה, קבלת מסרון והיכולת לעקוב אחר החבילה באמצעות מגוון שירותים מקוונים, כל אלה נראים לנו היום כדבר מובן מאליו, אבל זה לא היה כך עד לאחרונה. לשם כך נדרשה השקעה בטכנולוגיה, כוח אדם, כלי רכב, תהליכים תפעוליים תומכים – תוך שמירה על הפרטיות והמידע של הלקוחות ושל המידע העסקי, היערכות לאיומי סייבר, טיפול בהיבטי מס ומכס בינלאומיים, וכן עמידה ברגולציה הישראלית והעולמית בתחום.

בנוסף, החברה שינתה את המבנה הארגוני כך שיתמוך בפעילות המשתנה, ועברה ממערך מכירות המפוזר בארבעה מרחבים גיאוגרפיים למערך מכירות בזרוע ארצית של קווי עסקים תוך הקמת חטיבות עסקיות. עבור מערך המיון הוקם מרלו"ג שטוח, שהחליף את בניין הדואר שבו בוצע המיון על פני מספר קומות כאשר דברי הדואר עלו וירדו בין הקומות בתהליך מסורבל עם יכולת בקרה נמוכה.

היערכות הביקורת

אז מה זה שונה ממבקר פנימי שמגיע לארגון חדש וזאת נקודת הפתיחה שלו בארגון שהוא לא מכיר? יש תחושה שיותר קל ללמוד חברה מאפס מאשר להסתגל לכל כך הרבה שינויים ובמספר חזיתות במקביל: הלקוחות לא אותם לקוחות, התהליכים לא אותם תהליכים, קווי העסקים השתנו, מערכות המידע עוברות לענן, וכל החברה, יחד עם כל מערכות המחשוב וה-DR, עוברים לאתר חדש.

בעוד שכל יחידה מבצעת את קפיצת המדרגה המשמעותית שלה בנפרד, הביקורת נדרשת לעשות את כל הקפיצות הללו במקביל, מול יחידות שעדיין נמצאות בתהליך של עיכול השינוי ובשוק שנמצא בצמיחה מהירה.

הקפיצה המשמעותית בעולם המחשוב, הן בהטמעת מערכות חדשות כ-SALESFORCE, הן במעבר לענן והן בממשקים עם השחקנים המרובים בשוק בתחומי הלוגיסטיקה, המסחר והתעופה, הצריכה בניית תוכנית ביקורת ייעודית לעולם מערכות המידע. היא אומנם חלק מתוכנית הביקורת הכוללת, אך עדיין עומדת כתוכנית בפני עצמה.

התוכנית נבנתה לשלוש שנים במטריצה דו-ממדית. בממד הראשון הוגדרו נושאי ליבה מרכזיים בפעילות מערכות המידע, כגון תהליכי פיתוח, זמינות מערכות, ממשקים, תשתיות ואבטחת מידע. הממד השני כולל את מערכות המידע המרכזיות, כאשר המטריצה מאפשרת לוודא שכל נושא וכל מערכת נבדקים בתדירות הנדרשת בהתאם לרמת הסיכון שהוגדרה להם, ואין תהליך מרכזי או מערכת שלא נבדקים כלל בתקופה של שלוש שנים. אחד מנושאי הליבה הוגדר כתפעול אפליקציות מרכזיות, והוא מבקר את התהליך העסקי עצמו ולא את המערך המחשובי.

שינוי המבנה הארגוני והמעבר לקווי עסקים הצריכו בנייה מחודשת של תוכנית הביקורת הרב שנתית, כך שתתמוך הן בבדיקת התהליכים החדשים והן בביקורת ביחידות החדשות. בעבודה צמודה עם מנהל הסיכונים בוצע מיפוי מחדש של התהליכים המרכזיים ורמות הסיכון, ותוכנית הביקורת עברה התאמה לדפוסים החדשים בחברה.

הגידול בנפח הפעילות והמעבר לענן הביא עימם אתגר משמעותי בנושא הסייבר. בחינת מערך ה-BCP קיבל ממדים נוספים לאור מהותיות מרכז הסחר המקוון וריכוז הפעילות בקריה דוארית. לאור השינוי בחשיפות לסיכונים והצורך בהתמקצעות בזירות פחות מוכרות, הורחב מעגל נותני השירות לביקורת הפנימית ונבחרו פרטנית גורמים בעלי ידע ייחודי במערכות ובחשיפות החדשות. בטווח הארוך יהיה אפשר לרכוש לפחות חלק מהידע בתוך היחידה.

האתגר המרכזי שעדיין מקשה מאוד גם על מערכות הבקרה הוא ניטור הפריטים. כ-70% מכלל הפריטים נשלחים ללא מידע מקדים, ללא ברקוד מזהה, ולעיתים נשלחים דרך שלושה שדות תעופה שונים בטיסות המשך שלא נרכש עבורם מראש מקום ייעודי בטיסה, ואין יכולת לעקוב אחר מסלול הגעתם לארץ. כתוצאה מכך קיים גם קושי לזהות האם אחת מחוליות השרשת היא צוואר בקבוק או שאינה מתפקדת בהתאם לפרופיל שאופיין לה.

מלבד מערכות הבקרה שצריכות להתמודד עם כל סוגי החבילות וה-SLA השונים, גם הביקורת מבצעת את הבדיקות שלה. נתונים רבים נגזרים מבסיסי נתונים של מספר מקורות מידע לתוכנה ייעודית, תוך הצלבה וניתוח על ידי כלים ממוחשבים המתמודדים עם מאות מיליוני טרנזקציות של הפעולות המבוצעות במספר מערכות מידע אל מול התהליכים העסקיים, כל זאת על מנת לאתר ליקויים בתהליך התפעולי. אם מתגלה חשש כזה, מבוצעות בדיקות בשטח בשיתוף עם הגורמים העסקיים על מנת לתקף את הממצאים שעלו.

סיכום

מהפכת הסחר המקוון והצמיחה המהירה מצריכות התמודדות יומיומית עם אתגרים לוגיסטיים וטכנולוגיים. השקעות בטכנולוגיה, ניטור וייעול תהליך המיון והמעקב אחר מסלול החבילה, הפכו לדברים שבשגרה. כל אלה חייבו ביצוע התאמות לתוכנית העבודה של הביקורת הפנימית, וכעת ביקורות על התהליכים העסקיים המשתנים הן דברים שבשגרה גם עבור הביקורת.

The post ביקורת בעידן מהפכת הסחר המקוון appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

כריש מחליף כ-20,000 שיניים בממוצע במהלך חייו. קצב תחלופת השיניים נע בין 8 ימים למספר חודשים, תלוי בסוג הכריש. כמה מנהלים אתם מכירים שמחליפים את סגנון הניהול תוך מספר ימים או חודשים? מי שיבחר לנהל לפי התיאוריה של מנהיגות מצבית, יכול למצוא את עצמו מחליף את סגנון הניהול באותה תדירות שבה הכריש מחליף את שיניו.

מנהיגות מצבית (situational leadership) היא תיאוריה שפותחה על ידי פול הרשי וקן בלנצ'ארד, לפיה סגנון הניהול צריך להתאים את עצמו בכל פרויקט מחדש למידת הבשלות של העובד ואופי המשימה, תוך הגדרת מידת התמיכה המקצועית והרגשית שנדרשת מהמנהל.

בבסיס התיאוריה עומדת הקביעה שמצבים משתנים דורשים סגנונות ניהול שונים, כשהיחס בין חלקה של ההכוונה הרגשית לחלקה של הכוונה המשימתית משתנה בהתאם למספר פרמטרים שהמנהל מאבחן, כאשר כל פרויקט הוא מצב משתנה חדש. סגנון הניהול משתנה בהתאם למצב, ומכאן שמו – מנהיגות מצבית.

רקע

כל מנהל היה פעם עובד, ובעצמו התמודד, לא תמיד בהצלחה, עם הדילמות הניצבות היום בפני עובדיו. כשהתחלנו מקום עבודה חדש, מלאי מוטיבציה ורצון להוכיח את עצמנו, אך עם רמת ידע מקצועית נמוכה וחוסר היכרות עם הפוליטיקה הארגונית, עד כמה תמך בנו המנהל הישיר ובאילו היבטים התמיכה התבטאה? האם קיבלנו סיוע בהתמודדות עם הקשיים, האכזבות, התסכול וחוסר ההצלחה היחסי? האם מישהו סייע לנו לא לאבד ביטחון בשל הפער בין הציפיות להצלחה מהירה לבין התפוקה בפועל?

בשלב מתקדם יותר כבר צברנו ניסיון, אך התמודדנו עם נושא חדש שתסכל אותנו ופגע ביכולת הריכוז בעבודה, האם במקרה כזה קיבלנו את התמיכה שהרגשנו שאנו זקוקים לה?

נניח שיש לנו עובד מוכשר, שמזמן "שחררנו לו את החבל" והוא עצמאי כמעט לחלוטין. הוא מתכנן, מארגן ומבצע את הביקורת לבד ולא דורש כמעט תשומות ניהוליות. נניח גם שהעובד חווה כרגע סיטואציה אישית מורכבת בחייו הפרטיים. זה יכול להיות מוות של אדם קרוב, גירושין או כל אירוע מטלטל אחר. האם יש בכך כדי להשפיע עלינו בשאלת "שחרור החבל"? האם נשנה את סגנון הניהול ואת החופש בניהול הביקורת?

כל פרויקט הוא עולם חדש, והמנהל נדרש לבחון טרם תחילתו, ובמהלכו, את מסוגלות העובד לבצע את המשימה בצורה ראויה. גם אם הכישורים לא השתנו, ייתכן שהם אינם תואמים את אופי המשימה, וגם אם המוטיבציה לא השתנתה, ייתכן שנסיבות חיצוניות ישפיעו עליה, ולכן נדרש לכוון או לתמוך בעובד בדרך שונה.

ניהול לפי מודל מנהיגות מצבית

ניהול עובדים נע בציר שבין ריכוזיות וביזור. יש שהדבר נובע מאופיו של המנהל או סגנון הניהול שלו, ויש שהדבר נובע מניהול שמבוסס על יכולותיו של העובד. המשותף לאורך הציר הוא הצורך בהנעת העובדים וניהולם, גם כקבוצה וגם כפרט.

סגנונות הניהול נעים על שני צירים. ציר של מנהלים מכָוונים אנשים, וציר של מנהלים מוכוונים משימה, היוצרים מרחב דו-ממדי של סגנונות ניהול שונים. התמיכה לעובד ניתנת בשני צירים:

ציר מכָוון – התייחסות למשימה: הגדרת מטרות, לוחות זמנים, סדרי עדיפויות ואופן ביצוע המשימה.

ציר תומך – התייחסות לאנשים: הקשבה, פתרון בעיות נקודתיות, נתינת משוב, תשבוחות, התייעצות.

המודל מתאר 4 קבוצות של מצבים הדורשים 4 סגנונות ניהול בהתאמה (בסוגריים – אבחון יכולתו של העובד ורמת מחויבותו לביצוע המשימה):

סגנון הניהול נקבע בהתאם לאבחון המצב. על המנהל לזהות את השינויים במשימה הנוכחית לעומת משימות קודמות ולהתאים את סגנון הניהול. לפני כל משימה חדשה, יש לאבחן את התאמת הידע והכישורים של העובד למשימה, מידת המוטיבציה וההתלהבות שלו והביטחון העצמי שלו ביכולותיו, ולבחור בסגנון הניהול המתאים ביותר מבין 4 הקבוצות הבאות:

1. ניהול מכָוון – שלב זה מתאים לעובדים חדשים בתחילת דרכם, כשהמיומנות המקצועית שלהם נמוכה, הם אינם בקיאים בפוליטיקה הארגונית ועושים את צעדיהם הראשונים בארגון. יש להם הרבה מוטיבציה להוכיח את עצמם ומחויבות לארגון שגייס אותם, אבל ללא יכולת מוכחת. עובדים אלו זקוקים להכוונה בצד המקצועי ופחות בצד החברתי-רגשי. בסגנון זה מגדירים לעובד מה לעשות, איך לעשות ומתי לעשות.
2. ניהול מדריך (מאמן) – עובדים שכבר רכשו ניסיון בארגון אך לא מספק, ורמת המוטיבציה שלהם ירדה. הם בסוג של התפכחות: מתוסכלים מכך שהם טרם הצליחו להשיא תפוקות לארגון, חוששים שלא סומכים עליהם, קצת מבולבלים לגבי מעמדם וזקוקים לחיזוקים. התקשורת בניהול זה היא דו-כיוונית, יש משוב חוזר לגבי התקדמות העובד והפעילות היא עצמאית בחלקה. נדרשת תמיכה גבוהה בשני הצירים יחדיו.
3. ניהול תומך – עובדים שרכשו ניסיון ויכולת סבירה עד גבוהה להוביל פרויקט, אבל הם חסרי ביטחון עצמי להובלתו, קצת מהוססים ולא בטוחים, ונזקקים לתמיכה מהצד בקבלת ההחלטות. יש להם תרומה לארגון ובפרויקט קל אף עלולים להשתעמם. הם משתפים בצעדיהם ושומרים על תקשורת ברמה גבוהה, כאשר בפועל נותנים להם חופש פעולה, הם מקבלים את עיקר ההחלטות והתמיכה בהם היא בעיקר רגשית.
4. ניהול מאציל – מדובר בעובד עצמאי, בעל יכולת ביצוע ומחויבות גבוהה לארגון, שהאחריות לביצוע העבודה וניהול הזמנים בה עובר אליו, והוא מצפה גם לקבל לידיו את הובלת המשימה. יש לו ביטחון עצמי וגם אחרים מכירים ביכולותיו. המנהל נשאר ברמה של פיקוח-על, וכמעט אינו מעורב בפעילות השוטפת.

האבחון צריך להיות חלק משגרת העבודה השוטפת, בלי שהעובד ירגיש שהוא עובר "אבחון" לקראת משימה חדשה. האבחון יכול להיעשות במגוון כלים, שאחד מהם הוא שיחה שצריכה לכלול שאלות שיאפשרו לנו לענות לעצמנו על רמת המוטיבציה, רמת הביטחון, הידע והמיומנות של העובד. את השיחה הזאת צריך לעשות לא רק בתחילת פרויקט אלא גם במהלכו. היא יכולה גם לעלות מהשטח מצד אמירות של העובד.

לדוגמה, אם מהעובד נשמעות האמירות הבאות: המשימה יותר קשה ממה שחשבתי; המשימה משעממת; אף אחד לא מעריך את מאמציי; לא רציתי בעבודה הזאת מלכתחילה – כנראה שהעובד מתוסכל ונדרש ניהול מדריך. האבחון יכלול שאלות שיעזרו לנו ולעובד להיות מודעים לסיבות לתסכול, כדי לדעת האם נדרשת יותר הכוונה או יותר תמיכה, שכן תסכול יכול לנבוע גם מחוסר הצלחה (נדרשת הכוונה) אך גם מחוסר הכרה בהצלחה (נדרשת תמיכה). לגבי עובד כזה יידרש מאיתנו לתת חיזוקים, אוזן קשבת ומשוב רציף, אך גם קביעת מטרות ברורות, ליווי ומעקב צמודים יותר, ושיקוף פרופורציונלי של המצב.

מנגד, ניקח לדוגמה עובד מקצוען, בעל ידע ומוטיבציה, שמביא עמו אנרגיה חיובית, יוזמה ו"ראש גדול". גם  לעובד כזה נדרש מאיתנו קביעת יעדים ברורים, שכן עובד צריך מסגרת תמיד. עם זאת, הניהול של עובד זה יהיה ניהול מאציל, ובניגוד למצב הקודם יכלול מעט הכוונה ותמיכה, אלא יתבטא בעיקר במתן גיבוי, משוב, הכרה וקביעת אופק לשלב הבא. כשנציג לעובד זה משימה חדשה, על מנת לשמר את סגנון הניהול, נצטרך לוודא לפני כן שיש לו את המיומנות הנדרשת ושרמת המוטיבציה שלו אינה בירידה.

אם עובד כזה יידרש לעשות ביקורת בנושא חדש לחלוטין עבורו, הכולל מונחים בעלי טרמינולוגיה מעולמות מקצועיים שהוא לא מכיר, סביר להניח שהוא לא ישדר חוסר ביטחון, אבל לא מן הנמנע שהוא יחוש זאת, ומתפקידנו כמנהלים לזהות את חוסר הביטחון טרם תחילת הביקורת. במקרה כזה יכול להיות שבציר המקצועי נדרשת תמיכה מלאה, כמו בעובד חדש, בעוד שבציר הרגשי לא נדרשת תמיכה כלל. כלומר, בהתחלה הוא זקוק לניהול מכוון, ובהמשך יש לחזור לניהול מאציל.

סיכום

בתחילת כל פרויקט ביקורת, על המנהל לבחון האם העובדים מסוגלים לבצע את המשימה בצורה ראויה. גם אם הכישורים לא השתנו, ייתכן שהם אינם תואמים את אופי המשימה, וגם אם המוטיבציה לא השתנתה, ייתכן שנסיבות חיצוניות ישפיעו עליה, ולכן נדרש לכוון או לתמוך בצורה שונה בתהליך החדש.

נקודת המבט של מנהלים כי רמת המוכנות של העובד לכל פרויקט היא זהה – אינה בהכרח נכונה. רמת המוכנות  משתנה לא רק מעובד לעובד, אלא גם מפרויקט לפרויקט. גם אם אנחנו מעריכים שיכולותיו המקצועיות של העובד מתאימות, מספיק שהביטחון האישי שלו ביכולתו לבצע פרויקט מסוים הוא נמוך ואנו לא מודעים לכך, כדי שפוטנציאל העובד לא ימומש במלואו בפרויקט.

המנהל כזיקית? המנהל ככריש? כמאמר ספרה של שפרה הורן – אין חיה כזאת!

והנמשל: מנהל כמנהיג ימצא את עצמו כל פעם בפוזיציה אחרת. פעם כמחנך, פעם כמאמן, פעם כיועץ ופעם כתומך. זאב בודד? זה כנראה שייך למאמר אחר.

The post מיומנויות ניהול – מנהיגות מצבית appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

מבוא ותמצית

הדרך להצלחה מתחילה ביכולת לגייס את האנשים הנכונים לתפקיד, ומה שנכון למנהל מסוים ולארגון מסוים, לא בהכרח יהיה נכון למנהל אחר ולארגון אחר. ההצלחה בגיוס טוב לא מתמצית מסתכמת רק במציאת האדם בעל הידע המתאים, הניסיון הראוי והמיומנות הנדרשת, אלא גם בשילובו בארגון, ביכולתו לתרום לצמיחת הארגון, ובסיכוי שלו להצליח בתפקיד.

אין תבנית אחידה לתהליך הגיוס וההכשרה, וכל גוף מאמץ היבטים שונים כפונקציה של צורכי התפקיד ובהתאמה לאופי הארגון ולתרבות הארגונית הייחודית. יש מי שנעזר במכוני מיון ויש מי שמקיים את התהליך מתחילתו ועד סופו בבית, לעיתים לבדו ולעיתים בשיתוף גורמים אחרים.

מחקרים רבים כבר עמדו על כך שמנהלים נוטים לגייס עובדים שדומים להם באישיות, בתכונות האופי, ברקע, ובצורת החשיבה. אם שני מועמדים בעלי כישורים דומים והתאמה לתפקיד יתראיינו בשני מקומות שונים, דמות המנהל המגייס והכימיה שלו עם המועמד הן שיכריעו לגבי זהות העובד החדש.

הדילמה

יש ארגונים שאימצו את כלל האצבע הבא: אם פיטרת עובד, כנראה שנכשלת בתהליך הגיוס או שנכשלת בניהול העובד. הרעיון הוא להפנות זרקור לא לעובד, אלא לתהליך גיוסו והכשרתו. זה בא לידי ביטוי בצורה מובהקת בשינויים ארגוניים והחלפת מנהלים, מפני שכשעובדים עוברים למחלקות אחרות ופורחים בהן, קשה לומר שהם היו עובדים רעים לפני כן.

אז אם תהליכי הגיוס והמיון קבועים בארגון, וכימיה אישית כבר הוגדרה כ-DEAL BREAKER, איזה עוד אלמנט ניתן להכניס לתהליך כדי לקבל זווית נוספת, ייחודית לצרכים שלנו כמבקרים פנימיים מגייסים, שאינה עוד מבדק סטנדרטי בפרוטוקול הגיוס הרוחבי בארגון?

מבדקי הגיוס

לכל חברה יש את פרוטוקול הגיוס שלה, שכרוך לעיתים בראיונות במשאבי אנוש וסט מבחנים שמותאם לפרופיל התפקיד. במאמר זה אשתף בשני מבדקים נוספים, ייעודיים לביקורת הפנימית, שאני עושה בהם שימוש. וייחודם בכך שאין בהם תשובה נכונה. כל מנהל יכול להזדהות עם מרכיב אחר בתשובה.

מבדקים אלו הם בנוסף על האמצעים שכל אחד נוהג על מנת לבחון את הידע, הניסיון, ההתמחות וההתמקצעות בתחום הנדרש, והם עוסקים במקטע שבודק את המעטפת שמסביב למועמד. ניתן לדמיין זאת כעטיפה של חבילה שבאמצעותה ניתן להעריך את תכולתה.

המבדק הראשון –

תרגיל סימולציה המשמש בדרך כלל למבדקים קבוצתיים הבודקים, בין היתר, כישורים חברתיים, שיקול דעת, יכולת ביטוי, וגמישות מול אסרטיביות. בתרגיל זה אני עושה שימוש במבדק הקבוצתי כמבדק אישי ומבקש מהמועמד לנתח בכתב אירוע של גיוס מועמד לביקורת הפנימית, שמצריך שיקול דעת והתמודדות עם מצב מורכב שאינו אידיאלי. התרגיל מאפשר קבלת מבט על הערכים ותפיסת העולם של המועמד ביחס לתכונות הנדרשות בביקורת הפנימית.

המבדק השני –

ניתוח אירוע בכתב (case study) מעולם תוכן זר למועמד, המציג מידע שנאסף לכאורה במסגרת הליך ביקורת, ונדרש להציגו כחלק מדוח ביקורת. המבדק מאפשר הצצה לפוטנציאל היכולות המקצועיות של העובד דרך בחירת הנושא המתוחקר ואופן הצגתו, ללא קשר לידע המקצועי הספציפי שהוא מביא עמו.

• מבדק סימולציה

מבדק זה מיועד למספר מועמדים הנבחנים יחדיו, אך ניתן לבצע אותו גם לכל מועמד בנפרד. במבדק זה מכניסים את המועמד לנעלי המנהל, ומבקשים ממנו לבחור עובד חדש שיעבוד תחתיו בביקורת הפנימית מתוך רשימה של 6 מועמדים. יש לדרג אותם לפי סדר עדיפות ולנמק את הדירוג. לכל מועמד יש יתרונות וחסרונות ואין דמות אחת אופטימלית, כך שבמבדק זה אין תשובה נכונה וכל מנהל יכול להזדהות עם דמות אחרת. מטרת מבחן זה היא לבחון את הערכים של העובד ועם אילו היבטים הוא מזדהה.

להלן תיאור חלקי של ארבעה מהמועמדים:

לא בכדי הדמויות מורכבות מניגודים ואין דמות אופטימלית אחת. יש צורך להעדיף במודע תכונה אחת על פני אחרת, ולא ניתן להרכיב את המועמד האידיאלי מתוך סט של תכונות.

באיזה עובד יבחר המועמד? האם יעדיף את יעל המנוסה והיעילה אך התוקפנית, או שמא יעדיף את אוהד המסור ובעל המוטיבציה שלעיתים לוקה בהקפדה על סדר ודייקנות? האם יבחר  בשני השירותית והאדיבה אך המתרחקת מעימותים, או שאולי דווקא בגיא היצירתי והמקורי שמתקשה להתמיד בביצוע עבודה שגרתית?

כל מנהל יכול להעדיף דמות אחרת מתוך ארבעת המועמדים בסימולציה. השאלה כאן היא פחות מה אנחנו היינו בוחרים, אלא מה יבחר המועמד וכיצד הוא ינמק את הבחירות שלו. האם הוא רואה חשיבות בסגירת מעגלי טיפול או בחשיבה יצירתית? האם יחסים עם המבוקרים או עם חברי הצוות עדיפים על מקצועיות? וכדומה.

נימוקי המועמד, המצביעים על תפיסת עולמו הערכית והמקצועית, והדמות שהוא בחר לגייס, הם הנקודות שמעניקות זווית נוספת שלא קיימת בדרך כלל במבחנים הסטנדרטיים.

• מקרה בוחן

במבדק זה אני בונה שני תרחישים תיאורטיים משני עולמות שונים, בהיקף של עמוד, המספקים נתונים שנאספו במסגרת הליך ביקורת שבוצע לכאורה במקום כלשהו, תוך שאני שותל שם מספר רב של נתונים, חלקם חסרי משמעות לממצא או שמהווים חלק שולי ותפל. אני מבקש מהמועמד לכתוב לפחות פרק אחד קצר בדוח ביקורת שיכלול רקע על הנושא, ממצא והמלצה.

מטרת הבדיקה היא לבחון מספר אלמנטים:

1. יכולת התנסחות
2. יכולת להציג את הנושא בצורה בהירה ועניינית
3. הבחנה בין עיקר ותפל
4. הבנת האירוע
5. לראות אם בחר להתמודד בהצגה עם ממצא שולי או עם ממצא מורכב יותר

אף שמדובר באירוע המתפרס על פני עמוד אחד בלבד, יש בו מספיק מידע בשביל לנתח את המועמד ולבחון האם בחר להתמודד עם הממצא הכי פשוט, שמצריך 3 דקות עבודה, או שאתגר את עצמו ובחר להתמודד ולהציג את אחד מהממצאים היותר מורכבים, ואולי אף הציג יותר מאשר ממצא אחד. מעבר לאופן שבו ענה וניתח את האירוע, הבחירות במבדק זה בשילוב המבדק הקודם יכולות לספק מידע על אופיו של המועמד ועל התאמתו לצרכים שלנו כמנהלים. כבר נתקלתי בניתוחים שהפתיעו אותי, שכן לא אלו היו ההיבטים שחשבתי עליהם כשבניתי את מרכיבי האירוע.

The post גיוס או פספוס – מבדקי גיוס יעודיים לביקורת הפנימית appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

הדילמה

ניתוח ראשוני של נתוני נטישת לקוחות העלה ששיעור הנטישה עומד על כ-38%. דרושים 4 ימי עבודה נוספים כדי להגיע לנתון המדויק, תוך סינון חריגים, ביטול כפולים, נטרול דלת מסתובבת וטיוב המידע. זה יביא אותנו לנתון המדויק של 44%, ללא ספק פער מהותי מ-38%. כביקורת, אנחנו משתדלים להביא את הנתון המדויק, המלא, זה שלא ניתן יהיה לערער עליו עובדתית. אבל האם יש הצדקה להשקיע עוד 4 ימי עבודה בשביל להשיג את הנתון המדויק, כאשר ברור שאחוז הנטישה כה גבוה ודרמטי, עד שזה לא משנה אם הוא גדול או קטן ב-6%?

כבר בתחילת לימודי הכלכלה, וגם בשלב מאוחר יותר בתורת המשחקים, אנחנו נדרשים לשאלת מקסום התועלת, אבל למקסום יש תמיד מחיר: זה יכול להיות מגבלת משאבים, מגבלת תקציב או מגבלה אחרת, ואת המחיר הזה צריך לקחת בחשבון.

גישות שונות בקבלת החלטות: SATISFICER vs OPTIMIZER

כיצד מקבלים את ההחלטה הנכונה? הדרך עוברת בתהליך קבלת ההחלטות, שם נוהגים לסווג שני קצוות של סוגי ניהול:

אופטימייזר (OPTIMIZER) – מנהל החפץ להגיע להחלטה הטובה ביותר, ללא התחשבות במגבלות הזמן (מכונה גם MAXIMIZER);

סטיספייסר (SATISFICER) – מנהל המסתפק בפתרון "משביע רצון" שיביא לשיפור משמעותי במצב המערכת, ואינו מחפש את הפתרון המושלם.

בגישת האופטימייזר, גם אם הדבר גוזל זמן רב ומצריך מאמץ גדול, או בהיבט ניתוח הנתונים או מאחר שהמידע בארגון אינו מטויב ו/או נגזר ממספר מקומות, יבוצע ניתוח מלא של המידע ברמת דיוק מקסימלית.

בגישת הסטיספייסר, ישנו רף מטרה. השאיפה אינה מקסום אלא עיבוד המידע ברמה שתאפשר את הצגתו, תשקף את אמינותו, ותהווה רמה מספקת של דיווח. זה לא אומר שמנהל כזה מסתפק בבינוניות ולא מן הנמנע שגישה זו גם לא תהיה אפשרית בכל המקרים.

באופן כללי, מנהלים בגישת האופטימייזר מגיעים לתוצאות טובות יותר, זה ברור מעצם ההגדרה. עם זאת, הרבה פעמים מנהלים אלה לא יודעים לעצור וממשיכים לנסות להשיג תוצאה טובה יותר אף שבמונחי עלות-תועלת הם עברו מזמן את נקודת האופטימום, וזמן שהיה יכול להיות מנוצל לטובת נושאים נוספים מבוזבז.

לעתים יותר קל להסתכל על הדילמה דרך הנתון ההופכי, ואז התמונה מתבהרת: מה אני יכול להרוויח בארבעה ימי עבודה? לא תמיד הפער יהיה משמעותי, ולפעמים ההבדל בתועלת יכול להיות שולי ולהסתכם גם ב-0.4% בלבד ולא ב-6% כמו בדוגמה שלעיל. מבחינת הסטיספייסר, מקסום התועלת שקול אפוא למזעור האנטי-תועלת.

שיקוף השיטה לעובד

תמיד אפשר להמשיך לנתח, לחפש, להתפרס לצדדים – אבל צריך לדעת מתי לעצור. האופטימייזר יתקשה לעצור. הוא תמיד יחשוב שיש עוד ממצא מעבר לפינה.

בביקורות רבות איסוף המידע וניתוחו נמשכים זמן לא מבוטל. הנחיה שלא לעבד את המידע ברמת דיוק גבוהה או מלאה, עלולה להיתפס כ"עיגול פינות" ולשדר יחס וגישה לא נכונים לעובד, אף שבלא מעט מקרים יש לכך הצדקה.

עובד יכול לתפוס את גישת הסטיספייסר בצורה שלילית, כניהול שנוטה להתפשר ולא להתאמץ, מה שיעביר לו מסר שגוי ויעמיד אותנו כמנהלים בעמדה לא טובה. לכן חשוב לשקף את הרציונל שעומד מאחורי גישה זו.

חלק מהכשרת העובד היא היכולת שלנו כמנהלים לנווט אותו למקומות הנכונים, לעשות אופטימיזציה לביקורת וללמד אותו לנהל את המשאבים. העובד צריך להבין את העיקרון ולהתריע כששלב עיבוד המידע הוא ברמה שניתן או ראוי לעצור בה, עד לשלב שבו הוא יוכל לקבל את ההחלטה ולנמק אותה בעצמו.

דוגמה ליישום גישת הסטיספייסר בביקורת

חברת "שאול הפצה" מעסיקה עובדים בחלוקת פליירים בגוש דן והמרכז. שטח ההפצה חולק למספר אזורי חלוקה מוגדרים מראש, וכל עובד שויך לאזור ייעודי. לכל אזור חלוקה נקבע זמן חלוקה קבוע של 8 שעות שמשולם גם אם העובד חילק את הפלייריםבזמן קצר יותר. לפיכך אין משמעות לשעון הנוכחות, ועובד נדרש להחתים כרטיס פעם אחת בלבד ביום, רק על מנת לוודא שהוא נכח בעבודה.

המוטו של החברה הוא שבסוף היום נשארים עם שולחן נקי. כאשר עובדים חולים ונעדרים מהעבודה, המנהלים נוהגים לחלק את האזורים שלהם בין העובדים הקיימים, כך שחלק מהעובדים מבצעים חלוקה באזור נוסף או בחלק ממנו, והמנהל מעדכן זאת בעמודת הפרמיה בדוח הנוכחות.

חוק שעות עבודה ומנוחה מגביל את ביצוע השעות הנוספות ל-12 שעות בשבוע, ולכן אגף משאבי אנוש בחברה קבע שאין לשלם יותר מ-48 שעות נוספות בחודש, תחת ההנחה שכך הארגון עומד בדרישת החוק..

במסגרת דוח על עובדי החלוקה, ניתוח ראשוני של דוחות הנוכחות המהווים בסיס לשכר, העלה ש-10% מהעובדים ביצעו מעל 48 שעות נוספות בחודש, אך החברה שילמה ל-40% מהם 48 שעות נוספות בלבד עקב המגבלה הקיימת, ולא את השעות שבוצעו בפועל, דבר המהווה הלנת שכר. בדיקה של שני עובדים כאלה העלתה שאחד נרשם כמי שחילק שני אזורים ביום, ואילו השני נרשם ככזה שחילק 3 אזורים ביום, כך שלכאורה עבד 24 שעות ברציפות ומיד המשיך ליום העבודה הבא, נתון לא סביר.

מנהל החלוקה מסר שחלק מנתוני הביקורת שגויים, כי עובדים שהוגבלו זמנית לעבודה משרדית על ידי רופא עבדו בפועל במשרד, בעוד שברישומים הם מסווגים עדיין כעובדי חלוקה. מנגד, קיימים עובדי משרד שלא נרשמו כמחלקים, אך יצאו מדי פעם לחלוקה עקב מחסור בעובדים.

השאלות שעומדות בפני המבקר, בין היתר, הן:

• האם למעט את העובדים בימי העבודה המשרדית מהנתונים, ולהשלים את עובדי המשרד שחילקו, כדי לנתח באופן שלם ומדויק את הפעילות?

קיים קושי לזהות מי העובדים שהוגבלו, שכן אין לכך תיעוד ממוחשב למעט אישורי רופא שמתויקים בתיק האישי. בעבודה משרדית נדרש להחתים שעון נוכחות פעמיים ביום, אולם לא ברור אם הם עשו זאת לאור הגדרתם כעובדי חלוקה. מנגד, עובדי משרד שחילקו ניתנים לזיהוי דרך עמודת הפרמיה.

• האם לבחון את זמני החלוקה בפועל מול תקני החלוקה (8 שעות לאזור)?

לא מן הנמנע שגם עובד שביצע שני אזורי חלוקה, עבד בסופו של דבר בפועל 9 שעות בלבד ולא 16 שעות כפי שקבוע בתקן. במקרה זה הוא לא הועסק בחריגה מהוראות חוק שעות עבודה ומנוחה, המתירות העסקה של עד 12 שעות ביממה, נתון משמעותי מאוד לחשיפת החברה להפרה של הוראות החוק.

• האם לבדוק את החתמות שעון הנוכחות של עובדים במטרה לבחון את סבירות זמני החלוקה?

הנתון רלוונטי יותר לעובדים שחילקו יותר מאזור אחד, ואז ניתן לנסות להשליך על סבירות היקף החלוקה. לשם המחשה, אם עובד החתים שעון ביום ראשון ב-9 בבוקר, חילק שני אזורים (סיים לכאורה באחת לפנות בוקר) ולמחרת התייצב ב-4 בבוקר לחלוקה מחדש, ניתן לראות בכך חוסר סבירות.

אי ביצוע אף אחת מההשלמות שלעיל מעלה תחושה לא טובה, ויש בכך לכאורה ניסיון להתחמק מהשקעת משאבים נדרשים למיצוי והעמקת הבדיקה, ואולי אף פחד לאבד "ממצאים יפים". ברור לכולם שהנתונים בעייתיים, שכן ייתכן שחלק מהממצאים מקורם בהגדרות בלבד ולא בעבירה על הוראות החוק, דבר בעל משמעות דרמטית בחשיפת החברה. יש אף שיגידו שלא מדובר בהעמקה כי אם בהשלמה בסיסית של עיבוד המידע.

המנהל בגישת הסטיספייסר חולק על כל הנאמר לעיל:

• האם למעט את העובדים בימי העבודה המשרדית מהנתונים, ולהשלים את עובדי המשרד שחילקו, כדי לנתח באופן שלם ומדויק את הפעילות?

לא. הפרה של הוראות חוק שעות עבודה ומנוחה וחוק הגנת השכר אינה רלוונטית לסוג עבודתם  באותה עת. אם מדובר בשיעור גבוה או נמוך מ-10%, לא משנה למהותיות הליקוי.

• האם לבחון את זמני החלוקה בפועל מול תקני החלוקה (8 שעות לאזור)?

לא. זמן התקן לא חושב לפרמיה בלבד כנהוג בשכר עידוד, אלא מהווה בסיס לתשלום שכר העבודה. החברה הגדירה שזמן החלוקה הוא 8 שעות, ואם עובד יתבע על בסיס חוק שעות עבודה ומנוחה, סביר שהשופט יאמר לחברה שעליה לבוא בטענות רק לעצמה, שכן היא זו שקבעה את תקן החלוקה.

אין ספק שמדובר בבדיקה הכרחית, שאף ראויה לדוח ביקורת ייעודי, אבל גם בלי לבצע את הבדיקה בפועל, על בסיס המידע הקיים, כבר עכשיו ניתן להמליץ לחברה לבחון או לעדכן את זמני התקן.

• האם לבדוק את החתמות שעון הנוכחות של עובדים במטרה לבחון את סבירות זמני החלוקה?

לא. הסטיספייסר מעדיף לבדוק אם אכן לא נשארים פליירים לחלוקה בסוף היום, מה שמעיד שעובדים מתוגמלים בהתאם לביצוע בפועל, וזמני התקן הם מקור הכשל. לחילופין, אם נשאר חומר על שולחנות החלוקה, לא מן הנמנע שעובדים מתוגמלים על אזורים אף שלא חילקו בהם בפועל, או שחילקו רק בחלק מהם.

מנקודת מבט הסטיספייסר, ברמת חברה, נקודות הכשל המהותיות הוצפו. יש הפרה של הוראות חוק שחושפות את החברה ומנהליה לתביעות, יש סבירות גבוהה מאוד שזמני התקן מעוותים, דרגי השטח לא מבינים את הרציונל שעומד מאחורי מגבלת 48 השעות הנוספות שקבעה ההנהלה, ויש בנתונים המוצגים כדי להוביל לשינוי מהותי בפעילות חברה. אף אחת מהבדיקות לעיל לא הייתה משנה את התמונה הכוללת. אולי את היקפי החריגות, אך אין בכך לשנות את המסקנה הכוללת שנדרש טיפול שורש בניהול הפעילות.

סיכום

סביר להניח שלא אחת התמודדתם בתהליך קבלת ההחלטות בביקורת עם גישת האופטימייזר או הסטיספייסר, בלי שהייתם מודעים לכך. ייתכן שהלכתם עם הנטייה הטבעית שלא להשאיר קצוות פתוחים ולסגור את מעגל המידע. אבל לפעמים, לא תמיד, ראוי לתת משקל לגישת הסטיספייסר, וצריך לקבל החלטה כי הערך המוסף שיכול לנבוע מהמשך הבדיקה, אינו מצדיק את סגירת המעגל, ויש בידינו כבר פתרון סביר שמספיק כדי להביא שיפור משמעותי. סוג של פשרה? בהחלט. אבל אחת שראויה.

האם אתם מנהלים מסוג אופטימייזר או סטיספייסר? זה הזמן לבדוק בביקורת הקרובה.

* * *

מנהלים בגישת האופטימייזר מגיעים לתוצאות טובות יותר. עם זאת, הרבה פעמים הם לא יודעים לעצור וממשיכים להשיג תוצאה טובה יותר, אף שבמונחי עלות-תועלת, הם עברו מזמן את נקודת האופטימום.

* * *

בגישת הסטיספייסר, השאיפה אינה מקסום אלא עיבוד המידע ברמה שתאפשר את הצגתו, תשקף את אמינותו, ותהווה רמה מספקת של דיווח. זה לא אומר שמנהל כזה מסתפק בבינוניות, וחשוב לשקף את הרציונל בהחלטה לעובד.

* * *

האם גישת הסטיספייסר היא סוג של פשרה? כן – אבל אחת ראויה.

The post עומק הביקורת – הטוב ביותר או משביע הרצון במונחי עלות/תועלת appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.