על המשמעות המעשית של עודף בקרות ואומץ המבקר הפנימי

מאת: רו"ח ניצה ויקטוריה רוגוזינסקי – סמנכ"לית, מבקרת חברה ונציבת תלונות הציבור בחברת החשמל

 עו"ד עינב דובב – עובדת יחידת הביקורת הפנימית בחברת החשמל

כמה פעמים כמבקרים פנימיים המלצתם להפחית בקרות, אם בכלל?

ב-13 במרץ 1964 נדקרה קיטי ג'נובזה למוות ליד ביתה בשכונת קווינס, בניו יורק. שכנים רבים היו עדים לרצח, אך לא טרחו להזעיק משטרה או להתערב בנעשה. המקרה הוביל למחקרים בפסיכולוגיה חברתית של "אפקט הצופה מהצד" ו"אפקט דילול האחריות". מחקרים אלו הראו כי בניגוד לציפייה המקובלת, כמות גדולה של "צופים מהצד" מפחיתה את הסיכוי שמישהו מהם ינסה לסייע לאדם במצוקה. הסיבה העיקרית לכך היא שכל אחד מהצופים מניח שהאחר ייקח אחריות וינקוט פעולה, ולכן הוא מסיר מעצמו את נטל האחריות לפעולה, ואינו פועל בעצמו.

איך כל זה קשור לבקרות? ובכן, באותו האופן שבו ריבוי "צופים מהצד" באירוע גורם לתחושה של הסרת אחריות מהפרט הבודד ומקטין את הסיכוי לפעולה, כך גם עודף בקרות עלול לייצר תחושה מוטעית של ביטחון בתהליך ושאננות, ולהוביל להסרת האחריות האישית מתוך אמונה שהאחר יפעל. כאשר מבקר פנימי נתקל בליקוי, הדבר שנתפס הכי טריוויאלי ונכון הוא להמליץ על הוספת בקרות בתהליכי העבודה. אלא שכפי שנציג להלן, עודף בקרות עלול להביא בדיוק לתוצאה ההפוכה, ובין היתר להתפתחות תרבות ה"סמוך" ("יהיה בסדר", "מישהו כבר יטפל בזה"), להסרת אחריות אישית ולהיווצרות חסמים. על כן, הארגון בכללותו, לרבות המבקר הפנימי, נדרשים להיות ערים לכך שלעיתים ליקוי אינו מעיד על בקרות בלתי מספקות בתהליכי העבודה, אלא אולי דווקא על אי יישום אפקטיבי של הבקרות הקיימות, ואפילו על עודף בקרות (כן – לדעתנו יש דבר כזה!). במקרה האחרון, לדעתנו, מבקר טוב יהיה מקצועי דיו כדי לזהות זאת, ולא פחות חשוב מכך – אמיץ דיו כדי להעיר על כך.

הסיכונים בעודף בקרות

עודף בקרות הוא מצב שבו בתהליכי העבודה מעוגנים שריונים רבים מדי (כגון שרשרת חתימות ואישורים ארוכה ומלאה, הפרדת תפקידים מופרזת ועוד). כלומר שגם אם נסיר חלק מהם, לא זו בלבד שהדבר לא יפגע בתהליך העבודה ולא ישפיע מהותית על מזעור הסיכונים, אלא שנגלה כי ההפחתה אף תועיל לתהליך העבודה בהרבה מובנים.

מצב של עודף בקרות בארגון אינו רצוי, וחשוב להכיר את הסיכונים שבו. נמנה להלן את המרכזיים שבהם:

1. הסרת אחריות אישית והסתמכות על גורמי בקרה אחרים בתהליך חלקנו ודאי מכיר תהליכי עבודה שבהם קיימים מספר גורמים בשרשרת הבקרה ("חתימה שנייה"). בתהליכים אלו החשש הוא שככל שתתקדם שרשרת הבקרות, המאשר יסתמך על הבקרה/ות שביצע קודמו, בלי לערוך בקרה אפקטיבית עצמאית, כך שבפועל אישורו ישמש "חותמת גומי" בלבד. הסיבה היא כי כך בדיוק פועלות בקרות עודפות בארגון: הן עלולות לייצר מראית עין כי התהליכים מתנהלים באופן תקין ותחת פיקוח ובקרה מספקים. כפועל יוצא, הן מובילות ליצירת אשליה של ביטחון, ולהשגת תוצאה הפוכה של אי הקפדה עליהן ושל הסרת אחריות אישית.

2. בירוקרטיות ארוכות, סרבול והאטה של תהליכים, אפילו עד אובדן רלוונטיות בקרות מטבען דורשות השקעה של זמן ומשאבים, וגורמות להאטה של תהליכים ולהפיכתם למורכבים יותר. במקרי קיצון של עודף בקרות, החשש הוא כי היקף ההשקעה בבקרות עלול בסופו של דבר שלא להשתלם, ואף להפוך את התהליך כולו לבלתי רלוונטי. עצם קיומם של גורמים מאשרים רבים מדי והתיאום ביניהם עלול להיות כה מסורבל וכה ממושך, עד שיגרום לגלגלי הארגון להסתובב לאט מדי ומאוחר מדי.

3. צמצום עד ביטול של שיקול הדעת והגמישות עודף בקרות יכול להתבטא גם בריבוי נהלים ואסדרה מוגזמת, לפרטי פרטים, של אופן הפיקוח על ביצוע תהליכים. המשמעות המעשית של האמור היא צמצום למינימום של שיקול הדעת מצד מבצעי הפעולות, לעיתים עד כדי ביטולו. במרבית המקרים, נרצה להותיר מקום לשיקול דעת וגמישות ולעודד תרבות של מנהלים ועובדים שחושבים ושאינם טכנוקרטיים.

דגשים לארגון בהקשר של עודף בקרות   

מה יכול ארגון לעשות כדי לזהות מצב של בקרות עודפות ולהתמודד איתו, וכיצד משתלב בכך המבקר הפנימי? לעניין זה, להלן מספר הצעות:

1. בדיקת אופן יישום הבקרות הקיימות וניתוח סיבות שורש, לפני המלצה/החלטה על הוספת בקרות  עצם קיומן של בקרות רבות בתהליכי העבודה עלול לייצר מצג מוטעה ומראית עין של ביטחון בקרב כל הגורמים בארגון – החל מהדירקטוריון, המנכ"ל, חברי ההנהלה, שומרי הסף (לרבות המבקר הפנימי) ועד המנהלים בשטח, באופן שיטשטש את ערנותם לאפקטיביות היישום של הבקרות בפועל. לכן, אין זה נכון להסתפק בעצם הגדרת הבקרות בתהליך ו/או קיום האסמכתא להן, אלא הכרחי להתייחס גם לאופן היישום שלהן בפועל ולאפקטיביות שלהן, לפני שיוסיפו בקרות חדשות.

2. עלות מול תועלת, בדגש מיוחד לגבי הוספת בקרות טכנולוגיות בקרות עולות כסף, ועל כן חשוב כי הארגון יוודא שלא מופר האיזון שבין עלותן לתועלת שלהן, וזאת כמובן מבלי לפגוע בחשיבות עיקרון הפרדת התפקידים.

בהקשר זה נזכיר את השימוש ההולך וגובר במערכות מידע ממוחשבות למטרות פיקוח ובקרה. חשוב לוודא כי אותן מערכות אינן הופכות למטרה בפני עצמה. במילים פשוטות, עלול להיווצר מצב שבו אנו עובדים עבור המערכת, ולא להפך ("הזנב מכשכש בכלב"). לעיתים, נכון להיוותר עם אמצעי הבקרה הפשוט והיעיל "של פעם", בלי לחשוש להיתפס כפרימיטיביים – פשוט לעשות ולעשות פשוט.

3. לא לפחד להגיע עמוק יותר לתחום התרבות הארגונית לעיתים, עודף בקרות בתהליך אינו מקומי ונקודתי, אלא מבטא את הדנ"א הארגוני  ומשמש סימפטום לתרבות שמתחת לפני השטח. הוא עשוי, למשל, ללמד על ארגון "מתגונן", ארגון שאינו סומך על אנשיו או שלא ניתן לסמוך על אנשיו, ארגון שמתעסק בפרוצדורות ולא במהות, ועוד. על כן, חשוב לבחון האם יש משמעויות ורבדים עמוקים יותר לקיומן של הבקרות העודפות, והאם נדרש לפעול במישורים בסיסיים אלה של תרבות ארגונית.

סוף דבר,

אם כל אחד מאיתנו יישיר מבט למראה וישאל את עצמו בכנות "האם ומתי כמבקר המלצתי על הפחתת בקרות?" – כמה מאיתנו יוכלו באמת להשיב בחיוב? יתר על כן, כמה מאיתנו אי פעם בכלל זיהו מצב של עודף בקרות? ניתן להניח כי התשובות לשאלות תהיינה בטווח שבין "אף פעם" לבין "פעמים בודדות".

על כן, הצעד הראשון הוא הגברת המודעות לקיום אפשרות של בקרות עודפות והסיכונים בכך. השלב הבא, – והוא לדעתנו האתגר הגדול והחשוב יותר עבור כל אחד בארגון, כולל המבקר הפנימי – הוא שהמלצה על צמצום בקרות כשלעצמה טומנת בחובה סיכונים, ובשל כך – היא מצריכה אותנו למידה לא מבוטלת של אומץ.

כאשר אנו כמבקרים איננו נותנים את הדעת גם לנושא של עודף בקרות, או לחלופין איננו מספיק אמיצים להעיר על כך, אנו מחמיצים חלק גדול מייעודנו ומוותרים מראש על תרומה ממשית ועל ערך מוסף שנוכל לקבל בנושא, לאור היכרותנו העמוקה את הארגון והתהליכים שבו.

על כן, בטרם מתן המלצות על הוספת בקרות באופן אוטומטי, שנתפס אולי כ"טבעי", כדאי למבקר הפנימי לבחון שורשית מה הביא להתרחשות הפער. אם סבור המבקר כי בתהליך הנבדק קיים עודף בקרות, נדרש מהמבקר לאזור את האומץ להעיר לארגון על כך, ואף להמליץ על הסרת בקרות. כמה ואיך? כאמור, כל מקרה לגופו ולנסיבותיו, אך כמו במרבית מישורי חיינו, איזון הוא מילת המפתח.

The post משמעות מעשית של עודף בקרות ואומץ המבקר הפנימי appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

אומרים שאהבה היא לא מדע מדויק, וכך זה גם כשמדובר בגיוס עובדים. מטבע הדברים, מועמדים שמתאימים למבקר וליחידת ביקורת אחת, לאו דווקא יתאימו למבקר וליחידת ביקורת אחרת. עם זאת, ולמרות שאין חוקים – לא לאהבה ולא לבחירת עובדים, להלן מספר המלצות בתחום, שנצברו במהלך שנים של ניסיון בגיוס עובדים חדשים. וכמו שמקובל לרשום במודעת גיוס: מטעמי נוחות השימוש בלשון זכר, אך העצות מתייחסות לכל המועמדים.ות באשר הם.ן.

המלצה ראשונה –– להגדיר לעצמנו מי המועמדים שאנו מחפשים ברמה האישיותית והערכית

מקובל לחשוב כי מה שהכי חשוב בבחינת התאמה של מועמד לתפקיד הם ההשכלה והניסיון המקצועי. אלו נתפסים כ־Must וכמסננת המרכזית, בעוד הכישורים האישיותיים נתפסים כ־Nice to have. אלא שעל פי סקרים שונים שנערכו, מנהלים בכירים מייחסים חשיבות רבה יותר לכישורים רכים על פני כישורים קשים. הכישורים האישיותיים הם הבסיס לכול, וקודמים לפן המקצועי. בהתאם, נקודת המוצא של כל הליך גיוס צריכה להיות בראש ובראשונה הגדרת התכונות האישיות שאנו מחפשים במועמדים, למשל אנשים שהם לפני הכול טובים ערכית, פתוחים לקבלת ביקורת ושואפים ללימוד ושיפור מתמיד, בעלי ראש גדול ומלאי להט ותשוקה. 

המלצה שנייה – ליצור מודעת דרושים שתמשוך את האנשים שאנו מחפשים

ד"ר ג'ון סליבאן, אחד ממומחי הגיוס הידועים בארה"ב, כתב שכפי שלא ניתן לדוג את הדגים הטובים ביותר בעזרת פיתיון לא טוב, כך לא ניתן למשוך מועמדים מובילים באמצעות תיאור משרה משעמם. מחפשים מועמדים מיוחדים ופורצי דרך? צרו מודעה שתהיה כזו בפני עצמה!

המלצה שלישית – לא לחשוש מגיוון ומהטרוגניות אלא להפך – להעדיף אותם!

מנהלים רבים מחפשים "שיבוטים" – עובדים שדומים לעובדים הקיימים, המוכרים והטובים שלהם. לדעתנו, דווקא גיוון בכלל, לרבות בהשכלת העובדים ובניסיון שלהם הוא שמוביל לסיעור מוחות מפרה, נקודות ראייה שונות ולערך מוסף גבוה יותר ( וזאת, ללא קשר למדיניות העסקה רבגונית המקבלת נפח רחב בתקופה הנוכחית) על כן, נכון לאפשר הגשת מועמדות לכל בעל תואר ראשון, בלי להגביל לתחום ספציפי. יחידת ביקורת טובה היא דווקא זו שבה קיים מנעד מקצועי רחב (חשבונאות – כלכלה, הנדסה, משפטים, שיווק, תקשורת, משאבי אנוש, מנהל עסקים ואפילו ביולוגיה וכו'). בהקשר זה נזכיר כי דרישות ההשכלה בחוק הביקורת הפנימית (בעל תואר אקדמי או עו"ד או רו"ח) מתייחסות למבקר הפנימי הראשי, בעוד שלגבי העובדים מוצע לשמור על ראש פתוח ולהעדיף דווקא את ההטרוגניות.

המלצה רביעית – שימוש נכון בטכניקות לאיתור מועמדים

לרוב, מקומות עבודה יבחרו מועמדים בתהליך מיון סטנדרטי: עיון בקורות חיים, ריאיון עבודה, מבחני התאמה, ,בחינת המלצות וכו'. אך גם באשר לכל אחד משלבים אלה אפשר לתת טיפים וזוויות ראייה נוספות:

1. קורות החיים

בקורות החיים חשוב לשים לב לא רק למה שנרשם, אלא גם לאיך נרשם, מה המועמד מצא לנכון להדגיש, וגם מה לא נרשם או נרשם באופן עמום. לכל אלה יש לתת מענה במסגרת השלבים הבאים, אם יוחלט להמשיך בהליך המיון.

2. ריאיון עבודה

ריאיון עבודה הוא כלי חשוב, אבל מראיינים רבים אינם ממצים את מלוא הפוטנציאל הגלום בו. אפשר וכדאי לעשות שימוש שמעבר למקובל על מנת למנף אותו לקבלת התמונה המדויקת ביותר לגבי המועמד. להלן מספר הדגשים:

• איפה מתחיל ריאיון העבודה? חשוב לזכור כי הריאיון מתחיל הרבה לפני המפגש עצמו, ולמעשה הוא מתחיל כבר באינטראקציה הראשונה עם המועמד בעת תיאום המועד, וכן בעת הגעתו לריאיון. האם היה מנומס ודיבר בכבוד כלפי כל מי שהיה עמו באינטראקציה? האם הפגין זמינות וגמישות? האם גילה ביטחון? התבוננות זו נותנת אינדיקציה חשובה ביותר לגבי אישיות המועמד, שהיא עם פחות הטיות ומסכות, ופחות התנהלות סינטטית ומחושבת, כפי שלרוב מתקיימת בראיון עצמו.
• אופן עריכת הריאיון מאגר השאלות בריאיון אינו בלתי נדלה, ואף שניתן להפוך את חלקן לשנונות יותר, בסופו של דבר למרביתן יש להניח שהמועמד התכונן. על כן, הסוד טמון בפיתוח דו שיח עם המועמד, שאותו לרוב קשה לו לצפות מראש. לדוגמה, תוך כדי הריאיון מוצע לשקף למרואיינים דעות והסתייגויות ביחס לתשובות שניתנו. רוב המרואיינים מופתעים ממידת הישירות והכנות, ומתגובתם ניתן ללמוד בצורה מהימנה יותר, בין היתר, על פתיחותם לדעות אחרות, סף הרגישות, אופן קבלת ביקורת והתמודדות עם התנגדויות (האם הגיבו באופן תוקפני או נעים? האם עמדו על שלהם או נסוגו?) ועוד. חשוב להדגיש כי התמודדויות כאמור חשובות בתפקידים רבים, אך ביתר שאת לגבי תפקיד מבקר, שכרוך מעצם טיבו וטבעו בקונפליקטים והתנגדויות מובנים. כמובן, זאת מעבר לכך שהדבר גם נותן הזדמנות למרואיינים להשלים מידע או להבהיר דבר שנאמר, ככל שתשובתם הייתה חלקית או לא מספיק ברורה.

באשר לשאלות שנשאל בריאיון קצרה היריעה, אך נציע שתי חלופות פחות שגרתיות:

• "ספר על עצמך" – שאלה בנאלית אך מתבקשת, ולכן ניתן להכניס לה "טוויסט": בתחילה להקצות למועמד דקה לספר על עצמו, ובחלוף הדקה (כן – ממש מול שעון) לבקש שישוב ויספר על עצמו, אך הפעם ללא הגבלת זמן. הפער מספק למראיין "הצצה" אחרת על המועמד ועל מה שחשוב בעיניו לציין ביחס למה שפחות.
• "ספר על דוח טוב ופחות טוב שערכת ומדוע" – שאלה חשובה שנותנת אינדיקציה לסטנדרטים של המועמד, מה הוא מגדיר כטוב וכהצלחה ולהפך, וכן מלמדת על המקצועיות שלו. אם מדובר במועמד חסר ניסיון, כמובן ניתן להמיר לשאלה שמתמקדת בפרויקט/משימה.
• סיום הריאיון אם ברור שהמועמדים אינם מתאימים, מוצע לשקף זאת בגלוי ובאומץ כבר בתום הריאיון, תוך מתן הסבר מדוע. אגב, הניסיון מלמד שמועמדים בירכו על כך והעריכו זאת, ואף הכירו תודה וציינו שלמדו מזה הרבה. בנוסף, לגבי מועמדים מתאימים, חשוב לשקף כבר בשלב זה כי מדובר ביחידה שעומס העבודה והלחצים בה הם ב"ווליום גבוה", לשם תיאום ציפיות ועל מנת לאפשר למועמד לבחור האם מעוניין להמשיך בהליך.

3. מבחני מיון – כן או לא?

מעסיקים רבים נוהגים לשלוח מועמדים למבחן מיון במכון חיצוני. הקושי המרכזי במבחנים אלה טמון בכך שלפחות חלקם של המועמדים מתכוננים אליהם, ובכך הם מאבדים מהדיוק והופכים לכלי מלאכותי שלאו דווקא משקף ומנבא את התאמת המועמד. לפיכך, כדאי לשקול בחינת חלופה של מבחן מעשי למועמדים. לדוגמה, באמצעות הצגת נושא ובקשה לכתיבת תוכנית ביקורת, או לקבל התייחסות לטיוטת דוח ביקורת שמנוסחת במכוון באופן בעייתי, כגון: סתירות עובדתיות, חוסר בפרטים מהותיים, בדיקות לא מספקות, מסקנות לא נכונות וכיוצא בזה. יצוין כי מעבר לכך שכלי זה מאפשר ללמוד על היכולות המקצועיות של המועמדים (לרבות האנליטיות וכן כושר ההבנה, הניסוח וההבעה), הוא גם משמש התנסות אמיתית עבור המועמד. יצוין שכלי זה מתאים גם למועמדים חסרי ניסיון, ובהתאם נתייחס לתוצאות שלהם.

4. המלצות

יש לא מעט מנהלים שמדלגים על שלב ההמלצות, בין אם משום שהם סומכים על האינטואיציות שלהם ולא רואים את התועלת שבו, ובין אם משום שהוא מגיע בשלבים הסופיים, כשהם חווים עייפות מהליך הגיוס הארוך והמייגע. מדובר בשלב שלא נכון בשום אופן לדלג עליו, ועל מנת למקסם את הפוטנציאל הטמון בו, מוצע להקפיד על מספר כללים:

• א. לשוחח עם הממליצים טלפונית. להמלצות בכתב יש מגבלות רבות, והן אינן מספרות את הסיפור המלא והשלם.
• ב. להעדיף המלצות ממספר מעסיקים ולא ממעסיק בודד, ולוודא כי מדובר במעסיקים אחרונים.
• ג. לבדוק מה תכולת התפקיד שביצע המועמד בארגון הקודם, להשוות למה שכתב בקורות החיים שלו ולמה שסיפר על עצמו בריאיון. בדרך זו נוכל גם ללמוד על היושרה והמהימנות של המועמד, כמו גם על המודעות והתפיסה עצמית שלו.
• ד. להקשיב לבחירת המילים של הממליץ – לא רק מה הוא אומר על המועמד אלא גם מה אינו אומר, וכן להתייחס לטון ולמידת ההתלהבות שמפגין ביחס למועמד. למשל, לאחרונה נתקלתי בממליץ שסיפר על מועמדת כי היא חרוצה, מחויבת, מסורה ונאמנה, אך מדבריו בלטו בהיעדרם כישורים כגון מקצועיות, עצמאות ו"תקתקנות". אגב, כאשר נשאל באופן ישיר, הממליץ צחק ואישש את החשש לגבי חסרונות המועמדת.
• ה. לשאול שאלות קונקרטיות ולבקש דוגמאות, גם על החולשות: משימות שהתקשה בהן, אינטראקציות בעייתיות עם מבוקרים, מנהלים וקולגות ועוד.

המלצה חמישית ואחרונה – אינטואיציה

אינטואיציה – אותה "תחושת בטן", הרגשה של "בינגו", "זה זה". אלברט איינשטיין טען בנחרצות כי "הדבר היחיד שחשוב לאיש מדע הוא האינטואיציה שלו". גם סטיב ג'ובס נתן לה מקום של כבוד באומרו "הכי חשוב שיהיה לכם אומץ ללכת בעקבות הלב והאינטואיציה שלכם". הניסיון שלנו מלמד שצריך גם, ככלי עזר, להקשיב לבטן, אך בו בזמן להיות מודעים למגבלות האינטואיציה וליכולת שלה לתעתע. ההמלצה שלנו בהקשר זה היא לשלב בהליך הגיוס (כמו בעצם בהרבה מישורים בחיים) בין הרציונל ובין האינטואיציה, ובמקרים חריגים שהיא זועקת לנו – לא!!!, לא להתעלם ממנה.

אנו מאחלות בהצלחה לכולם – לנו המבקרים בבחירת מועמדים נכונים עבורנו, ולכם המועמדים במציאת מקום עבודה מתאים עבורכם!

והכי חשוב – שכולנו נעשה את הדברים בהנאה… כך התוצאות לא תאחרנה לבוא! כמו כן, מומלץ עבור כל אחד ואחת מאיתנו שבכל יום נעמיד את עצמנו מחדש לבחירה, וניבחר מחדש!

The post המלצות מעשיות לגיוס ואיתור העובדים המתאימים והנכונים appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

רו"ח ניצה ויקטוריה רוגוזינסקי – סמנכ"לית, מבקרת חברה ונציבת תלונות הציבור בחברת החשמל

 עו"ד עינב דובב – עובדת יחידת הביקורת הפנימית בחברת החשמל

אם נערוך סקר באוכלוסייה, סביר להניח שרוב האנשים יסכימו שנעים וחשוב לחיות בבית נקי. כדי לעשות זאת, נדרש לנקות באופן תדיר וקבוע את המטבח, השירותים, הסלון והחדרים. אם נשאל אותם האם זה חשוב כבר מעתה להכין תוכנית רב-שנתית לניקיון האזורים העיקריים בתוך החדרים, כזו המפרטת מראש באיזה חלק של האזורים יתמקד הניקיון, סביר להניח שרובם ישיבו כי הגדרת מוקדי הניקיון מראש אינה נחוצה, וכי יש להגדירם בתחילת כל ניקיון.

אם נתמקד בדוגמת המטבח, הרי שמרבית האנשים יסכימו כי אין זה נחוץ לצפות מראש ולהגדיר בתוכנית רב-שנתית באיזה חלק במטבח יתמקד הניקיון (ארונות המטבח, הרצפה, השולחן, התריסים, הכיריים, המקרר) ובאיזו שנה, אלא עדיף לעשות זאת בתחילת הניקיון ובהתאם לצורך באותה העת. אם נקשר את האמור לעולם הביקורת, הרי שהבית כולו מייצג את החברה או הארגון, המטבח מייצג את ישות הביקורת – ההליך העיקרי/הראשי הנכלל בתוכנית העבודה, וכל אחד מהאזורים במטבח שנדרש לנקות מייצג את תהליך המשנה/תת-תהליך. כפי שנציג להלן, אנו סבורות כי נכון יהיה להגדיר בתוכנית עבודה שנתית את ניקיון המטבח (התהליך הראשי – ישות הביקורת), וטרם ניקיון המטבח לערוך בדיקה מקדימה (סקר מוקדם) ולהגדיר את החלקים במטבח שיש למקד בהם את הניקיון – מקומות שהסיכון שלהם להתלכלך גבוה יותר (מוקדי סיכון), כגון הכיריים, ארונות המטבח והתנור (תהליכי המשנה/תתי-תהליכים שבהם תתמקד הביקורת).

כפי שנציג במאמר זה, אנו סבורות כי בעידן המודרני שבו השינוי הוא המצב הקבוע, הכנת תוכנית עבודה רב-שנתית ליחידת הביקורת הופכת פחות ופחות רלוונטית. יתרה מכך, מדובר באקט שאינו בהכרח מתכתב עם הצרכים האמתיים של הארגון. על כן, לדעתנו, נכון יותר לפעול בהתאם לתוכנית עבודה שנתית (ולא רב-שנתית), להגדיר בה את התהליכים העיקריים שייבדקו (ולא את תתי-התהליכים), ורק לאחר ביצוע סקר מוקדם להערכת הסיכונים בתהליך העיקרי, לקבוע את המיקוד בביקורת ואת תהליכי המשנה שייבדקו באותה שנה.

האם תוכנית רב-שנתית אכן נחוצה?

הכנת תוכנית עבודה רב-שנתית אינה עניין שבשיקול דעת עבור הביקורת הפנימית של חברת החשמל, שכן הדבר מחויב מכוח הוראות הדין. עם זאת, בעולם דינמי ומשתנה כמו זה שאנו חיים בו כיום, אנו סבורות כי אין משמעות אמיתית לתוכנית עבודה רב-שנתית, וכי מדובר באקט שנעשה בעיקר מכוח החובות החוקיות המוטלות על הביקורת, ושעלול בנסיבות מסוימות גם שלא להיטיב עם הגוף המבוקר.

נסביר: תוכנית עבודה רב-שנתית שנקבעת שנים מראש, אינה יכולה לצפות את מצב הארגון שנים קדימה ו/או את המוקדים והסיכונים שיחייבו את בדיקת הביקורת. לכן הכנת תוכנית כאמור אינה פוטרת את יחידת הביקורת מלבחון מחדש, מדי שנה, את הנושאים שייבדקו בתוכנית העבודה השנתית. בפועל, הנושאים שייבדקו בשנה ספציפית נקבעים בזמן אמת, בהתאם למציאות ותוך חיבור לסיכונים, ליעדים ולצרכים העדכניים של הארגון. לפיכך, הלכה למעשה, לתוכנית העבודה הרב-שנתית יש משקל מופחת, ולדעתנו כך גם ראוי שיהיה.

בנוסף, התוכנית הרב-שנתית של הביקורת נסמכת לרוב על סקר סיכונים ייעודי שמפרט את התהליכים העיקריים והמשניים בכל חטיבה בגוף המבוקר. מטבע הדברים, ביסוס התוכנית הרב-שנתית על סקר המחולק לתהליכים רבים מחייב בחירה בנושאי ביקורת ממוקדים יותר, ומאפשר פחות גמישות בהמשך. בנוסף, על מנת לכסות את כל תתי-התהליכים שהוגדרו בתוכנית הרב-שנתית בארגון גדול, אכן נדרש פרק זמן של כמה שנים.

בביקורת הפנימית בחברת החשמל, התחלנו בשנה הנוכחית (2021) להשתית את תוכנית העבודה השנתית על סקר הסיכונים הארגוני ולא על הסקר הייעודי לקביעת תוכנית עבודה של הביקורת (שכמובן התכתב עם הסקר הארגוני). בסקר הארגוני מפורטים סיכוני אב וסיכוני בסיס עיקריים בארגון, ללא חלוקה לתתי-תהליכים מרובים כמו אלו המופיעים בסקר הייעודי לביקורת. הדבר מאפשר לנו לבחור נושאי ביקורת (הליכים עיקריים/ישויות) רחבים יחסית, ונותן לנו גמישות לגבי מיקוד הבדיקה בהמשך (בעת הנעת הביקורת ולאחר עריכת הסקר המוקדם). בנוסף, הדבר מאפשר לנו כיסוי של הנושאים העיקריים כמדי שנה (ולא מדי כמה שנים), כך שלמעשה אנו משיגים מהר יותר את אחת המטרות העיקריות שעומדת בבסיס התכנון הרב-שנתי: כיסוי של תהליכי העבודה המרכזיים בארגון בתדירות של אחת לשנה (ולא אחת לשלוש שנים). לשון אחר, הבחירה בנושאי ביקורת רחבים יחסית, מובילה לכך שבמקום לכסות את כל הנושאים העיקריים מדי כמה שנים, אנו מכסים אותם מדי שנה בשנה. הדבר משול לעמידה בתוכנית הרב-שנתית כל שנה.

רציונל נוסף בבניית תוכנית עבודה רב-שנתית הוא ליצור מורא ביקורת במובן החיובי, וגם הוא מתקיים בשיטה של תוכנית עבודה שנתית והגדרת הישויות באופן רחב, שכן כל העוסקים בנושאי הליבה בארגון יודעים כי עבודתם צפויה להיות נתונה לביקורת, מבלי לדעת מה יהיה המיקוד באותה השנה, דבר המייצר דריכות.

בשולי הדברים, אך לא בשולי חשיבותם, נדגיש כי קיימת חשיבות גבוהה בהכנת תוכנית עבודה שנתית ליחידת הביקורת, ובהכללת פרטים על לוחות זמנים, תקציבים ומשאבים בתוכנית זו. תוכנית העבודה השנתית קובעת הלכה למעשה את יעדי הביקורת השנתיים ומייצרת שקיפות כלפי הארגון. יתרה מכך, התוכנית מאפשרת מדידה בזמן אמת ובדיעבד של יחידת הביקורת, ובכלל זה בדיקת עמידתה ביעדים ובתקציבים שהוגדרו. בהקשר הזה נדגיש כי הגישה של יחידת הביקורת בחברת החשמל היא שכפי שכל היחידות בארגון נבדקות ונמדדות, כך גם היחידה שלנו צריכה להיבדק ולהימדד ("נאה דורש, נאה מקיים"). עם זאת, כאמור אנו תוהות על הנחיצות בתוכנית עבודה רב-שנתית בימינו.

מספר נקודות בהרחבה

• הבסיס – מתודולוגיה לעריכת תוכנית עבודה: המתודולוגיה בבניית תוכנית העבודה השנתית בחברת החשמל מושתת על כמה אדנים. בבניית התוכנית נלקח בחשבון סקר הסיכונים של החברה, יעדי המנכ"ל/הארגון, נושאים שחובה לכסותם מכוח הוראות דין, תוצרי SOX, ממצאים מדוחות קודמים, אירועי טוהר מידות, שיחות עם מנהלים, וכמובן שיקול דעת מבקרת החברה. כחלק מהמתודולוגיה אנו לוקחים בחשבון כי נדרשת גמישות לבדיקת נושאים דחופים ו/או בלתי מתכוננים במהלך השנה, וכי ככלל יש מקום לשינויים ולתוספות על פי שיקול דעת המבקרת.

• העדפת מהות על פני רגולציה וציות: העלייה שחלה ברגולציה בשנים האחרונות גרמה למבקרים פנימיים רבים למקד את הביקורות שהם עורכים בבדיקת ציות הארגון לחוקים ותקנות, ולהקצות לכך משאבים רבים.

בהקשר הזה נציין כי הגישה של הביקורת הפנימית בחברת החשמל היא שהביקורת אינה מחליפה את קו ההגנה הראשון (המנהלים) ו/או את שומרי סף (מחלקת SOX, יחידת ניהול סיכונים, בקר מעילות והונאות, רו"ח מבקר, ממונה אתיקה, יחידה משפטית, יחידת החקירות ועוד). למעשה, בחברת החשמל תוכנית העבודה השנתית מושפעת, בין היתר, מתוכניות העבודה של שומרי הסף הנ"ל ומתוצאות בדיקותיהם (ולהיפך, גם תוכנית העבודה של הביקורת הפנימית ותוצאות בדיקותיה משפיעות על פעילותם של שומרי הסף האחרים).

לאור האמור, ובהינתן ששומרי הסף מתמקדים בין השאר בבדיקת סיכוני רגולציה וציות, גישתנו היא כי על הביקורת להתפנות ולשים דגש רב יותר על בדיקת סיכונים מהותיים, כגון מעילות והונאות, סיכונים פיננסיים, ואבטחת מידע, סייבר וטכנולוגיה. יודגש: אין משמעות הדבר כי יחידת הביקורת שלנו אינה בודקת סיכוני רגולציה וציות – להיפך, אנו בודקים סיכונים אלו כמעט בכל ביקורת, ותוכנית העבודה שלנו גם כוללת נושאים ייעודיים בתחום זה (לרוב מכוח חובות רגולטוריות). עם זאת, אנחנו לא מתמקדים רק בסיכוני ציות, אלא גם (ולעיתים בעיקר) בסיכונים אחרים.

• יישום המלצות: קטגוריה זו היא אחד הביטויים ל"שיניים" של הביקורת, ובין היתר מטרתה לוודא כי יש משמעות וערך מוסף לעבודת הביקורת ולהמלצותיה, באופן שהיא מובילה לשינויים רצויים בארגון. מדובר בפעילות שאנו בחברת החשמל שמים עליה דגש וקשב רב.

1. נושאים בלתי נצפים מראש: נקודת המוצא שלנו היא שאת תוכנית העבודה חובה ליישם, ולא מדובר בהמלצה. לכן בתוכנית העבודה השנתית נדרש להקצות שעות גם לנושאים לא מתוכננים, דבר המאפשר גמישות לאורך השנה באופן שלא בא על חשבון נושאי ביקורת מתוכננים. מכיוון שהביקורת בחברת החשמל היא פרואקטיבית ומעורבת בנעשה בארגון, היא חייבת להיות גמישה, ותוכנית העבודה שלנו מאפשרת תגובה ובדיקה בזמן אמת של סיכונים שעומדים להתממש ו/או התממשו.

סוף דבר – וגם הרכיב הסודי להכנת תוכנית עבודה (שבדרך כלל לא מגלים במתכון)

גילוי נאות, אני רו"ח ומבקרת פנימית ראשית לא מעט שנים, אך אני לא אוהבת אקסלים, ובטח לא ארוכים ומייגעים כגון האקסל של סקר הסיכונים הייעודי לקביעת תוכנית העבודה הרב-שנתית של הביקורת. כפי שציינו לעיל, בקביעת תוכנית העבודה של שנת 2021 לא נסמכנו עליו, כי אם על סקר הסיכונים הארגוני.

אחרי ימים של נבירה באקסל של סקר הסיכונים הייעודי בניסיון לבחור את הנושאים שייבדקו על ידי הביקורת, החלטנו לזנוח אותו ולהכין רשימת נושאים לבדיקה מתוך היכרותי העמוקה את חברת החשמל. ברגע של השראה נכתבה הרשימה, ומאוחר יותר תיקפנו את הנושאים שבה אל מול סקר הסיכונים הארגוני. במקרה או שלא במקרה, נוכחנו כי מרבית הנושאים שנכללו ברשימה שלנו מדורגים בסקר הנ"ל ברמת סיכון גבוהה או גבוהה מאוד.

הסיבה שאנו מספרות לכם את זה היא שאומנם כל הפרמטרים שצוינו לעיל כבסיס לבניית תוכנית עבודה שנתית מוצלחת הם חשובים, אך ישנו פרמטר נוסף ומהותי לבניית תוכנית איכותית – פרמטר שנוגע להיכרות עם הארגון וחיבור לפעילותו. כמובן שניתן להכין תוכנית עבודה מוצלחת גם ללא פרמטר זה, אך לדעתנו לחוש את הדופק של הארגון הוא הרכיב הסודי שהופך את תוכנית העבודה למנצחת.

הגישה שלנו היא כי הביקורת היא חלק אורגני מהארגון, ומטרתה לשפר ולייעל אותו. לדעתנו אחד מתפקידי הביקורת הוא לחיות את ההווה ולצפות את העתיד, במובן של איתור סיכונים וחשיפות עוד לפני שהם מתממשים, לא כל שכן לפני שהם מגיעים לבחינה של גורמי חוץ ובהם רגולטורים ו/או בתי המשפט.

על מנת להגשים תכליות אלו, נדרש לדעתנו הפרמטר הנוסף, החיבור האמיתי לארגון, לפעילותו וליעדיו, וזהו הסוד האמיתי של ביקורת פנימית שמממשת את מטרתה.

אנו מקוות כי הארנו את עיניכם ולו במעט, ומאחלות לכולם הצלחה בהכנת תוכנית העבודה הבאה של ארגונכם.

The post תכנית עבודה רב שנתית- האם צריך זאת בכלל? appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

ניצה ויקטוריה רוגוזינסקי | רו"ח, סמנכ"לית, מבקרת ראשית ונציבת תלונות הציבור בחברת החשמל

כשהבן שלי, לוחם בצה"ל, סיים מסע כומתה באורך כ-40 ק"מ, הלב שלי התפוצץ פעמיים: פעם ראשונה מגאווה, ופעם שנייה מפליאה. לא הצלחתי להבין איך הוא וחבריו סיימו את המסע כנגד כל הסיכויים ובאפיסת כוחות מצטברת, אחרי חודשים מתישים של תרגילי מלחמה בשטח סביב השעון.

"אמא, זה פשוט מאוד", הוא הסביר לי, "האימונים המפרכים, פעולות הגיבוש, שיחות המוטיבציה עם המפקדים והאכפתיות שלהם הכינו אותנו בדיוק לרגע הזה. הם היו הבסיס שלנו להצלחה".

כך גם בעולם "עבודה בהפרעה" מאז מרץ 2020: מנהיגות אנושית יציבה ומחוברת, שערוכה למגוון תרחישי קיצון ופתרונות אג'יליים בימים של שגרה, תוכל לצלוח כל מסע כומתה, גם אם קוראים לו קורונה. אני מזמינה אתכם לצלול איתי פנימה למסע הכומתה הפרטי שלי כמנהלת בימי קורונה, לאתגרים שפגשתי בדרך ולפתרונות שגיבשתי תוך כדי תנועה.

עד כאן עמוד פתיח

יומן מסע

• העבודה מרחוק והשלכותיה: עם היציאה מהסגר הראשון, העבודה מהבית נתפסה על ידי חלק גדול מהעובדים שלי כיתרון. מבחינתם הפורמט החדש התכתב עם ערכי החדשנות והגמישות שתמיד פעלנו לאורם והם היו נלהבים לנסות את ה"דבר החם הבא". אך כשהעבודה מרחוק הפכה לשגרה החדשה וטשטשה את הגבולות בין הבית לעבודה, הם שיתפו אותי בתחושות של חוסר איזון וקושי להתרכז בעבודה כאשר שאר בני הבית נוכחים, בייחוד במשפחות עם ילדים. תחושות אלה מצאו תיקוף בסקר של מאיירס-ג'וינט-ברוקדייל מחודש יוני 2020 שבו כ-70% מהנשאלים – הורים לילדים בני 18 ומטה – דיווחו על קושי לעבוד מהבית. סקר נוסף של המכון הישראלי לדמוקרטיה מתקופת הסגר הראשון מצא ש-43% מהנשאלים העובדים מהבית סובלים מירידה ביעילותם בהשוואה לעבודה במשרד.
• מילים, מוטיבציה, ומחוברות ארגונית: ביטוי לקשר בין מוטיבציה ומחוברות ארגונית ניכר אצלנו כבר בסגר הראשון כשהוצאנו לחל"ת עובדים שהוגדרו כלא חיוניים. למילים יש כוח, ומתברר שעצם השימוש בביטוי "עובד לא חיוני" פגע בתחושת הערך של העובדים, במוטיבציה שלהם ובתחושת הביטחון התעסוקתי והאישי. תחושות אלה עולות בקנה אחד עם המחקר מיוני 2020 המוזכר לעיל, שמצא כי רמת המחוברות לארגון של עובדים שהוצאו לחל"ת היה נמוך ב-24% בהשוואה לתקופה מקבילה בשנה הקודמת. האתגר שעמד על הפרק היה איך לגרום לעובד שהוגדר כלא חיוני להרגיש חיוני בתקופת הסגר וביום שאחרי.

• ריחוק חברתי ובדידות: לא טוב היות האדם לבדו, ולא טוב היות העובדים שלי לבדם: מאז ומתמיד היינו צוות מגובש, והקורונה טרפה את הקלפים והעמידה את החוסן החברתי שלנו במבחן. העבודה מהבית ללא מפגשים פיזיים בישיבות, בקבוצות עבודה, בחדר האוכל ובפינת הקפה העלה אצל כולנו את מפלס הבדידות והגעגועים. רבות נכתב בעולם על מחלת הבדידות והשלכותיה, ולכן הבנתי שיהיה עליי למצוא דרכים חדשות שיבטיחו זיקה ושייכות גם מרחוק.

• One size doesn’t fit all: בשיחות שקיימתי עם עובדיי מצאתי שונות ביניהם בתפיסת חוויית העבודה ובצרכים המקצועיים והאישיים במתכונת קורונה. ככל שחקרתי את השונות, גיליתי שהיא מושפעת הן מסוג העבודה – למשל תפקיד אסטרטגי לעומת אנליטי, והן ממצב משפחתי ומגדר: נשים מול גברים, אימהות מול אבות, צעירים מול בוגרים, נשואים מול רווקים, הורים לפעוטות מול הורים לבוגרים ועוד. היה עליי להוציא את מכונת התפירה ולתפור לכל אחד חליפה בהתאמה אישית.

• פעילות הביקורת הפנימית: נוכח מציאות העבודה החדשה והנחיות התו הסגול, שאלנו את עצמנו: איך נעצים את שיתוף הפעולה עם היחידות המבוקרות דווקא בתקופה שכופה עלינו ריחוק? התשובה היא: רלוונטיות!

כך תצאו למסע כומתה ארגוני משמעותי ומוצלח:

ההמלצות והפתרונות הבאים מתבססים על ניסיוני כמנהלת ומותאמים לתרבות הארגונית בחברת החשמל – הבית המקצועי שלי. הם אומנם נתמכים גם על ידי מחקרים, אך חשוב לזכור שארגונים שונים זה מזה במטרות, בתרבות ובערכים. אני מזמינה אתכם לאמץ פתרונות שמתאימים לארגונכם, ובמקביל להמשיך לבנות פתרונות משלכם שיעזרו לכם לצלוח את מערבולת ההפרעה הנוכחית וגם את הבאה:

• חזקו את הבסיס: אף פעם לא מאוחר מדי לחזק עמדות בתהליכי עבודה, ביחסי עבודה ובערכים. שבו עם הצוותים שלכם, עשו בדק בית, זַהו מה עובד טוב ומה דורש התאמה, והיו מספיק גמישים ואמיצים כדי להטמיע שינויים דרמטיים. גם אם בהתחלה תרגישו שהשינוי מאולץ מכורח הנסיבות, אתם תרוויחו בענק מהתהליך ותהיו מוכנים לקראת המשבר הבא שיבוא. להסרת ספק: הוא יבוא.

• אמצו ניהול בהתאמה אישית: זכרו שפתרונות 'העתק-הדבק' לא יעילים בשל העובדה שבני אדם שונים זה מזה. חלקו את המשימות החדשות שעל הפרק בין העובדים שלכם לפי תחומי העניין, הרצונות והחוזקות של כל אחת ואחד מהם. במשימות קבוצתיות, הקפידו על ציוות הוליסטי שיבטיח הפריה הדדית ותוצאות טובות. היו זמינים לעובדים שזקוקים לליווי ניהולי צמוד יותר שלכם, ותנו חירות נוספת לעובדים שמעדיפים לרוץ בקצב מהיר. אם עובדים זקוקים לגוון את סביבת העבודה ומקום העבודה מאפשר זאת, עברו למתכונת היברידית שמשלבת עבודה מהבית יחד עם עבודה במשרד. חשוב מאוד לאפשר לעובדים מהבית לחלק את עבודתם על פני שעות היממה הנוחות להם ובהתאמה לאילוצי חייהם, סמכו עליהם שיסיימו את המשימות בהצלחה (כמובן שהדבר מתאפשר גם כשמתקיימת מדידת תפוקות הדוקה ורציפה שמתקיימת בשוטף, עוד ללא קשר לקורונה).

• צרו עוגנים של יציבות וביטחון: היום יותר מתמיד, חשוב לזמן לעובדים איים של יציבות וביטחון ככל האפשר. עדכנו אותם בשקיפות וללא דיחוי על שינויים ארגוניים וצרפו לשיח גורמים מקצועיים רלוונטיים לפי הצורך. שמרו על אותנטיות והציפו אתגרים שעל הפרק, צורך בתיאום ציפיות מחדש ועוד. חשוב מכול, אם נאלצתם להיפרד מעובד בתקופה זו, עשו זאת ברגישות המתבקשת ועזרו לו ככל שתוכלו למצוא מחדש את מקומו במעגל העבודה.

• צרו קוד של כבוד: היטשטשות הגבולות בין הבית והעבודה משוועים לכללי יסוד בריאים שישמרו על מסגרת עבודה מכבדת מרחוק, במיוחד בישיבות זום, כמו לבוש הולם, מצלמות פתוחות, הקשבה פעילה עם מיקרופון סגור וכתיבת פרוטוקול מסכם. לכאורה מדובר בסממנים חיצוניים, אך מניסיוני הם מהלכים קסם על תיאום הציפיות, טיב השיח והתרבות הארגונית.

• תקשורת ישירה כמנוף להנעת תהליכי ביקורת: כדי להבטיח עבודת ביקורת החיונית דווקא בימי משבר, עלינו לעשות הכול כדי למנוע אנטגוניזם וריחוק. הימנעו ככל האפשר מתקשורת מייל לקונית ודברו ישירות אל הגורמים הרלוונטיים. זכרו שמייל אינו מסוגל להסתכל בעיניים, ואגף ביקורת שעוסק בתהליכים, נתונים ומספרים חסרי פשרות צריך לשדר גם הקשבה ופתיחות כבסיס לשיתוף פעולה.

• שמרו על קשר אישי ואמיתי: צאו מהזום והסתכלו לעובדים שלכם בעיניים. לא תאמינו כמה הם ישמחו ויכירו לכם תודה אם תבקרו אותם בסביבת הבית, תתעניינו בשלומם ותגישו להם שי קטן לתשומת לב או משהו המעיד על הוקרה. גם פרגון ו"רק מילה טובה" עושים את ההבדל. נצלו את הזום לא רק לפגישות עבודה אלא גם לציון אירועים חברתיים כמו הרמת כוסית או ציון יום הולדת. השקיעו במפגשי תוכן עשירים ואיכותיים – לא רק בעניינים מקצועיים אלא גם מעולמות האמנות, המדע והרוח. אם תדברו איתם בגובה העיניים בתדירות גבוהה, תדרשו בשלומם, תהיו קשובים לסימני מצוקה ותהיו שם בשבילם – הם יגמלו לכם במחויבות, מחוברות ושמחה.

מאחלת לכם המשך מסע מרתק עם הנעה פנימית חזקה, או כמו שהחייל הפרטי שלי אומר: בהשקט ובבטחה.

The post מנהיגות בימי קורונה: המדריך למסע כומתה בהמשכים appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.