את חי פגשתי לראשונה בשנת 2008. על נסיבות הפגישה, שהפכה לפגישות רבות, מוטל כמובן איפול מלא. מאז אותה פגישה זכיתי להכיר איש חכם וחד שההיגיינה הציבורית היא בראש מעייניו.

את הספר שכתב חי, "גיבורים בעל כורחם", קראתי מיד כשיצא מבית הדפוס. הספר בנוי מסיפורים שונים, ובכל פרק מתואר סיפורו של חושף שחיתות אחר. הספר מרתק ועדויותיהם של חושפי השחיתות עצרו לעיתים את נשימתי. אני בטוחה שגם אתם תמצאו בו עניין רב.

הי חי, ספר לנו עליך

אינני חושף שחיתות אלא עורך דין המלווה חושפי שחיתויות, כמייצג בבתי דין ומול מבקר המדינה, כיועץ, מעסיק לעת צרה וחבר. מזה כעשור וחצי אני עומד בראש עמותת עוגן להגנה על חושפי שחיתויות.

איך אתה רואה את תפקידם של חושפי השחיתות?

באנגלית קוראים לחושפי שחיתויות "whistle blowers", השורקים במשרוקית, מכיוון שהם מפרים את הדממה המאפשרת לשחיתות להתנהל באין מפריע ומזעיקים עזרה. ממש כמו שוטר ששורק כשהוא קולט עבריין בזווית עינו, כך החושף שולף משרוקית וירטואלית ומסב את תשומת לב המערכת לריקבון שבו הבחין בעיניו האחראיות. אלמלא השריקה הריקבון היה ממשיך לאכל את גופו של הארגון ללא הפרעה.

ומה תפקידך בכוח?

נעימה לי שריקתם של חושפי השחיתות ואני שם בשבילם.

איך הגעת לכתוב את הספר?

לפני כמה שנים החלטתי שזה לא יהיה אתי לשמור לעצמי את כל הרעש שזכיתי לשמוע. הרי הידע שעבר דרכי בזכות חושפי השחיתויות הוא עצום, אוקיינוס של סיפורי אימה על המתרחש בארגונים גדולים, פרטיים וציבוריים. נחשפתי למתרחש במרתפים אפלים שבהם הונדסה מציאות חמדנית, אלימה ומסואבת. בזכותם נחשפתי לתרבות הארגונית הנגועה של חברות ממשלתיות, למכרזים התפורים בעיריות גדולות, להתעמרויות שיטתיות, לקלות שבה גופים נפלו לזרועותיהם של עבריינים ובעטו הצידה את עובדיהם המסורים; לטרפת ששררה במכון לרפואה המשפטית שהינדסה את האמת ועיצבה את המוות כרצונה, ולשוביניזם העמוק שפשה במשטרת ישראל וחיסל נשים – אישית ומקצועית – בשמה של רעות מעוותת. המון חומר-מרתפים התנקז במגירותיי לאורך השנים, והרגשתי שהוא חייב לראות אור יום.

"גיבורים בעל כורחם" אומנם מביט אחורה, אל עבר פרשות דרמטיות שהתרחשו זה מכבר והסתיימו בדרך זו או אחרת, אך חי מתעקש לבחון אותן כמקרי בוחן על-זמניים ולהבין כיצד התרחשו מלכתחילה. עתיד ארגוני בריא מתחיל בבחינה של ההווה והעבר החולים, מפני שללא הליך של הסקת מסקנות ההיסטוריה נדונה לחזור על עצמה.

למי מיועד הספר?

"גיבורים בעל כרחם" יכול לסייע לכל כך הרבה גורמים המתמודדים עם השחיתות. אפשר לקרוא אותו כספר הדרכה לחושפי שחיתויות ולאנשים שחייהם נוגעים בהם, משום שהוא מכיל מידע שימושי רב עבורם, עבור עורכי דינם, השופטים הדנים בתיק, פעילים חברתיים המושקעים במאבק בשחיתות, מעסיקים ובני/ות זוג.

כל חובב ספרים יכול לקחת מרחק מהכתוב ולקרוא את הספר כקובץ סיפורי מדע בדיוני, משום שהפרטים המופיעים בו לעיתים בלתי נתפסים, אף על פי שכל מה שכתוב התרחש במציאות. אזרחים שהמדינה שלנו יקרה לליבם יכולים לקרוא את הספר כמסמך נוקב, לא פעם מתסכל ומעורר זעם, המתאר מציאות אבסורדית וכפוית טובה שבה מושלכים הטובים וההגונים שבבני הארץ לכלבים.

הספר בהחלט יכול לסייע גם למנהיגים שלנו, ככל שיחפצו לקדם את ההיגיינה הציבורית.

האם תוכל לתאר את פניה של השחיתות בארץ?

שחיתות איננה דבר נדיר ואקזוטי המתרחש בחברה מנוונת ונטולת שומרי סף, כי אם תופעה נפוצה ונוכחת המתורגלת ומאומצת על ידי גורמים נבונים וממולחים, יצירתיים ושאפתנים, המנסים את מזלם ובודקים כמה רחוק הם יכולים להגיע מבלי שייתפסו. המושחתים קוראים את המפה הארגונית, מחפשים סדקים שבהם יוכלו להסתתר כדי להוציא את תוכניתם אל הפועל, ומתמקמים רחוק ככל האפשר מעיניה של הביקורת. רובם מאיישים עמדות בכירות, וסומכים על כך שדרגים זוטרים מהם לא יעזו לשאול שאלות שלא נשאלו ולא יתערבו בנעשה. כאנשים חסרי מורא הם מבצרים את מעמדם כגורמים שאין לערער על דבריהם, ויוצאים מנקודת הנחה שבמשוואה "פרנסה" מול "טוהר המידות במקום העבודה" – שיקול הפרנסה יגבר.

יש פרופיל של חושף שחיתות?

רובם המוחלט של השכירים לא יעלה על דעתו לשלוח יד למשרוקית, כי מי רוצה להסתבך עם הבוס ש"בטח יודע מה הוא עושה", אבל מיעוט נדיר ואיכותי שניחן באומץ לב, יושרה ואמת פנימית, יקריב את עתידו המקצועי (ולא פעם גם את חיי המשפחה שלו, חשבון הבנק שלו ושפיותו), יתעקש על האמת וישרוק.

איך הארגון הסטנדרטי מגיב לחשיפת השחיתות?

"גיבורים בעל כורחם" עונה על השאלה הזו תשובה מבאסת מאוד: במרבית המקרים הארגון אינו מודה מקרב לב לחושף השחיתות או למבקר פנימי שעשה עבודתו נאמנה, כי אם מתנער ממנו ומעמיד פנים שלא שמע את השריקה. במקום לשמוח על שזכה בעובד מסור ונאמן, שפעל על מנת לחסוך למעסיקו משאבים וניסה להגן על שמו הטוב, בדרך כלל הארגון נוטה ליישר קו עם הבכיר/ים שסרח/ו ומעדיף קצת ריקבון ושקט תעשייתי על פני זעזוע ופגיעה באמון הציבור בכל הנוגע לכביסה המלוכלכת. המעסיק אף שולף פרקליטים יקרים וזורק כספים כדי לקבור את חושף השחיתות יחד עם המידע המזיק שחשף, ושואף לשוב לשקט התעשייתי שעליו חתום המושחת ששלח את ידו למחוזות אסורים כשגרף כסף, קשרים, השפעה, קומבינות ושאר טובין שמעמדו אפשר לו לגרוף. חושף השחיתויות ההמום נותר ללקק את הפצעים, לא מבין כיצד קרה שהאומץ שלו לא הציל את הארגון מעצמו אלא הותיר בגופו רסיסים שיישארו בו לתמיד. זהו התסריט הסטנדרטי.

האם אפשר לשנות את התסריט הזה, ולכתוב אותו כך שהשורק במשרוקית יזכה להכרה וכבוד, המושחת יושלך מכל המדרגות והארגון יצליח לכונן מנגנוני הגנה עצמית יעילים נגד המושחת הבא?

בוודאי. זו הסיבה שבשבילה אני קם בבוקר.

אז איך מצמצמים אי-סדרים בארגון?

באמצעות בנייה חכמה של הארגון, בנייה שתסתום את הסדקים שבהם מושחתים נוהגים להסתתר, ותעודד עובדים מסורים לדווח על ממצאים מטרידים בזמן אמת.

יחד עם סטודנטים שהנחיתי בקליניקה להגנה על חושפי שחיתויות במרכז הבינתחומי בהרצליה ובמכללת ספיר, בנינו מודל פשוט ונוח ברוח זו, "תו היושר" שמו, המבוסס על מנגנון שבו ישנו בארגון גורם המקבל פניות של עובדים ואחראי לבדוק כל פנייה לגופה ולעדכן את ההנהלה. הנהלה המייפה את כוחו של עובד אמין לבדוק תלונות ודיווחים באופן מקצועי ורגיש, לא תיכנס לסחרור ולפניקה כשמידע מטריד יגיע לאוזניה ולא תתחיל לטייח או לשכנע את החושף שמדובר באי הבנה, להחליט שזו רק סגירת חשבונות בין עובד זוטר למנהלו, ולתרץ תירוצים נוספים שהנהלות מספרות לעצמן כששריקת משרוקית מגיעה לאוזניהן.

לי ברור שמערכת יחסים כל כך לא שוויונית, המאפיינת את המשולש "חושף שחיתויות זוטר" – "בכיר מושחת" – "הנהלה הרוצה שקט ושלום בית בכל מחיר", זקוקה לגורם מתווך שידע לטפל בבעיות באופן ענייני בלי לחשוש לשלומו ולמשרתו.

רגע, אבל זה לא מקומו של המבקר הפנימי? איפה הוא בתוך הסיפור הזה?

מבקר פנימי הוא חלק חשוב מאד במשוואה. מבקר פנימי הוא שורק בעל כרחו, שכיר שנשכר על מנת לשרוק, האמור לשמש כגורם הבוחן את הארגון מבפנים ומצביע על בעיות, ואמור להציף שחיתויות מול הנהלת החברה.

האם הוא יעשה זאת?

לעיתים האינטגריטי שלו לא יאפשר שתיקה כי זו העבודה שלו. הוא אינו מסוגל לעצום עין מול ריקבון פושה, הוא לא יודע אחרת, מוצא עצמו בעמדת השורק במשרוקית וקופץ על הרימון כדי להציל את הארגון ולא פעם גם חוטף בעצמו ריקושטים מהסוג שחוטף חושף שחיתויות מהשורה.

לעיתים המבקר הפנימי יבחר לשמור את השריקות עמוק בתוך התיקייה. תלוי בסוג המבקר הפנימי, בעמוד השדרה שלו ובמנדט שקיבל.

בכל אופן, גם מבקר פנימי ברמה הגבוהה ביותר אינו יכול למלא את תפקידו באופן שישאיר את הארגון נקי משחיתויות באופן הרמטי.

ומה קורה כשמבקר פנימי פוגש חושף שחיתות שמעביר לו מידע מטריד? איך עליו לפעול בסיטואציה הזאת? 

על מבקרים הפנימיים לשמור היטב על החושפים המגיעים אליהם עם מידע, שכן המשותף לכל שומרי הסף הלוחמים בשחיתות – החל מהמשטרה, דרך הפרקליטות, עיתונות חוקרת ועמותות במגזר השלישי, ועד המבקרים הפנימיים במגזר הפרטי – הוא שאף אחד מאלו לא יכול לעשות את תפקידו בביעור השחיתות ללא חושפי שחיתות. האנשים האלו יודעים הכי הרבה, לאנשים האלו בוער לדבר ולספר, והמבקר הפנימי הוא כתובת מצוינת ולפעמים אחרונה, לפני שהוא יוצא אל מחוץ לגבולות הארגון.

מדוע לדעתך מבקר פנימי חרוץ ובעל אינטגריטי לא יכול להשאיר את הארגון נקי משחיתות?

בגלל שורה של סיבות:

ראשית, לא פעם המבקר הפנימי לא נחשף לחומרים שהמושחתים אינם מעוניינים שייחשף אליהם, ומעטים יטרחו לחטט ולחקור מעבר למה שיונח על שולחנם וולונטרית.

שנית, מבקרים פנימית נהנים ממעמד רם בארגון, מתקרבים לעיתים להנהלה ויש כאלה המתקשים לצאת נגד בכירים אחרים, ודאי שלא תוך סיכון כל מה שצברו והשיגו.

שלישית, מבקרים פנימיים רבים ממונים על מנת שלא לחשוף שחיתויות, כי הארגון חרד לתדמיתו ואינו מעוניין בפרסום שלילי וחריקות.

רביעית, מבקרים פנימיים אינם מודעים לשלל הגוונים של השחיתות, שאינה מגולמת דווקא במספרים, ומכאן שגם אם יבחינו בה יתקשו להצביע עליה וכל שכן למגר אותה.

מילה לסיכום, חי

אין ספק שמבקר פנימי איכותי, רציני ומחויב הוא ברכה לארגון, כל ארגון, אך מהסיבות שפירטתי כאן הוא אינו יכול להחליף את הכלי המשובח, שעיניו בכול, המכיר את החומר ויודע לזהות בוודאות שחיתות. לכלי הזה, שאינו מתוגמל עבור שירותיו, קוראים חושף שחיתויות / אביר יושר / שורק במשרוקית – מקור מתבקש למידע עבור מבקרים פנימיים שאינו בר תחליף. ארגון המוותר על שירותיו הוא ארגון פחדני וחלש, שאינו מסוגל להתמודד עם המציאות ולהקשיב לעובדיו הטובים ביותר.

סיפור קצר לסיום:

רואה חשבון קלאסי, גידי קצלניק שמו, נכנס למשרדי. הוא היה מסודר, עצור ומנומס, על גבול הטרחן. חושף שחיתות? לא יכול להיות! אלו תמיד מגיעים סוערים, מבולגנים, מוצפים במלל וחמושים בערימה של מסמכים שאף אחד לא מצליח לנווט בה. גידי היה חושף שחיתות מסוג אחר, מהסוג המגיע עם טבלאות יפות וניירת מסודרת באופן מסחרר, אך עלבונו היה עמוק בדיוק כמו עלבונם של חבריו למסע: גם הוא מילא את עבודתו נאמנה, גם הוא אסף נתונים מטרידים ומיהר לדווח לממונים עליו, גם הוא נשלח לאלף עזאזל.

כרואה חשבון במחלקת ביקורת פנימית במוסד אקדמי מוכר, גידי עשה עבודה לא זוהרת אך מאוד חשובה ועקב אחר תנועות כספים וההתנהלות הפיננסית של הארגון הענק. עשרות מיליונים עברו תחת ביקורתו, מיוצגים כמספרים על מסך, בהם גם תרומה נדיבה על סך 20 מיליון שקלים לשדרוג הפקולטה לכימיה. כחלק מהפרויקט היו אמורות להיבנות מעבדות מחשבים משוכללות ואנשי מקצוע שונים נקראו לבצע את העבודות. גידי עבר על הנתונים ועיניו חשכו: כסף עבר ימינה ושמאלה ושקע בכיסים לא רלוונטיים, כטובות הנאה, תשלומים כפולים שולמו לספקים, מחשבים שהובטחו מעולם לא הותקנו, ונראה שלאף אחד לא אכפת מהקשר המובנה בין תרומה לייעודה. לא היה צריך להיות פרופסור לכימיה כדי להבין שהתקציב הזה מנוהל בכאוס מוחלט.

בסמוך לתחילת כהונתו של גידי במחלקת הביקורת הפנימית החל המרוץ לתפקיד המבקר הפנימי, וגידי לטש את עיניו למשרה הנחשקת שבה ביקש לזכות בעזרת עבודה קשה ויסודית. להפתעתו (או לתמימותו) דווקא בגלל הדוח הנשכני שהוציא על הפרויקט, סיכוייו להתקדם חוסלו יחד עם הדוח עצמו. והרי גידי התנהל במקצועיות ובצנעה – חשף את ממצאיו כלפי פנים והוציא דוח ביקורת יסודי, הכולל סימני שאלה ושמות, ולאחר שנבלם והוזז הצידה התחיל לחפש אוזניים קשובות ומקצועיות יותר. במהרה הבין שמעסיקיו מעדיפים שקט תעשייתי ולא רוצים טראבל מייקרז, ובמקום לתפוס את הראש ולתקן את הליקויים – הבכירים התחילו לעשות לגידי בעיות. הוא נדחק לפינה והתחיל להקליט את השיחות שקיים סביב הביקורת, מהן עולה בבירור שמנסים לטייח את הנושא ומאיימים עליו לבל יפורסם.

גידי התבקש על ידי הגורמים הבכירים ביותר לטאטא מתחת לשטיח את הפרשה ולשקוד על "שלום בית", אך סירב לבקשה ושרק במלוא חזה, עד שמבקר המדינה דאז – שפירא – פרסם דוח חריף המצביע על שורת הכשלים המקוממת בניהול פרויקט התרומה. מבקר הלך, מבקר בא, והשחיתות נותרה בעינה.

תפקידו של מבקר פנימי הוא תפקיד קריטי עבור הארגון – שומר סף מקצועי וחיוני שעל כתפיו מונח האינטגריטי של הארגון ושמו הטוב. ארגון שאינו משכיל להיעזר בממצאי הביקורת ומנפנף את המבקר כזבוב טורדני חוטא פעמיים: הוא מייתר את העבודה הקשה שנעשתה לטובת הכלל, ומונע תהליכי שיפור ולמידה. במקרה של גידי האזנתי להקלטות ושמעתי על הדלתות הרבות שעליהן נקש ללא הועיל.

בחזרה לגידי: משרדו של שפירא הפנה אותנו לגישור, קיימנו מספר פגישות אך לא הצלחנו להגיע לעמק השווה. גידי, רואה חשבון שעפרונו מחודד ומדויק, הכין עבורנו טבלה שהציגה במספרים ובמילים את הערכותיו בנוגע להפסד האמיתי של חושף שחיתויות. את הטבלה הזו הגשנו למבקר בציפייה לפיצוי הולם וקיבלנו 400,000 ש"ח כפיצוי. המוסד האקדמי הוא גוף מבוקר ומתוקצב מכספי ציבור, כך שהכיס הציבורי נפגע בשנית.

לסיום אני רוצה לשאול את השאלה הבאה: מה יותר יועיל לאקדמיה – להשתיק התנהלות מושחתת בכספי תרומות כדי שתורמים עתידיים לא יבהלו ויעדיפו להשקיע בפקולטות לכימיה באוניברסיטאות אחרות, או לערוף כמה ראשים חמדנים, לייצר טלטלה זמנית ולהפגין יושרה ולקיחת אחריות? הבחירה לטייח היא בחירה ערכית שחושפי שחיתויות רבים אינם מסוגלים להשלים איתה, ולכן רבים מהם ממשיכים לתחנת הדיווח הבאה ומגיעים עם הזהב שלהם לעיתונות. כשמתפרסמות כתבות אמון הציבור בארגון נסדק ממילא, ואי אפשר להעריך את ממדי הפגיעה בשם הטוב שלו מהרגע שהדברים הגיעו לידיו של עיתונאי הרעב לסקופים. גם במקרה של גידי פורסמו כתבות שגרמו למעורבים בטיוח להזיע, והמוסד חטף שיימינג מיותר שאפשר היה למנוע.

מזה ארבע שנים גידי אינו מוצא עבודה בתחומו, והידע שלו נותר על המדף כמו גם ממצאיו. הפיצוי שגידי זכה לו אולי נשמע גבוה והגון, אך הוא אינו מפצה באמת על אובדן הפרנסה והקריירה. מעבר לזה, עצם העובדה כי עובד מסור וחרוץ שכזה מצא את עצמו בחוץ היא כתם על המוסד האקדמי ופגיעה בנו, הציבור שאותו שירת. המבקרים הפנימיים המושלכים לצד הדרך הם מתכון בטוח לחברה מושחתת, המפקירה את טובי בניה במקום לחבק אותם ולומר להם תודה.

The post המשרוקית ואני appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

תשאלו את עצמכם בבקשה היכן מתרחש הדוח שלכם?

1. על המקלדת של המבקר?
2. בחדר הישיבות שבו נערכת ועדת הביקורת?
3. בדיונים של צוות הביקורת?
4. בתוכנה לניתוח הנתונים?

התשובה היא כמובן שתלוי את מי שואלים…. אבל אני תמיד מופתעת מחדש ממגוון התשובות האין-סופי. השאלה הזו חשובה מאוד בעיניי, כי היא משקפת את תפיסת התפקיד של המשיבים: איך הם רואים את החלק המהותי של עבודתם, החלק שמביא ערך? האם זה הדיון בוועדת הביקורת שמביא את הבשורה? או אולי כתיבת הדוח שבה הם משקיעים אנרגיה רבה? ואולי ניתוח הנתונים שמציף את הפערים?

תסכימו איתי שבשורה התחתונה, דוח ביקורת הוא אינטראקציה בין שני צדדים. בואו נתבונן ביחד על התהליך מהצד השני של המתרס וכיצד אנחנו יכולים, באמצעות כלי מו"מ מתאימים, להשפיע על תוצאות התהליך (תיקון הליקויים) ולגרום לדרך להיות אפקטיבית ונעימה יותר.

הנעת הבדיקה:

בדרך כלל המטרות שלנו בישיבת הנעה הן ללמוד על התהליך ודגשים חשובים, לעדכן את המבוקרים על הביקורת, לברר מיהם אנשי הקשר, ולייצר את ה- Bonding  הרצוי כבר בישיבת הפתיחה.

תוך כדי שהם מספרים על התהליך, המבוקרים מדברים את עצמם ומבהירים לנו על צורת המחשבה, מה משפיע עליהם, ואיך נוכל להתקדם בתהליך בקלות וביעילות. נקשיב היטב, ונבין מהו האמילי:

אמיל"י -אני מה יוצא לי מזה : בסופו של יום, מאחורי רבות מהפעולות והמניעים המקצועיים חבוי מניע ברמה האישית:

"אנחנו מקפידים פה על בקרה שוטפת, לא הייתי רוצה להסתבך עם הרגולטור" – אנחנו לומדים: הפחד הוא המניע האישי המשפיע על הדובר.

"כבר כמה שנים שממשיכים לקצץ לנו בכוח אדם ואנחנו משתפרים בתוצאות, ואף אחד לא בא להגיד שאפו, כל הכבוד" – אנחנו לומדים: הנעה באמצעות הוקרה

"הסמנכ"ל בא לבקר פה כבר שלוש פעמים בשנה האחרונה ומאז תיקנו את ההנחיות"- אנחנו לומדים: הסמנכ"ל הוא דמות מפתח להנעה

אחד מעקרונות המו"מ הוא שאדם מדבר מסגיר צורת חשיבה. מעבר להבנת התהליך חשוב לנו ללמוד לעומק על בני שיחנו בישיבת ההנעה, כיצד הם תופסים את הביקורת? איך החוויה האישית שלהם בתהליך שאנחנו בודקים? מה מניע אותם ברמה האישית?

נקשיב היטב ונרשום לעצמנו משפטי מפתח שמצביעים על צורת החשיבה והאמיל"י. האינדיקציות האישיות חשובות לא פחות מהמידע המקצועי.

תקשורת עם המבוקרים לאורך הבדיקה:

אחד האתגרים המשמעותיים בתהליך הביקורת הוא שמירה על רציפות התקשורת עם המבוקרים.  בשפת המו"מ אנחנו קוראים לזה "ערוץ תקשורת קונסטרוקטיבי". נתק בערוץ התקשורת עלול להביא לחשדנות, חוסר שיתוף פעולה ואף חוסר אמון. מה קורה בצד השני כאשר המבקר נדרש למשימה אחרת ודחופה? יוצא למילואים? מחכה להערות של הבוס על הטיוטא?

בעיני המבוקר 'היעלמות' המבקר עלולה להיות אירוע שמלווה בחשש ובמתח . המבוקר מחכה לפידבק, לדוח, להתייחסות כלשהי ביחס לחומרים שהעביר. בסיטואציה כזאת כל אחד מאיתנו היה "אוכל סרטים":

"מה העלה המבקר בחכתו? אולי הוא מצא את…. אולי הוא פנה עם זה לבוס…. אולי הוא חושב שאני… "  המבוקר חושש, במיוחד אם הוא מודע לבעיות בגזרה.

"זהו, קיבל את החומרים ונעלם?" המבוקר מאוכזב לאחר שבנינוציפיה בהנעת הביקורת ולאורך עבודת השטח

מודעות לחשיבות השמירה על ערוץ תקשורת קונסטרוקטיבי פתוח תגרום למבקר להרים טלפון, לשמוע מה נשמע, לשתף ולמנוע תסכולים מיותרים:

"בחודש הקרוב אנחנו עסוקים ב…. ולכן אנחנו קובעים פגישה לעוד חודש" – המבקר נותן מקום וכבוד למבוקר: תאום ציפיות וצמצום פער תקשורת

"דני בדיוק התפטר והוא מסיים בעוד שבוע, אז אם חשוב לך לקבל ממנו הבהרות כדאי שכבר תפנה אליו…" – המבוקר מרגיש צורך לשתף באינפורמציה חשובה! יחס גורר יחס.

• התמודדות עם משבר הטיוטא – אלמנט ההפתעה:

הפצת טיוטה

אחת הנקודות הקריטיות ברמה הבין-אישית היא הפצת הטיוטה, שלעיתים קרובות נתפסת כ"כתב אישום". גם אם נערכו אינסוף שיחות ופגישות מקדימות על הממצאים, המסמך הכתוב עלול ליצור בצד המבוקר תחושה של תדהמה ותיסכול. אחד הכשלים השכיחים ביותר במו"מ נובע מאלמנט ההפתעה. במקרה שלנו, מנגנון ההגנה האנושי הוא שמיעה סלקטיבית, מנגנון שבעטיו מבוקרים פשוט מפספסים ממצאים שגורמים ללחץ ולא נח להתמודד איתם. וזו עשויה להיות הסיבה לתחושת ׳כתב האישום׳.

"מאיפה זה מגיע…? אני שיתפתי אותו בכל מה שקורה כאן אצלי ובסוף הכל מתהפך עליי???" – המבוקר מרגיש תסכול מהטיוטה, ומשבר אמון מול המבקר

מודעות של המבקר לנקודת הקושי והמשבר, גורמת לו ליזום שיחת טלפון מקדימה:

"שים לב שלחתי לך טיוטה למייל, יש כמה סעיפים שאני לא בטוחה שדיברנו עליהם לעומק, בבקשה תתקשר אליי אחרי שאתה מעיין בה…" – המבקר מרכך את אלמנט ההפתעה ופותח ערוץ לדיון בנושא

כשל שכיח נוסף במו"מ נובע מאפקט הקהלים:

"מה קורה אם המנכ"ל רואה את הדוח הזה… אני יוצא כאן גרוע!!!! כמה לוזר אני עוד יכול להיות… וזה כשגל נוסף של פיטורין מתוכנן…" – המבוקר מרגיש חרדה, כתוצאה מאפקט הקהלים

מודעות של המבקר לנקודת הקושי והמשבר, גורמת לו לנהל בחוכמה את החשיפה של הממצאים ואף לתקשר זאת בצורה אפורמלית ולהוריד מראש את רמת החרדה:

"שלחתי כרגע רק אליך את הטיוטה. בא נדבר על זה עד סוף השבוע, אנחנו צריכים להוציא לוועדה בשבוע הבא" – המבקר מזהה את הקושי, מנטרל זמנית את אפקט הקהלים ורותם לעמידה בלו"ז

התמודדות עם סיטואציות רגישות באמצעות תכנון ה Setting

לעיתים גם כאשר שומרים על ערוץ תקשורת קונסטרוקטיבי, נוצרות סיטואציות לא נוחות. עדכון על ממצאים בעייתיים, ממשקים מתוחים וקונפליקטים הם שגרת היום יום בביקורת.

אחד הכלים היותר פרקטיים הוא:

מה פתאום?

כלל ארבעת הפרמטרים למודעות ולניהול הפגישות הוא "מה פתא"ם"  :

פ– פורום- מי הנוכחים בפגישה? אילו דרגים? מהו סדר הפגישות הנכון?

ת-תזמון- מתי צריכה להתקיים הפגישה? בשעות העבודה או לאחר שעות העבודה? האם כחלק מפגישה שוטפת? האם להעלות את הנושא לאחר ועדת הביקורת הצפויה?

• אוירה- פורמלית או לא פורמלית? טלפון? זום? פגישה ביומן

מ– מקום- במשרד של מי? בבית קפה? או בכלל ספונטנית בפינת קפה שבמשרד?

תכנון וניהול נכון של הפתא"ם מאפשר להקליל מסרים כבדים או ליצר הדרגתיות בהעברת מסרים, גם במקומות שבהם המסרים לא פשוטים.

נשאל את עצמנו בסיטואציות רגישות של העברת מסרים: מה הפתא"ם הנכון?

התמודדות עם התנגדויות

התנגדות היא הדרך הקלה להרגיש תחושת קיום.

פנים רבות לה להתנגדות: לעיתים היא מופיעה כהתנגדות קולנית וסוערת, לעיתים כגרירת רגליים, לעיתים כאדישות ושיתוף פעולה שקט במינימום ההכרחי. במקרים האחרונים יש קושי להבין שמדובר בהתנגדות. לכן על פי רוב ההתנגדות הקולנית עדיפה, אף שהאווירה שנוצרת פחות נעימה.

מהן סיבות השורש השכיחות להתנגדויות בביקורת?

• רקע קודם- חוסר שביעות רצון או פגיעה בתהליך ביקורת בעבר
• העדר מקום וכבוד בתהליך- כל אחד רוצה לבוא לידי ביטוי, ואם מבוקר מרגיש שנזנח, לא עודכן מראש על הבדיקה, (או לא קיבל הסבר ו/או התנצלות על כך שהוא מעודכן ברגע האחרון)
• גם חוסר הבנה של האמיל"י של המבוקר או חוסר התייחסות לצרכים ולנסיבות, עלול לגרום להתנגדות.

אפשר לכתוב מאמר שלם על מניעה וטיפול בהתנגדויות. במו"מ יש מתודולוגיות שלמות שעוסקות ב Getting to Yes.

לפניכם שני עקרונות חשובים בהתמודדות עם התנגדויות:

לא מתעלמים.ִמְתַקְּשִרים. גם אם נתעלם מהסיטואציה – היא לא תעלם:

"שמתי לב שהפעם זה פחות זורם לנו. יש משהו שאני מפספס…?" – המבקר מתקשר את

הקושי ויוזם שיחה.

שיתוף מכוון ומנוהל יצירת דיונים משותפים תוך כדי תהליך הביקורת, בהם יש לדאוג שכולם ידברו וייקחו חלק פעיל. כאשר אנשים מקבלים במה וביטוי הם מרגישים שייכים. ניהול מתוכנן של הדיון באופן שמקצה זמן לכולם לבטא דעתם (ולא רק לדומיננטיים), לרבות התנגדויות, מאפשר לפוגג או לתת ביטוי להתנגדויות מתוך הקשבה וכבוד .

"מוישה, יש משהו שתרצה להוסיף? עוד לא שיתפת אותנו. דעתך חשובה במיוחד מכיוון שאתה מקבל את עיקר ה…" – המבקר יוזם פניה לגורמים שקטים לשיתוף בדיון, יוצר תחושת שייכות ומונע התנגדויות

סיכום

בואו נחזור רגע אלינו, המבקרים. איפה קורה דוח הביקורת שלנו? זוכרים את השאלה?

תרשו לי לשתף אתכם: מבחינתי דוח ביקורת קורה בצד של המבוקרים, המשפיעים על התהליך וביכולתם לתקן אותו.

דוח ביקורת איננו הנייר. לא קובץ שנשלח או מצגת שהוצגה. דוח הביקורת שלי הוא תוצר של תהליך השפעה. שאלות שנשאלו, ברורים ודיונים. אם הוא מוצלח, הוא מייצר חשיבה חדשה, מוטיבציה פנימית והנעה לפעולה. אם לא- הוא אות מתה. נייר שנזנח במגרה או קובץ שנפתח פעם באף פעם.

דוח הביקורת שלי , אם כן, מתרחש בעיקר במקום אחד- בראש ובלב של המבוקרים, השותפים שלנו לתהליך.

The post היכן מתרחש דוח הביקורת? appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

הגבינה כבר זזה וגם אני בעקבותיה…

נודדת מתחנת המילים הישנה שפינתה מקומה לתחנות שקמו מצוידות בכלים חדשים, המיטיבים לבטא את תוצאות הבדיקות והמסרים שלנו.

לצד הצבעוניות הרעננה (זהירות, לא להגזים!) נפתחו הזדמנויות חדשות להעביר את התוכן באפקטיביות ובקלות. כמובן, אם רק נעשה זאת נכון.

גם עבור צוות הביקורת זו הזדמנות לגלות תחומים חדשים ולבטא כישרונות חבויים שמתגלים. יצירתיות. סדנאות, התנסות ושיתוף.

בעולם שבו יש עודפי מילים, תיאור ארוך מידי של ממצא עלול להסתיים באיבוד הקורא.

זה הזמן לאמץ כלים חדשים!

האפשרויות הן כמעט בלתי מוגבלות: צבעוניות אוניברסלית רעננה, Flow חזותי או סמלילים.

65% מהאנשים הם לומדים חזותיים וחבל לפספס יתרון כזה.

זהירות, לא להגזים!

אם בחרתם מוטיב חזותי אחד- כדאי שהוא יהיה כזה המשרת את המסר המרכזי ורץ לאורך הדוח. כך גם לגבי פלטת הצבעים הנבחרת.

ליקטתי כאן עבורכם שמונה עקרונות עבודה בסיסיים, עם דוגמאות מפורטות.

תנסו את זה בבית?

בהצלחה!

ו….אל תשכחו לשתף אחרים בחוויה.

שימו לב לסוג הגרף! האם הוא ממוקד מטרה?

מהו הגרף המתאים לבטא את הממצא ?

כ-72% מהמשתמשים בוחרים את הברים או הפאי מתוך הרגל. זאת למרות שישנם כ-20  סוגי גרפים המיועדים למטרות שונות בהן: הצגת מידע השוואתי, הצגת קומפוזיציה או  תיאור על פני זמן.

ובדוגמא שלנו- הנתונים בשני הגרפים זהים, אבל כל אחד מהם מעביר מסר שונה.

בעוד גרף ימין מבליט את נקודת המפנה גרף שמאל מבליט את ההתרחבות במקביל בשתי הקטגוריות.

שימוש בגרף המתאים או במערכת גרפים מתוחכמת- מאפשר לנו לדייק ולהדגיש את המסר שנרצה להעביר!

הקפידו על יישום מדויק של צבעוניות

השימוש בצבעוניות הוא אחד האתגרים בביקורת החזותית. אין המדובר (רק) באסתטיקה! לעיתים קרובות זה ההבדל שבין צל"ש לטר"ש!

באופן כללי, עדיף שימוש בצבעוניות מתונה או מונוכרומטית ויישום פלטת צבעים אחידה לאורך הדוח, תוך הדגשה המשרתת את המסר. .

בדוגמה, בחרתי להדגיש באמצעות צבע כהה יחסית, את שלוש הסדרות של היחידה שבה בחרתי להתמקד, ברירת המחדל היא שכל סדרה בצבע אחר- אך היא מסיטה את תשומת הלב מהמסר.

אמצו שפה חזותית אוניברסלית

בעבודה משותפת עם אירית, מבקרת של חברה תעשייתית בינלאומית, השתמשנו במפת העולם על מנת לשקף תמונת מצב לפי מדינות או אזורים גאוגרפיים.

השתמשנו בצבעוניות אוניברסלית כדי להצביע על היקף החריגות.

היפכו ממצאים מילוליים לממצאים חזותיים

בעבודה משותפת עם מבקרת רשות מקומית הפכנו דוח ציות מילולי (52 עמודים) לדוח חזותי (15 שקפים).

"הדוח החזותי מצמצם את המלל ומאפשר לי להנגיש את הממצאים לתושבי העיר, בדרך שמושכת אותם לקרוא"

משמאל דוגמא של שקף המנגיש מידע מילולי רב בדרך חזותית אינטואיטיבית.

צרו תבניות גרפיות מותאמות לממצאים חוזרים

התבנית בצד משמשת באופן תדיר לתיאור ממצאים של הפרדת תפקידים.

שימוש בתבנית אינפוגרפית חוזרת לתיאור ממצאים ארגוניים שכיחים מסייעת:

• בקיצור זמן הלמידה, הכתיבה ובקרת האיכות
• בהצפה והעלאת המודעות לשכיחות הבעיה

השתמשו ב-Flow חזותי לארגון הממצאים כתמונת מצב

במקרה שלפנינו בדיקתנו כללה נושאים רבים המרכיבים תהליך יצורי שלם end to end.

רצינו להציג את הנושאים המנוהלים כראוי, לצד אלה שלא, בקליפת אגוז.

השתמשנו בצבעוניות אוניברסלית, כדי לשקף תמונת מצב כוללת, ולהמחיש את ריכוז הבעיות בשוק המקצועי.

באילו סיטואציות השימוש בכלים חזותיים מתאים פחות?

כמו תמיד, גם כאן יש מקרים שבהם היה כדאי לצמצם שימוש בכלים חזותיים:

• חשש לאי סדרים
• נושאי ציות, דרישות רגולציה וחששות להפרות רגולציה ואכיפה (עורכי דין, ביטוח ורשויות החוק יעדיפו דוח מלא בכתב)
• נושאי נישה מקצועיים ומורכבים
• מערכות יחסים מורכבות קודמות עם המבוקרים (פתיחות לשינויים נמוכה)

במקרים כאלה, מומלץ בחום להישאר בתצורת הביקורת הקלאסית.

דוח מילולי לרבות חילופי טיוטות, במתכונת המקובלת.

התחילו בקטנה! 

כככל שמשתמשים בהמחשות ממקורות שונים, חשוב לא להגזים בהמחשות, ולשמור על פלטת צבעים אחידה ומונוכרומטית ככל שאפשר, Less is more.

לא חייבים להתחיל בגרפים מסובכים, אפשר להשתמש בסמלילים.

ישנו מגוון רחב של אפשרויות ביניים- המשלבות בדוח הביקורת מינונים שונים של מילולי וחזותי בהעברת המסרים.

לא צריך להיות מעצב/ת. אפשר להוריד תמונו,  סמלילים והמחשות חזותיות מהאינטרנט, או להשתמש בטמפלייטים חזותיים מוכנים מהslide forest.

בחן את עצמך

ככל שסכום התשובות שאספת גבוה יותר, רמת הבשלות החזותית גבוהה יותר

65% מהאנשים הם לומדים חזותיים. חבל שנפספס את היתרון זה!

שימוש ב- visuals מוחשיים לצד מופשטים, צבעוניות מדוייקת, וארגון חזותי של רכיבי הדוח, מאפשרים לנו להעביר רעיון בפחות מילים. במינימום שיפוטיות.

ישנו מגוון רחב של אפשרויות יישום (לא, לא חייבים PowerPoint או מעצב מקצועי) וישנן גם אפשרויות ביניים- המשלבות בדוח הביקורת מינונים שונים של מילולי וחזותי בהעברת המסרים.

בסופו של יום, ההשלכות על תהליך הביקורת מרחיקות לכת: ממצאים ויזואליים שמאורגנים בצורה נכונה, מפחיתים את ההתנגדויות  ומעודדים יצירתיות בפתרונות שמוצא הארגון לממצאי הביקורת.

בהצלחה!

The post טיפים מנצחים להצגה ויזואלית ואפקטיבית של ממצאי הביקורת appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

שרון ויטקובסקי טביב | רו"ח, MA, CIA, CRMA – שותפה, ראש מגזר ניהול סיכונים )RAS ,(BDO
סגנית נשיא, דירקטורית ועורכת כתב העת של לשכת המבקרים הפנימיים – Israel IIA
מלכה דרור | CRISC, CISA, CIA ניהול סיכונים, לשעבר מבקרת עיריית ירושלים ומבקרת חברת בזק
מרגלית שפרבר | רו"ח MBA, CIA ,מבקרת פנימית ראשית, תנובה

המגפה המשתוללת שפקדה אותנו בעשור החדש, ממשיכה רצף של אירועי קיצון שהופיעו בשלהי העשור הקודם, כגון שריפות ענק ברחבי העולם, מלחמת דת קיצונית וערעור הסדר הקיים.

"העולם השתגע" הוא מונח שגור בפינו, והוודאות היחידה הקיימת היא אי הוודאות. מי האמין לפני קצת יותר משנה שחיינו ישתנו כך ללא היכר? התופעות שאנו חווים מתקשרות בכללן לעידן ההאצה שבו אנו חיים, המתאפיין בטכנולוגיה שמתפתחת בקצב מהיר ממה שהאדם הסביר, המחובר והמרושת מסוגל לקלוט. הפובליציסט תומס פרידמן התייחס למגמה הזאת וניסח שלושה כיווני האצה מרכזיים – טכנולוגיה, גלובליזציה ושינויי אקלים, כאשר האחרון הוא תוצר של הניצול הפראי של האדם את משאבי הטבע.

השינוי התדיר והקיצוני במציאות כפי שהיא מתרחשת בשנים האחרונות, מצריך מאיתנו להיערך לעתיד כבר עתה, ומכאן כותרת המאמר, ציטוט של ההוגה פיטר דרוקר.

במאמר זה בחנו חמש מגמות שלדעתנו הן המשמעותיות ביותר לחיינו, כדי להבין כיצד אלה ישפיעו על עולם העבודה העתידי ועל האתגרים שנוצרו בעקבותיהן לארגונים גדולים שרוצים להמשיך ולשגשג בעידן כה משובש. מתוך כך ניסינו להעריך את מעמדו ותפקידו של המבקר הפנימי ולהעמיק בשאלה שמסקרנת את כולנו: כיצד ייראו החיים והמקצוע שלנו בעתיד הנראה לעין?

1. עידן השיבושים בצל שינויי אקלים ומגפות

העולם עוד רחוק מלהשתקם מהמגפה שפוקדת אותנו מזה כשנה, אך על אף השפעתה הרבה היא עדיין עומדת בצל המשבר האקולוגי שנחשב לאיום הגדול ביותר שמולו מתמודדת האנושות מאז ומעולם. שני המשברים הללו מסמנים את העידן שאליו אנחנו נכנסים, עידן של תופעות טבע הרסניות ואירועי קיצון המובילים לאסונות מקומיים, חלקם בעלי השפעה גלובלית, ולתהליכים ארוכי טווח כמו הידלדלות מקורות המים ומִדבור מחד, ועליית פני הים מאידך. במאתיים השנים האחרונות אנחנו צורכים את משאבי הטבע פי כמה ממה שכדור הארץ מסוגל לייצר, מגמה שרק הולכת ומחריפה.

למשברים אלה השלכות מרחיקות לכת, בין היתר על המגזר העסקי העולמי והמקומי. רגולציה מחמירה יותר לצד ציפיות הולכות וגדלות מצד בעלי עניין, מחייבות ארגונים לנהל את הסיכונים בצורה חכמה ולגלות אחריות רבה יותר כלפי האדם והסביבה. הדבר קשור בשורה ארוכה של פעילויות, החל משינויים בצריכת חומרי גלם, דרך הייצור של המוצר ודרכי השיווק והשימוש בו, ועד הפיכתו לפסולת בתום מעגל חיי המוצר. כבר היום אנחנו מזהים תאגידים שמשנים את האסטרטגיה הניהולית בהתאם, ומאמצים מודלים כלכליים מתקדמים כמו "כלכלה מעגלית" החותרת לאפס פסולת, על מנת להתאים עצמם לצרכים המשתנים של הסביבה העסקית. בנוסף, יותר ויותר חברות מזהות את ההזדמנויות העסקיות שבחשיבה "ירוקה", ומציעות מגוון של פתרונות בתחום ההתייעלות והחיסכון במשאבים. יוזמות אלה זוכות לרוח גבית מצד ממשלות, בורסות וחברות השקעה הנעזרות במדדים ייעודיים לניתוח חברות בהתאם לביצועיהן הסביבתיים.

המבקר הפנימי בצל השיבושים

כשם שארגונים מתחילים להפנים ששינויים תכופים בסביבה העסקית כתוצאה ממשברי ענק הופכים להיות הכלל, כך גם עלינו כמבקרים להבין כי השגרה המוכרת תהפוך לנדירה והקיצון ייהפך לשגרה החדשה. המשמעות היא שעלינו להיערך לפעילות בצל אירועים בלתי צפויים וללמוד לנהל את הביקורת שלנו לקראתם, תוך כדי התרחשותם ולאחריהם.

אבל מה המשמעות של ביקורת בשגרה של אי ודאות? חיפוש אחר תשובה אפשרית תגיע קרוב לוודאי לנחיצות שבהגמשת עמדות הביקורת, שכן פעילות הארגון באירועי קיצון לא יכולה להימדד בערכים דומים לפעילות בשגרה. אולי יהיו כאלה שדווקא ישימו דגש על החשיבות של תוכנית ביקורת גמישה המאפשרת התאמות רבות תוך כדי תנועה. אחרים יכולים לתת משקל למרכיב אי הוודאות בתהליך קבלת ההחלטות, או לחילופין להתמקד בבחינת המידה שבה הארגון מתאים את עצמו להתמודדות בשגרת מצבי הקיצון. אך דבר אחד בטוח: בשגרה רצופה אי ודאות, סימני שאלה עדיפים על סימני קריאה.

2. רשתיות, קריסת המרכזים והשטחת ההיררכיות

שני תהליכים מתחוללים בו-בזמן, קשורים זה בזה ומשפיעים על ארגונים ועלינו כמבקרים פנימיים.

הראשון, תהליך הרשתיות: הרשתות החברתיות החדירו לחיינו תופעה שבה כל חברי הרשת החברתית והעסקית מחוברים לכולם בטופולוגיית חיבור מלא (כל קצה ברשת מחובר ישירות לכל קצה אחר – 'Fully Mesh'), ויכולים לשתף את כל האחרים בדעות, ברעיונות וביוזמות. במקביל כל חברי הרשת שווים במעמדם: נשיא ארה"ב והאזרח הפשוט מחוברים לרשת באותו סוג חשבון.

התהליך השני הוא התעצמות כוחו של הפרט על חשבון קריסת מרכזי הידע והכוח, מגמה שהחלה עוד לפני הקורונה אך התגברה ביתר שאת בשנה האחרונה בעקבות הגבלות הניידות שהוטלו על אזרחים. אם בעבר הלא רחוק הלקוח נאלץ להגיע פיזית למרכזי הכוח (מרכז העיר, הקניון, מרכזי השירות, קופות החולים ועוד) על מנת לקבל שירותים, כיום הלקוח הוא המרכז החדש, והשירותים יחד עם הידע והכוח מגיעים אליו הביתה ישירות. לדוגמה, לקוח שנדרש בעבר להגיע פיזית לקופת חולים כדי לבדוק מדדים, לערוך בדיקות פיזיות או לקבל טיפול פיזי או נפשי, יכול היום לקבל את אבחון הרופא והטיפול הנדרש לו דרך אפליקציה ואמצעי טכנולוגי בבית. כך גם הסטודנט והתלמיד במערכת החינוך ובאוניברסיטה – היום המרצה והמורה מגיעים אליו הביתה באמצעות הזום. דוגמה נוספת היא הלקוח שיכול לרכוש ולקבל משלוח של עגבניות שרי ישירות מהחקלאי מבלי להזדקק לכל שרשרת האספקה שבדרך.

שני התהליכים הללו משפיעים על המודל המסורתי של הארגון הבנוי על היררכיה ברורה. ארגונים שמבקשים להגיב מהר לאירועים בשטח אצל הלקוח יאמצו מבנה ארגוני וכלים טכנולוגיים שיאפשרו זאת. בשנים האחרונות אנו עדים לארגונים שממנים אִישׁ קֶשֶׁר (point of contact – (POC שנמצא בקשר ישיר עם הלקוחות בשטח ומדייק את הדרישות והצרכים שלהם מול הארגון ובכך משפיע על כל תהליך הייצור. כך גם החיבור של כל העובדים לענן בנגישות מלאה למידע הארגוני, ושיטת הניהול המטריציוני. כל אלו הופכים את הפירמידה הארגונית ל"שטוחה" ולקיצור תהליכי קבלת החלטות והעברת מידע מהמטה לשטח. במבנה ארגוני כזה, העובד בשטח הופך להיות שלוחה של הארגון מול הלקוח והוא מועצם בכלים ובסמכויות. העובד הוא נציג המטה והוא מרכז אצלו את כל הפונקציות הדרושות: נתונים, מערכות מידע, כלים לשיווק, פרסום, הפצה, שירות לקוחות ועוד.

התקשורת הפנים ארגונית משתנה גם כן. כל העובדים מקבלים ומוסרים ידע באותו זמן, העדכונים משותפים לכולם וכך גם יכולת התגובה ומהירותה.

המבקר הפנימי בארגון שטוח ורשתי
בארגון היררכי, המבקר נמצא במעמד גבוה ושואב את כוחו מהסמכות של היו"ר או המנכ"ל. היחלשות ההיררכיות לטובת ארגון שטוח ורשתי, והתעצמותו של העובד על חשבון החלשת המטה, מעלות שאלות על אופי פעילות המבקר ומהיכן ישאב את כוחו וסמכותו. שאלות אלו מובילות להגדרה מחודשת של מהות התפקיד והערך המוסף של המבקר הפנימי לארגון.

לכן על המבקר הפנימי לפתח מיומנות לאיסוף המידע הנדרש לעבודתו ממקורות אחסון רבים, ובהם תחנות העבודה של העובדים וכן סוגים שונים של אחסון בענן.

המבקר הפנימי ינתח את מבנה הרשת כחלופה לניתוח תהליכים. באמצעות כלי עבודה חדשים הוא יאתר צווארי בקבוק, קשרים חסרים וחוסר בהירות בהגדרת הממשקים שימקדו את הליקויים על פי המבנה הרשתי. לבסוף, הדינמיקה, חלוקת התפקידים, תחומי האחריות והסמכות של העובדים בארגון החדש, יחייבו את המבקר להיעזר בעובדי השטח באמצעות כלי איסוף נתונים של חוכמת המונים.

3. גלובליזציה, חדשנות ועידן של שיתופי פעולה

הגלובליזציה של המאה ה-21 מאוימת הן על ידי ממשלים המעדיפים הסתגרות לאומית על פני שיתוף פעולה בינלאומי, והן בעקבות אסונות בעלי השפעה עולמית כמו הקורונה. אולם אין לטעות, הגלובליזציה חזקה מתמיד, ומה שקורה במקום אחד בעולם משפיע ישירות על שאר העולם. כולנו מחוברים ומרושתים זה לזה בצורה משמעותית. ברמה הארגונית – ארגון כבר לא יכול להשוות את עצמו לארגון מתחרה בזירה המקומית אלא לבחון את עצמו כל הזמן אל מול הזירה העולמית. ארגונים שרוצים לשמור על רלוונטיות ועל יתרון תחרותי צריכים לאמץ את ההבנה כי הם חיים במרחב 'גלוקאלי', שבו עליהם לבחון מה קיים ברמה הגלובאלית וליישם ברמה הלוקאלית. עליהם להפנות משאבים רבים לחדשנות ולייצור של ידע חדש, ולעשות זאת באופן רצוף ועקבי אם רצונם לשרוד ולהישאר בקדמת השוק בתחום שבו הם עוסקים.

המבקר הפנימי בעידן הגלובלי

הכפר הגלובלי מחייב את מבקרי הפנים להביט לצדדים, ללמוד ולתקשר עם גורמים ממחוזות רחוקים. הדבר מתחיל במשימות פשוטות כמו קביעת בנצ'מארק לארגון, שמעתה מחייבת התייחסות לא רק למה שנעשה בארץ הפעילות, אלא למה שנעשה בעולם בכלל, וממשיך בהשתייכות לרשתות של שיתופי פעולה המתחלקות לפי תחומים מקצועיים וחלוקה למיומנויות. מציאות זו תאפשר לארגון להתאים לעצמו את שירותי הביקורת הפנימית מתוך מבחר של נותני שירות בעלי התמחויות שונות, חלקם פנימיים לארגון וחלקם חיצוניים. טרנד הקלסיפיקציה המקצועית ישפיע על הגברת שיתופי פעולה בין מבקרים בעלי תחומי התמקצעות שונים.

4. האצה טכנולוגית – מהפכה דיגיטלית -– אוטומציה

המהפכה התעשייתית הרביעית, שאנחנו נמצאים בעיצומה, מסמנת את ההתלכדות של מרחב הסייבר עם האנושות, וטשטוש הגבולות בין המרחב הפיזי לווירטואלי. תהליכי אוטומציה, מחשוב ענן, נתוני עתק ((BIG DATA, ניתוח נתונים (Analytics) ובינה מלאכותית מתפתחים בקצב מהיר ומשפיעים על כל תחום בחיינו וגם על עולם העבודה. משרות רבות מתייתרות בתהליך זה, הראשונות שבהן הן משרות של "הצווארון הכחול", אך לא ירחק היום שבו כל עובד יהיה בסיכון להיות מוחלף על ידי מכונה.

טוב יעשו ארגונים אם ישכילו להפנים את ההשלכות של האצת הטכנולוגיות על העובדים שלהם, ויפעלו לשיפור הידע והמיומנות של העובדים כדי שיוכלו לשלב את הממד הטכנולוגי בפעילותם (Upskilling), ובמקרים אחרים להסב את עבודתם לתחומים אחרים הנדרשים בארגון.

המבקר הפנימי ברקע האצה טכנולוגית

ההתפתחות הטכנולוגית משפיעה על עבודת הביקורת הפנימית בשורה של היבטים.
המבקר הפנימי יצטרך לבצע ביקורות על אופן היישום של אמצעי טכנולוגיה חדשים בתהליכי העבודה בארגון ועל השפעת היישום על תהליכי העבודה והבקרות.

המבקר יצטרך להתמחות בביצוע ביקורת בעולם הסיכונים הנובעים מהשימוש בטכנולוגיות החדשות, ובכלל זה בתחומי סייבר, שמירת הפרטיות, המשכיות עסקית ואבטחת המידע. כמו כן, עליו לרכוש מיומנויות של ביקורת בפלטפורמות אחסון נתונים שונות (בשרתי הארגון, בענן הציבורי או בענן הפרטי של הארגון), ולהבין באמצעי ההגנה על נתונים בכל פלטפורמה.

בנוסף, המבקר הפנימי צריך להכניס לארסנל כלי העבודה שלו את השימוש בטכנולוגיות מתקדמות ובמערכות חכמות, כגון נתוני עתק ((BIG DATA, ניתוח נתונים (Analytics) ובינה מלאכותית. כלים אלו יאפשר למבקר הפנימי להשפיע על ייעול של תהליכי עבודה ארגוניים, ניטור של תהליכים עסקיים וזיהוי מהיר של תופעות בלתי רצויות. כל אלו יאפשרו למבקר לתת לארגון ערך מוסף בהמלצות איכותיות בזמן אמת.

5. עבודה היברידית

הקורונה שימשה זרז למודל עבודה מרחוק, שאומנם היה קיים עוד קודם לכן אך לא הגיע לכדי הטמעה. סביר להניח כי מהמצב הנוכחי אין דרך חזרה, ומיליוני בני אדם ברחבי העולם שהתנסו בעבודה מרחוק לא יחזרו במלואם למודל המסורתי.

תנאי להצלחה במודל זה הוא לדעת כיצד לנהל מרחוק. על מנהלים להתמקד בתוצאות ולא בזמני העבודה של העובד, ולשקף לעובדים באופן מלא את החזון והמשימה המשותפת. בנוסף, על הארגון למצוא זמן חפיפה שמאפשר תקשורת בו-זמנית עם כל הצוות, באמפתיה ובהבנה הדדית, ולהציב חזון ברור לפעילות הצוות.

מקום העבודה החדש – הבית – מעלה אתגרים לא פשוטים לארגונים, המאלצים אותם לנקוט מגוון דרכים כדי לסייע לעובדים להסתגל למציאות מתפתחת זו, כולל הגדלת התמיכה, קידום הפסקות בריאות הנפש במהלך יום העבודה, ועידוד העובדים לדון בגלוי באתגרי ההתמודדות.
סביר להניח כי מגמה זו תוביל להגדרה מחודשת של התנהגות מקצועית וחוקי העבודה, החל מלבוש עבודה מתאים ועד אינטראקציות עם ילדי העובדים, חבריהם ואף חיות המחמד.

המבקר הפנימי במודל הגמיש

עבודת הביקורת הפנימית צריכה ללמוד כיצד להתאים עצמה למודל העבודה הגמיש. ככל שמודל זה יצמח, כך למבקר הפנימי יהיו פחות אפשרויות להגיע לשטח, לחוש את הארגון, לראות את הלך הרוח, את אופי ההתנהלות וכו'.

גם המבקר הפנימי בעצמו יעבוד חלק גדול מהזמן מהבית, ויצטרך לבנות לעצמו כלים מותאמים לאופי כזה של עבודה.

כמו כן, עלינו להבין כי עבודה של ארגונים מהבית משנה את מערך הסיכונים בארגון, בעיקר בהיבטים טכנולוגיים, ובפרט בסיכונים של אבטחת מידע, חדירה לפרטיות ועוד. העבודה מהבית גם מצריכה התחשבות של עבודת הביקורת בתהליכי עבודה "רכים", כמו אופן ניהול העובדים מרחוק, מידת שיתוף הפעולה, התקשורת השוטפת ועוד.

לבסוף, סביר להניח שהמודל הגמיש יביא את המבקר להשתמש בכלים שיביאו את חוכמת ההמונים, כמו סקרי עובדים תכופים, שימוש ב-CSA ויצירת מעורבות מודעת ולא אקראית.

לסיכום

השאלה המרכזית היא לא האם עבודת הביקורת עתידה להשתנות – היא כבר השתנתה, ועודה משתנה בקצב מהיר. את ההוכחה לכך אנחנו רואים בגישות ובדרכי העבודה של חלק מהמבקרים הפנימיים שאימצו שינויים וחדשנות בעבודתם.

יש בכוחנו לשלוט בשינוי, ולכן מוטלת עלינו אחריות רבה בעיצוב פני המקצוע לעתיד.

אנחנו יכולים להתבונן במגמות המתחוללות ולהתכחש להן, או לנצל אותן כדי לשפר את עבודת הביקורת ולהעלות את ערכה בארגון.

עלינו לא רק להיערך לשינויים כחלק אורגני מהארגון המתאים עצמו למציאות החדשה, אלא לחפש תמיד את הצעד קדימה, את הקדמת המחר, את שינוי התפיסה. זו הדרך להזניק את המקצוע קדימה ולהפוך אותו לרלוונטי מתמיד בארגונים של המחר.

The post מגמות על וטרנדים בעולם הביקורת לעשור הבא appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

מרגלית שפרבר רו"ח, CIA, MBA, מבקרת פנימית ראשית, תנובה

אנו בעידן המהפכה הרביעית, שעיקרה מעבר לבינה מלאכותית, שילוב הסייבר בסביבה הפיזית ובאינטרנט של הדברים (IOT), ותהליכים שמובילים במהירות לאוטומציה, למידת מכונה ושילוב טכנולוגיה אפילו במקצועות הכי פחות צפויים (רפתן שעוסק בבינה מלאכותית לשדרוג ואוטומציה של תהליך החליבה, ופועלי תברואה שמפעילים מערכות לניטור אוטומטי של מאגרי הזבל לתכנון מסלולי הפינוי).

ההשלכות על עולם העבודה מרחיקות לכת. הילדים שלומדים היום בכיתה א' עתידים לעבוד במקצועות שטרם הומצאו. בהתאמה, ארגונים צריכים לערוך שינוי כמעט בכל מרכיב הכרוך בעובדים שלהם.

כיצד משפיעים השינויים הדרמטיים על ניהול המשאב האנושי, ניהול הקריירה, ניהול הלמידה וניהול הידע? והכי חשוב – איך אנחנו כמבקרים יכולים להביא ערך בסיטואציה הזו?

משרות חדשות ומשרות נעלמות

אלפי חברות בשוק העולמי נמצאות בשיאו של תהליך טרנספורמציה דיגיטלית שדורש מהן לשנות את הפעילות שלהן. הארגונים זקוקים לעובדים שמוכנים לעשות עבודות מסוג שונה, לאייש תפקידים שזה עתה נוצרים, ולסגל עובדים במקצועות קיימים לשילוב אוטומציה ושימוש במידע. ההערכה היא שעד שנת 2030, כ-375 מיליון עובדים ברחבי העולם ייאלצו לשנות את מערך הכישורים שלהם.

ארגונים נאלצים להתחיל ולהתייחס לכל עובד כאל טאלנט עם כישורים שניתן להסב למקצוע אחר  Reskill)) או לשפר (Up skill). נסו לדמיין מה בכוונת רשתות המזון לעשות עם אלפי הקופאים המוחלפים אט אט על ידי אוטומציה בתהליך הרכישה? האם ניתן להסב אותם (או את חלקם) לתחומים אחרים בתוך הרשתות?

גיוס עובדים חדשים ?תחשבו שוב!

הרבה פעמים מנהלים בוחרים לפטר עובדים ולגייס עובדים חדשים, מאחר שהם לא מצליחים לזהות מה בדיוק הכישורים של העובדים שלהם. לכן הסבתם דרך תהליכים אלה נתפסת כקשה עד בלתי אפשרית לביצוע.

עוד טרם הופעת מגפת הקורונה, ניתן היה לראות כי היצע השוק לעובדים מוכשרים לא עומד בקנה מידה אחד עם צורכי הארגונים בעולם, שנאלצים להשקיע יותר ויותר בתהליכי פיתוח של העובדים שלהם. האסטרטגיה של 'רכישת כישרונות' במקום בניית כישרונות כבר לא עומדת בקצב השינויים.

איתור הטאלנט המתאים הוא רק חלק אחד בסיפור. להפוך אותו ליצרני ומחובר לארגון – זהו סיפור אחר לגמרי.

קליטת עובד חדש – צעדים ראשונים משפיעים על החיבור של העובד לארגון

תהליך הקליטה של עובד חדש הופך מתהליך תפעולי לתהליך חווייתי בעל השפעה משמעותית על היכולת ליצור מחוברות ארגונית בטווח זמן קצר יחסית. יצירת קשר מתמשך עם המועמד כבר בתחילת הדרך, חשיפתו לסביבה, ושימוש במנטורינג בתהליכי ,ON BOARDING הם חלק מהמאמצים הנדרשים כיום ממנהלים וממחלקות משאבי אנוש בארגון.

תהליכי למידה – לא מה שחשבתם

בעבר מחלקות למידה שמו דגש על תוכניות למידה, אך אלה הולכות ומתגלות כלא יעילות. ארגונים מוצאים את עצמם מתמודדים עם מצבים לא צפויים שאין להם פתרון במסגרת הידע המתועד. כעת מחלקות למידה נדרשות למצוא דרכים לשמור את קצב ההסתגלות של העובדים בהלימה עם השינויים הטכנולוגיים והסביבתיים המתחוללים בארגון. השינויים בתחום האוטומציה והבינה המלאכותית צפויים לגרום לתכנון ועיצוב מחדש של כמעט כל תפקיד בארגון. לכן העובדים נדרשים ליצור גישות חדשות ושיטות פעולה תוך כדי התנסות. היעילות נוצרת תוך כדי התהליך, מה שמתואר פעמים רבות כתהליכים אג'יליים.

לאור קצב השינויים והלחץ המתמיד להסתגל, ישנה הסכמה כי עיקר ההשקעה היא להקנות לעובדים יכולות במקום מיומנויות. היכולות מתמקדות ביצירתיות וחדשנות, חשיבה ביקורתית, יכולות תקשורת ושיתוף.

מצידו של העובד, 68% מהעובדים הצהירו כי הם מעדיפים ללמוד במקום העבודה. בהתאמה, ישנה עלייה גוברת בהשקעה של ארגונים בלמידה. האחריות על הלמידה עוברת לעובד ומצופה ממנו להניע את עצמו, להיות גמיש, סקרן, בעל דמיון, אחראי ושולט בכישורים חברתיים ובין-תרבותיים.

כיוון הפעולה הזה מתיישב היטב עם אתגרי דור המילניום שמצפים לאוזן קשבת ולמשמעות ואתגר בעשייה שלהם. 94% מהעובדים בסקר גלובלי עדכני הצהירו כי יישארו יותר זמן במקום העבודה אם הארגון יאפשר ויסייע להם ללמוד.

מגמות 2020 בתחום הלמידה כוללות השקעה וקשב ניהולי גבוה יותר לאתגרי הלמידה, השקעה בחוויית משתמש גבוהה (בדגש על מערכות טכנולוגיות לתמיכה בלמידה), ולמידה מתמדת מתוך הבנה שבכל עת קיים פער שצריך להתגבר עליו אל מול ההתפתחות המהירה של הידע.

ניהול הידע  (ידע סמוי, מכירים?)

ניהול ידע מוכר בעולם הארגוני מזה כ-25 שנים, ועוסק בתהליכים לייצור ידע, שימורו, הנגשתו ושיתופו באמצעות שורה של תהליכים, טכנולוגיות מותאמות, ואנשים בארגון העוסקים בכל התהליכים האלה. אחד התחומים המשמעותיים לאיכות הידע שארגון מצליח לנהל הוא הידע הסמוי.

ידע סמוי הוא ידע המצוי בראשם של העובדים. זהו ידע אישי, קשה לביטוי, תהליכי (עוסק באיך לעשות דברים) ומבוסס על ניסיון. לצורך הדוגמה, רכיבה על אופניים כוללת ידע סמוי רב. הרוכב מתמקד בדרך אך הוא גם מפעיל מודעות צדדית שבה יש ידע סמוי רב. הוא יכול להדגים בקלות את הרכיבה אך מתקשה להסביר כיצד הוא עושה זאת.

בעידן המהפכה הרביעית, ארגונים מעומתים יותר ויותר עם מצבים חדשים, נדרשים לאלתר במקום, ולהציע פתרונות חדשים שלא נוסו לפני כן. בתהליך הזה הארגון מייצר ידע חדש כל הזמן. הידע מיוצר על ידי העובדים ולרוב נותר רק בראשם. יש מי שיטען שבעתיד ארגונים יעסקו בעיקר בייצור ידע סמוי מתוך הבנה שזוהי הדרך לחדשנות ושמירה על יתרון תחרותי. כלומר הכול נסוב סביב יצירת ערך. כיום 82% מהארגונים הגדולים בעולם מצהירים כי יש להם קושי לחבר ידע ארגוני לפעילות.

ארגונים שירצו לעמוד באתגר הזה יצטרכו להכיר בחשיבות הידע הסמוי, חילוצו, המשגתו ואף הסבתו לתחומי פעילות חדשים בארגון כדי ליצור חדשנות. ארגונים יצטרכו לפעול למימוש אסטרטגיה ניהולית של ניהול ידע. כלומר המיקוד עובר לשיפור ביצועים.

ניהול קריירה. זה שם המשחק

אנו בעידן של ניהול קריירה מרובת שינויים. ההערכה היא כי עובד ממוצע יחליף לאורך חייו כ-17 משרות בחמישה מקצועות שונים. הדבר יקרה (בין היתר) בשל שינויים כלכליים, עלייה בתוחלת החיים, והכרה בחשיבות של חיים מלאי משמעות גם בגיל מבוגר.

אבל איך זה מתבטא בפועל? משאבי אנוש בארגונים מתחילים לנוע מהצד המסורתי (שמתבטא בעיקר בפן התפעולי של הנגשת מידע ופעילויות רווחה) אל תהליך של ניהול קריירה, שקיפות לעובד, והשקעה בפיתוחו באופן שיעודד אותו להישאר בארגון לאורך זמן.

מגמה נוספת היא העברת האחריות על ניהול הקריירה, כמו גם על הלמידה, אל העובד. העובד מסמן לעצמו מה הוא רוצה לעשות בתפקיד הבא, מציף את פערי הידע שלו ויוזם למידה אל מול הפערים. התפקיד המרכזי של מחלקת הדרכה הופך להיות הנגשת ידע, אוצרות דיגיטלית ופיתוח פלטפורמות שיאפשרו למידה כתהליך רציף ובחוויית משתמש גבוהה.

ומהו תפקידנו בכוח? כמבקרים יש לנו בהחלט מה לעשות

למעשה, זיהוי המודל המסורתי הוא עניין פשוט, ועל המבקר לשאול מספר מועט של שאלות כדי לקבל תשובות למוכנות הארגון למהפכה הרביעית ולהבין אם הארגון צועד קדימה או נותר מאחור.

• בתחום משאבי האנוש: יש לשאול את השאלות הבאות: האם בכלל קיימים תהליכים של ON BOARDING ומהם למעשה תהליכי הליווי של עובד חדש? מה מידת העיסוק של הארגון בפיתוח עובדיו? האם ישנו תהליך משותף עם העובד לניהול הקריירה שלו והצעת הזדמנויות לפיתוח עצמי בהתאמה? האם משאבי אנוש רואים עצמם אחראים רק לתפעול המשכורות ואירועי רווחה או שמא רואים עצמם אחראים על העובד משלב גיוסו ועד פרישתו באופן ששומר על חיבור שלו לארגון? כמו כן, יש לבחון את האג'נדה הניהולית הרווחת: האם מנהלים תופסים את עצמם אחראים על פיתוחו של העובד או שמא הם אחראים רק למדוד את התפוקות של העובד ולמקסם אותן?
• בנושא מודל הלמידה: האם מדובר בלמידה מסורתית הבנויה על זיהוי צורכי למידה ובנייתם בשיטה של קורס והכשרה בכיתות, או שמא יש מודל מתקדם יותר שמאפשר ומעודד למידה רציפה בסביבת העבודה? דוגמה למודל מתקדם היא מודל 70:20:10 (70% למידה מהתנסות אישית, 20% למידה מעמיתים תוך כדי תנועה, 10% למידה פרונטלית בכיתה). כמו כן, האם ישנו שימוש בכלים של "מיקרו למידה" שמאפשרים את הנגשת הידע במנות קטנות בזמן שהעובד זקוק לידע הזה?
• בנושא טכנולוגיות הלמידה: חשוב לבחון מהן הטכנולוגיות העומדות לרשות הארגון בתחום הלמידה ואם הן מאפשרות מעקב אחר תהליכי למידה ויצירת קשר מתמשך עם הלומד. עוד יש לבחון מהם תהליכי מדידת האפקטיביות שמונהגים בארגון.
• בתחום ניהול הידע: יש לבחון אם מתקיימים תהליכים לשימור, שיתוף ייצור והנגשת ידע, לצד קהילת עובדים שעוסקות בניהול ידע וטכנולוגיה שמאפשרת את שיתוף הידע ולכידתו בתהליכי העבודה. כמו כן יש לבחון האם ישנם תהליכים שמאפשרים חילוץ הידע ולכידתו בשגרת חיי הארגון. כאן מומלץ להיעזר ביועץ ניהול המתמחה גם בתחום הלמידה, על מנת שיבחן את החיבור של תהליכי ניהול הידע הן לתהליכי העבודה והן לתהליכי למידה.

סיכום

פעמים רבות מתגלה מעגל קסמים שבו הבעיות קשורות זו בזו: עובדים לא מחוברים לארגון (האם נטשו אותו מנטלית בתהליך הקליטה המנוכר שלא תומך ושלא מייצר אתגר?), ניהול היררכי נוקשה שאינו מתאים לדורות המילניום, ואפילו תחושה שהארגון לא דואג לעובד. בדרך כלל נגלה שארגונים כאלה לא עושים מספיק כדי לעודד למידה ולא עוסקים בניהול הידע, תחומים שבהגדרה מובילים לפיתוח העובדים ולשיפור ביצועים.

מדוע השינוי אינו ספונטני? מדוע ארגונים כה רבים נשארים במודל המסורתי למרות המחירים הכבדים של עזיבת עובדים ואובדן ידע? השינוי כופה על הארגונים מציאות שבה אנשים שהיו מצוינים בתפקידם עלולים לאבד את הסטטוס שלהם ולגלות שיש טובים ומתאימים מהם לצורת הפעילות החדשה. לכן קשה לרתום מנהלים, בעיקר ותיקים, לתהליכי השינוי. דווקא המבקר הוא זה שיכול לשאול בצורה חופשית ועניינית את השאלות הנכונות ולהציף את הפערים. ביקורת המגובה בנתונים על דרכי הפעולה שכבר אינן מתאימות למציאות החדשה, אל מול התהליכים והשינויים החדשים שמתפתחים בחוץ, יכולים להציף את הפער ולהניע תחילתו של תהליך שינוי.

The post האם הארגון שלנו התקדם לעידן המהפכה הרביעית? appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

במבט ראשון, וגם במבט שני, נראה שביטול הנסיעה הוא תקלה רצינית שתמנע מאיתנו לדעת מה קורה בחברת הבת המרוחקת. האם זה באמת כך? הסיטואציה מזמינה אותנו להתבונן מחדש ולחשוב באיזו מידה הקונספט של 'שבוע ביקורת ביחידה בחו"ל' באמת מביא ערך? האם יכול להיות שיש דרכים נוספות לבדוק את נושא רכש המכונות בחברת הבת?

על מנת להתרענן ולקבל זווית חדשה, פתחתי גיליונות קודמים של המגזין שלנו. מצאתי בהם שפע של רעיונות נפלאים, ידע וניסיון מקצועי מארגונים שונים שאפשר לגייס לטובת פתרונות יצירתיים של הסיטואציה. ראו בבקשה חמישה רעיונות:

1. מומחה מקומי בתחום המקצועי

במאמר נפלא של דוד אגרנט בגיליון מס' 9 ממרץ 2019, "המסלול המהיר להבנת התרבויות השונות", הוא מפרט חסמים תרבותיים שעלולים להשפיע על עבודת הביקורת. לדוגמה: ברוסיה מעורבוּת הגורמים הזוטרים בקבלת החלטות נמוכה ויש ציפייה לצייתנות ללא דופי. לאור זאת יש לקבל בעירבון מוגבל מידע הנמסר בראיונות ולשים דגש על בדיקות מבססות. ככל הנראה, גם במדינות נוספות במזרח אירופה בעלות עבר קומוניסטי יש לצפות לחסמים תרבותיים דומים. דוד ממליץ: "אם משאבי הביקורת מאפשרים זאת, מומלץ לשקול להיעזר בנותן שירותים מקומי ששולט בשפה ובעל הבנה עמוקה של היבטים מקצועיים בתהליכים עסקיים יחודיים לאותה מדינה".

בסיטואציה שלנו, הישענות על מהנדס מכונות מקומי או מומחה מקומי לרכש ציוד מכני משדרגת את איכות הביקורת! ולעניין המשאבים: דווקא משום שהיום כולנו התכווצנו, זו הזדמנות פז למצוא מומחים מקומיים תותחים שבימים כתיקונם עמוסים ויקרים, ולתכנן מחדש את התקציב.

2. ביקורת מרחוק באמצעות תקשורת וידאו (SKYPE,ZOOM, TEAMS )

בסיטואציית הקורונה שאליה נקלענו, ייתכן מצב שבו האתרים נסגרים למבקרים מן החוץ כמדיניות, או שישנה הנחיה גורפת שלא לקיים פגישות פרונטליות. בנוגע למקרה שתיארתי בפתיח, עוד לא צברנו מספיק ניסיון בניהול ביקורת באמצעות תקשורת וידאו, והייתי חושבת פעמיים אם להיכנס לביקורת כזו בנושא טעון ארגונית, במרחק רב מהאנשים ומהמכונות. אם החלטתם שכן – כמה טיפים לביצוע ביקורת בפגישות ZOOM:

Ice Breakers – הנעת ביקורת באמצעות שיחת וידאו עשויה להיות אירוע מתוח יותר מהרגיל בשל השפעת המדיה והריחוק. כבר אי אפשר לשבור את הקרח באמצעות הכנת קפה ביחד במטבחון. כדאי לחשוב מראש על Ice Breakers שיתאימו לסיטואציה – שיתוף במשהו אישי או מצחיק ואפילו גיחה של אחד הילדים בסביבה עשויה להועיל…

הדגמת ניתוח נתונים ב-LIVE – באחת משיחות ההנעה שקיימתי לאחרונה, תיאר לי השותף לשיחה תופעה מסוימת. שאלתי אם יוכל להיכנס למערכת המידע וננתח את הנתונים יחד ב-LIVE. בשונה מפגישה פרונטלית, הרגשתי שותפה מכיוון שראיתי את התוצאות מקרוב על המסך שמולי.

מכיוון שביקשתי להקליט את הפגישה, הקלטה בהסכמה, יכולתי לשחזר מאוחר יותר את אופן הניתוח ואת התוצאות של כל שלב, ולבחון זאת מחדש תחת הנחות שונות.

מתברר שלפגישות בזום יש גם יתרונות ואנחנו נמשיך לגלות אותם בתקופה הקרובה…

3. ביקורת מרחוק – סימולציה על כדאיות השקעות

במאמר המרתק של אנה רוזנברג שפירו בגיליון מס' 10 מספטמבר 2019, "שימוש בכלים טכנולוגיים וחדשניים בביקורת פנימית", מדגימה המחברת כיצד מבצעים ביקורת באמצעות בניית סימולציה המדמה את החישוב ומריצים אותה על האוכלוסיה כולה (המאמר כולל גם התייחסות להסתמכות על נתוני המבוקר. מומלץ לעיין).

ניתן לבצע ביקורת השקעות, הצטיידות ומכונות באמצעות סימולציה. בנייה של מודל כזה והרצת נתוני המכר והעלויות בפועל ביחס לכלל אוכלוסיית המכונות הנרכשות היא בעלת ערך רב, בין אם בארגון קיימת מתודולוגיה לבחינה (מראש) של כדאיות ההשקעות באמצעות מודל מוסכם וניתוחי רגישות של התחזיות ובין אם לאו.

בסיטואציה שלנו, גם אם לא נוסעים לחברת הבת ניתן להשתמש בנתונים שנשלפו על ידי המבוקרים להרצת סימולציה מדמה. אם יש מודל ארגוני, הפערים שיימצאו משמשים אינדיקטורים לסוגיות הטעונות הבהרה ולתיקונים הנדרשים במודל הקיים. אם לא קיים בארגון מודל, הסימולציה יכולה לשמש דוגמה לתועלת שצומחת מקיומו של מודל כזה.

4. קרוב ורחוק – מיקוד במשילות ויחסי מטה שטח

כחלופה נוספת לבדיקה שתוכננה, מוצע לבדוק את תהליכי העבודה של המטה מול חברת הבת בהתייחס לשני רבדים:

• שגרות הבקרה הכלליות: אילו גורמים אחראים לבקרה שוטפת מטעם המטה? מה הסמכויות שלהם? כיצד הם מיישמים בפועל את הבקרה? מה מקומן של חבילות דיווח (נתונים תקופתיים שחברות בנות מעבירות לחברת האם)? מה החבילות כוללות ומה אינן כוללות? מי עורך בדיקות על הנתונים המסופקים בחבילות אלה, שואל שאלות ומבקש תגובות?

• משילות וקבלת החלטות בנושא השקעות והצטיידות: מכיוון שבמקרה שתיארתי בפתיח, יש לנו מידע מוקדם על מערכת יחסים מתוחה על רקע ההשקעות, אפשר לבחור כדוגמה את המתואר בסעיף א', מספר מקרים ספציפיים של הצטיידות, ולנתח את תהליכי העבודה בהקשר של יחסי מטה ושטח. האם קבלת ההחלטות נערכת מתוך ראייה רחבה?

לעיתים קרובות בבדיקה זו מתברר שישנם ממשקים ותחומים חשובים שמערך הבקרה וחבילת הדיווח אינם מכסים.

ניתוח כזה של שגרות העבודה והמשילות יכול להביא ערך ותובנות ברמת חברות הבנות כולן, מכיוון שהתיקון נערך ברמת המטה.

5. הערכה השוואתית של בשלות החברות הבנות

במאמר החשוב של דני פרידמן, דרור בר משה ודוד ניסים בגיליון מס' 11 ממרץ 2020, "כפרי בשל – מודל הבשלות בשירות הביקורת הפנימית", הם מתארים את יתרונות השימוש במודל בשלות מבוסס COSO ככלי להערכת רמת הממשל התאגידי, ניהול הסיכונים ומערך הבקרות, המאפשר הערכה אובייקטיבית והשוואה בין תהליכים ובין יחידות.

אחת הדרכים ליישם את המודל מרחוק היא כשאלון להערכה עצמית (Control Self-Assessment) הנשלח לגורמים רלוונטיים, והם מתבקשים להעריך את רמת הבשלות ביחס לעקרונות הבקרה הפנימית. אפשר להתאים את העקרונות המפורטים במאמר לנושא ההצטיידות במכונות. דוגמה לעקרון בקרה פנימית שהותאם: "הארגון בוחר ומפתח פעילויות בקרה על רכש מכונות חדשות והטמעתן כדי לתמוך ביעדי ההצטיידות שהוגדרו". הוא ידורג על ידי המשיבים מ-1 (נמוך) ועד 5.

הערכה השוואתית בדרך זו מתאימה כשיש מספר חברות בנות והיא תלויה במהימנות התשובות לשאלון ההערכה העצמית.

בסיטואציה שלנו – בדיקה רוחבית של מרכיבי הבקרה הפנימית במספר חברות בנות בחו"ל, באמצעות סטנדרטים אחידים וברי השוואה, מאפשרת התבוננות על חברות הבנות מזווית חדשה.

סיכום

בשעת משבר אנחנו נדרשים להמציא את עצמנו מחדש. לא צריך ללכת רחוק! המגזין שלנו מספק שפע רעיונות מגוונים איך להתמודד עם אתגרים, גם עם אתגרי הקורונה. זו הזדמנות לומר תודה גדולה לעורכת הנפלאה, לכותבים החרוצים, לצוות המערכת שנרתם למשימה, לסטודיו ולמעצבת ולכל מי ששולחים ידם במלאכה החשובה!

The post קורונה. בדיקה מרחוק – בדיקה מקרוב appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

דרכים שונות להעברת מסרים אפקטיבים, על פי קהל היעד והכלל "מי ששולט באופן שולט בתוכן"

דצמבר 2015. שנגחאי. דיון בדוחות הביקורת האחרונים עם הבוס הסיני החדש (יו״ר תנובה דאז), שני עוזריו ומתורגמן (הדיון מתנהל באנגלית עם תרגום עוקב לסינית). באמתחתי מיטב הדוחות האחרונים בשלוש שפות. ישיבת עבודה רגילה עם דיון על תוכנית העבודה, עדכונים ועוד.

תוך כדי דיון בנושא ביקורות רגולציה, אחד הנוכחים מבקש לברר על ביקורת בתחום ה-״Jewish law restrictions״, כשרות. זה לא היה אחד מהדוחות שהתכוננתי אליהם, הדוח לא תורגם לאנגלית ואין לי מושג ירוק איך לתרגם את המונחים.

במשך כמה רגעים ארוכים לא מצאתי מילים. לך תסביר מונחים כמו ״ניקור״ (הסרת גיד אחורי לצורך הכשרת הבהמה) או ״חלב עכו״ם״ (חלב שנחלב על ידי שאינו יהודי)… גם בעברית זה לא כל כך פשוט. איך מסבירים לסינים, שמבחינה תרבותית רואים בבשר מכל סוג ומין שהוא, בשר הראוי לאכילה, את ההגבלות שמטילה היהדות על אכילת בשר?

התעשתי. ביקשתי להסביר את העניין בפירוט בארוחת הערב שנקבעה להיערך באותו היום בבית חב״ד. מייד עם תום הישיבה התקשרתי לצוות שלי בארץ וביקשתי מהן שיכינו מצגת עם המחשות חזותיות מותאמת לפי עולמות התוכן בכשרות. הצוות המסור והחרוץ נרתם למשימה.

הטלפון הבא היה לבית חב"ד. שיחה קצרה עם המשגיח ו…. יש לנו פיצוח! עכשיו הרגשתי מוכנה להעברת המסרים.

כשהגענו בערב לבית חב"ד חיכתה לנו ארוחת ערב נפלאה (וכשרה), משגיח מסביר פנים ונכון למשימה, ומצגת ידידותית. השילוב של החוויה, האוכל וההסברים במטבח, סייע להנגיש ולהמחיש ללקוחות הסקרנים את נושא הכשרות באופן בלתי אמצעי.

רק כמה חודשים קודם, כחלק מרכישת תנובה, נדרשתי לכתוב דוחות ביקורת בשלוש שפות. באותם ימים הייתי בתהליך עיכול והטמעת השינויים הנדרשים בתהליכי הביקורת. צליחת האירוע בשלום ועוד כמה אתגרים שהתמודדנו עימם בהעברת המסרים בנסיבות של פערים תרבותיים ופערי תפיסה, חידדו לנו את הצורך לבחון מחדש את התהליך ואת תוצריו באופן שיאפשר העברת מסרים אפקטיבית ללקוחות המגוונים מאוד של הביקורת (קהל היעד של הדוח).

אחד העקרונות החשובים במו"מ הוא "מי ששולט באופן שולט בתוכן". כלומר, אם אנחנו רוצים להבטיח שהמסר (התוכן) יעבור בצורה אפקטיבית, עלינו לנהל את תהליך הביקורת והדיווח (האופן) בדרך מתאימה.

התוכן – מהו המסר שאנחנו רוצים להעביר?

מצאתי שהמסרים של הביקורת (בסאבטקסט) נעים על הסקלה שבין "שיפור וצמיחה בהישג יד" לבין "מעוות לא יוכל לתקון":

מסר של שיפור וצמיחה בהישג יד – יש תשתית תקינה, יש תהליך והוא עובד, צריך לשפר נושאים מסוימים. המערכת יכולה להבריא את עצמה. קריאה לפעולה לגורמים הממונים האחראים לטפל בנושא.

מסר של מעוות לא יוכל לתקון – חוסר מסוגלות לטיפול בתחומים הקריטיים שנבדקו, חוסר תשתית, אי סדרים, בעיות מוסריות, אין ביכולתה של המערכת להבריא את עצמה. צריך שידוד מערכות. קריאה לפעולה אל הגורמים הממנים/ההנהלה הבכירה מאוד לשינוי סדרי בראשית.

לאחר שאנחנו מבינים את התוכן נגדיר לעצמנו תשובות לכמה שאלות: א. איפה ישנן חולשות? ב. עד כמה החולשות משפיעות על התפקוד הכולל? ג. מהי התמונה הכוללת? זה הזמן למקם את דוח על הרצף הנ"ל (האם מעוות לא יוכל לתקון או שיפור וצמיחה בהישג יד), מי הגורם הספציפי שנקרא לפעולה?

מכיוון שתהליך הביקורת האמיתי מתרחש בראש של הלקוחות שלנו (מבוקרים, הנהלה, חברי ועדת ביקורת) שלהם אנחנו רוצים להעביר את המסר, לאחר שהתמקמנו על הרצף עלינו להמשיך לשאול: ד. האם כמות המסרים היא ברת עיכול מבחינת המאפיינים של הלקוחות הספציפיים שלנו? ה. האם אנחנו ממוקדים בנושאים המהותיים והרלוונטיים ביותר?

האופן – מהי הדרך המתאימה להעברת המסרים?

אופנים מגוונים להעברת מסרים

לאחר שבררנו היטב את המסרים של הביקורת ואת התאמתם ליכולת ההטמעה של קהל היעד, נבחן דרכים אפשריות להעברת מסרים. מעבר לגישה הקלאסית (הביקורת כותבת דוח ומוציאה טיוטה, נערכים דיונים על הטיוטה ודוח סופי יוצא לוועדת הביקורת), ישנן אופציות רבות להעברת מסרים בדרך שמשאירה חותם. מספר דוגמאות:

1. סיור עם חברי ועדת הביקורת/מנהלים רלוונטיים באתר הבדיקה תוך דיון בממצאים.
2. סרטונים קצרים מהשטח הממחישים את הממצאים.
3. בניית חלופות על ידי הביקורת – כאשר יש מודל חישוב או בסיס שגוי שעובדים לפיו, במקום להעיר על כל השגיאות והבעיות, נבנה מודל חלופי והרצת נתונים לדוגמה באופן שמשווה בין הרצוי למצוי.
4. חוויה פעילה – פרויקטים בשיתוף פעולה בין הביקורת והמבוקרים – סקרים משותפים ובחינת תהליכים בדרכים יצירתיות.
5. המחשות מעולמות תוכן אחרים – שימוש במשפטי השראה, דימויים ועוד.
6. ארגון חזותי אפקטיבי – העושה שימוש יעיל בצורות, בצבעים ובשפה חזותית להעברת המסר באופן מיידי ומהיר (לדוגמה, סרטוט של מבנה התהליך הנבדק על שקף וציון בעיות קריטיות בצבע אדום), מיתוג גורמי שורש ועוד.

Figure 1הגרף טעון תיקון יש בו כמה שגיאות באנגלית אבל את העיצוב אפשר לקחת

בגרף – העברת מסרים באמצעות תקשורת חזותית. דוגמה של עמוד מסכם בדוח ביקורת הכולל מפת ממצאים בנושאים השונים שנבדקו. ארגון הנושאים על פי היחידות ועל פי זרימת התהליך והשימוש בצבעים מקל על כל לקוחות הדוח את ההתמצאות.

התאמת השקעת המשאבים למסר של הביקורת

מצאנו שככל שהמיקום שלנו על הרצף קרוב יותר ל"מעוות לא יוכל לתקון", השיטה האפקטיבית יותר להעברת המסר היא השיטה הקלאסית. במקרים כאלה ההתנגדות של הגורמים הממונים על התהליך הנבדק היא כורח המציאות, ולכן את משאבי העברת המסרים נשקיע בהסברה יצירתית לגורמים הממנים (הבכירים ומקבלי ההחלטות שיכולים להביא את השינוי).

מצאנו שכאשר המסר הוא מסר של "צמיחה ושיפור בהישג יד", ככל שהמבוקרים שותפים יותר בתהליך, יותר פרואקטיביים ופחות מגיבים – כך רמת היישום של ההסכמות וההמלצות והשיפורים בתהליך עולה. את משאבי העברת המסרים והיצירתיות נשקיע בבניית שיתוף פעולה להעברת המסרים למבוקרים, שהם הגורמים המבצעים.

בגרף – השקעת משאבים אפקטיבית בהעברת המסרים ביחידת הביקורת

בנינו תהליך עבודה חלופי לגישה הקלאסית שבמרכזו "מצגת מתגלגלת". המטרה היא להגיע לגורמי השורש מתוך למידה משותפת עם המבוקרים. בסופו של התהליך יש מסמך קצר הנובע מתהליך הלמידה ומסכם את עיקרי התובנות, מציג דוגמאות וממצאים עיקריים, וכולל רשימת המלצות מוסכמת ומקובלת.

התאמת הדיווחים לקהל היעד

מצאנו שככל שהדיווחים מותאמים יותר לקהל היעד, כך שיתוף פעולה מתחזק. רמת הפירוט ואורך הדוח תלויים בקהל היעד ובמסר שאנחנו רוצים להעביר. כאשר המסר הוא "שיפור וצמיחה בהישג יד",  המבוקרים הממונים מקבלים טבלה מפורטת וממוסמכת של הממצאים. ועדת הביקורת מקבלת מסמך מתומצת הממחיש את התובנות העיקריות וסיבות השורש. מבוקרים דוברי עברית מקבלים דוח בעברית. גורמים אחרים – באנגלית ובסינית.

סיכום

לסיכום, משימת ביקורת איננה אירוע אוטומטי שבו מעלים על הכתב מה שלמדנו ומפיצים טיוטה.

יש לבדוק: מה המסר שאנו רוצים להעביר? מי קהל היעד? האם המסר הוא בר עיכול בכמות ובאיכות? אחרי שדייקנו את תוכן המסר שלנו, נתאים את האופן. למסרים שונים יש אופנים מתאימים שונים. מתברר שגם ביקור בבית חב"ד יכול להיות אופציה ראויה להעברת מסרים ולדיון אפקטיבי בנושא כשרות.

The post דרכים שונות להעברת מסרים אפקטיבים appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

במאמר זה נציג את מתודולוגיית הניהול בשיטת "LEAN" (ניהול "רזה"), ואיך ניתן ליישם את השיטה ביחידת הביקורת על מנת להשיג שיפור מתמיד בתהליך הביקורת.

מהי מתודולוגיית LEAN?

LEAN היא מתודולוגיה ניהולית שמקורה במפעלי טויוטה, והיא נגזרת מאסטרטגיה של המפעל וממוקדת בצמצום בזבוזים וביצוע פעולות המוסיפות ערך ללקוח ולארגון. יישום המתודולוגיה מקובל בעולם הייצור והתעשייה.

במהלך גיבוש תפיסת התפעול, ניסחה טויוטה את התורה כתרבות שמטרתה העיקרית היא ארגון לומד המצטיין בכל תהליכיו. בדרך למימוש חזון זה על הארגון לעבור מספר שלבים המייצרים תרבות ארגונית של מצוינות ושיפור מתמיד.

מתודולוגיית LEAN מתמקדת בהעלאה ושימור של הערך ללקוח תוך צמצום נפח העבודה. תוצאות העבודה לפי המתודולוגיה מתבטאות בשיפור האיכות, בקיצור זמן הייצור ובצמצום ההוצאות.

כאמור, העקרונות המנחים של ה-LEAN הם צמצום "בזבוז" ומתן ערך מוסף ללקוח ולארגון. הם מוגדרים בעולם התעשייתי כ:

• בזבוז = כל הוצאה או משאב שלא מיועדים לייצור ערך מוסף ללקוח, ולכן יש לצמצם או לבטל אותם.
• ערך מוסף = כל פעולה או תהליך שהלקוח עשוי לרצות לשלם עבורו.

כלי העבודה של LEAN כוללים: ניתוח מתמיד של תהליכים לצורך שיפור מתמיד, מניעת טעויות ובזבוז, הבנת המתרחש בשטח ובתחנות עבודה ספציפיות, ושימוש בשפה ובכלים חזותיים.

 האם המתודולוגיה מתאימה ליחידת ביקורת פנימית?

אם נצא מנקודת הנחה שפעילות הביקורת הפנימית היא תהליך יצרני של מוצר או שירות ללקוח, אזי ניתן לבחון יישום LEAN AUDITING המאפשר להשיג מצוינות תפעולית דרך מודעות לצורכי הלקוחות, צמצום משאבים, הפחתת הוצאות והעלאת תפוקות.

אנחנו רגילים שיישום של מתודולוגיה מתבצע באמצעות יישום של סט כלים מוגדר וגנרי בשיטת "העתק הדבק", אך בנוגע למתודולוגיית LEAN הנושא מורכב יותר. חשוב לזכור כי הכלים שהצליחו לקדם את חברת טויוטה התבססו על פילוסופיה ותרבות ארגונית תומכות המספקות תשתית מוצקה להפעלת כלים אלה. העתקה של כלים מחברה לחברה לא בהכרח תביא לשיפור בתוצאות. יותר מכך, שימוש טכני בכלים, ללא פיתוח התפיסה והתרבות, עלול אף לגרום לנזק.

מכאן, שיישום מוצלח של המתודולוגיה בתהליך הביקורת הפנימית דורש התאמה מושכלת של כלי LEAN רלוונטיים על פי המאפיינים הייחודיים של הארגון ושל יחידת הביקורת, והוא מותנה ברתימה ובשיתוף של צוות הביקורת בתהליך ובחשיבה משותפת לגבי סט הכלים שייושם וכיצד ליישמו.

איך ניתן ליישם את מתודולוגיית LEAN בביקורת הפנימית

1. התנעה – מיפוי לקוחות הביקורת

על מנת להתחיל ביישום המתודולוגיה בביקורת פנימית, נדרש למפות את לקוחות הביקורת בעיני חברי הצוות.

בעזרת שאלות מכוונות יש להגדיר מהו "ערך מוסף" ללקוחות אלה. עצם המודעות לפערי תפיסה בנוגע לסוגיית הלקוחות, מציפה ערך לצוות הביקורת כולו ולמנהל יחידת הביקורת בראשו.

מאחר שתהליך הביקורת נועד לשרת את לקוחות הביקורת, חשוב לנהל דיון עם לקוחות הביקורת ולבדוק מה בעיניהם נחשב ערך מוסף של הביקורת.

2. זיהוי משאבי הביקורת

על מנת לצמצם בזבוז משאבים, יש להבין תחילה מהם המשאבים ואיך הם נמדדים.

חשוב לציין כי לנו כמבקרים פנימיים יש יותר משאבים ממה שנדמה במבט ראשון. אם נתבונן היטב נוכל לאתר גורמים רבים שיכולים להביא ערך רב לתהליך הביקורת מעבר לתקציב היחידה (שעות העובדים ביחידה ותקציבי ייעוץ). בדיון משותף ניתן לגלות משאבים כאלה בצוות הביקורת (יכולות ומיומנויות לא מנוצלות של עובדי הביקורת שניצולן יכול לחסוך משאבים), בתוך הארגון (שותפים בעלי עניין בארגון במשימת הביקורת), וגם בסביבה העסקית (שותפים אסטרטגיים מחוץ לארגון).

שאלות אלה אינן חד-משמעיות ויש להשקיע מחשבה רבה ויצירתיות בניתוח התשובות. בתהליך מעמיק של ניתוח נוכל לאתר בזבוזים משמעותיים שיש לטפל בהם.

3. ניתוח תהליכים לאיתור מקומות "מועדים לבזבוז"

"הבזבוז הכי מסוכן הוא הבזבוז שאנו לא מודעים לו" (Shigeo Shingo , מהנדס תעשייה יפני שנחשב למומחה המוביל בעולם בתחום התעשייה ושיטת הייצור של טויוטה).

מלבד בזבוזים המובנים מאליהם, כמו תשלומים עבור שירותי ייעוץ חיצוניים שלא נשאו פירות, ישנם מקומות פחות מוכרים שבהם קיימים בזבוזים משמעותיים. למשל, כפילויות בבקרה על דוח הביקורת, פגישות ארוכות ולא אפקטיביות עם מבוקרים, והתמשכות זמן הביצוע של שלב כלשהו בתהליך הביקורת (למשל: משך כתיבה ארוך או דיוני "פינג פונג" על טיוטת הדוח עם המבוקרים).

כל מקום שמזוהה על ידי צוות הביקורת כבעייתי ובזבזני מחייב בדיקה מעמיקה של סיבות השורש וטיפול בהן, על מנת לנטרל את הבזבוז.

דוגמאות ל"בזבוזים" שכיחים ולהצעות שהועלו בצוות הביקורת לאחר דיון:

תפקידו של מנהל יחידת הביקורת הוא לתת מענה וכלים לבזבוזים שאותרו ולהצעות המועלות.

4. מה ולמה אנחנו מודדים?

המטרה של המדידה היא הגדרת יעדים או תקנים לעבודת הביקורת, מתוך ניתוח והבנה של כשלי התהליך. מדידה כמותית עקבית ושוטפת של פעילות הביקורת מאפשרת לנו להגדיר יעדים ולמדוד עמידה בהם (ניתוח כמותי ואיכותני) לצורך לימוד והפקת לקחים. לכן חשוב מאוד להשקיע מחשבה בהגדרת הפרמטרים למדידה. כל שלב בזבזני שאותר, ינותח על מנת להגדיר עבורו פרמטר ספציפי למדידה ותדירות המדידה. בהמשך לדוגמאות שלעיל ניתן למדוד את: משך ה"פינג פונג" עם מבוקרים (בימים), אורך הדוח (בעמודים), אחוז ההמלצות שיושמו.

סיכום

יישום מושכל של מתודולוגיית LEAN, תוך הבנת צרכים שונים של בעלי עניין שונים, עשוי להביא לצוות הביקורת הפנימית שיפור רב בהיבטים שונים בתוך יחידת הביקורת: מודעות לקשיים ולכשלים, הגדרת יעדים רלוונטיים לשיפור, שיתוף פעולה בין חברי צוות, ואף העלאת מוטיבציה ורתימה של צוות הביקורת לביצוע עבודת הביקורת. התוצאה של כל הנ"ל היא שיפור באפקטיביות ובתפוקת הביקורת, ובסופו של יום – חיסכון במשאבים.

יתרה מכך, התבוננות בעבודת הביקורת כשירות ללקוח והתאמת תהליכי עבודה לתפיסה הנ"ל, מעודדות עבודה בשיתוף פעולה עם המבוקרים ומשפיעות באופן חיובי על תפיסת הביקורת ומידת השפעתה על הארגון.

הטמעה מוצלחת של המתודולוגיה בפעילות הביקורת היא בבחינת הגשמת חזונו של מהטמה גנדי:

"be the change you want to see in the world"

The post LEAN בעבודת הביקורת הפנימית appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.