"תרבות ארגונית היא כמו רוח. היא בלתי נראית אך השפעתה מורגשת היטב. קל לך כשהיא איתך ונושפת בגבך ובלתי אפשרי כשהיא נושפת נגדך" (ד"ר פנחס יחזקאלי)

התרבות הארגונית מייצגת את הצד הבלתי פורמלי של הארגון והיא קשה מאוד לניסוח בכתב, להבדיל מנורמות פורמליות הנקבעות באמצעות נהלים, אבל היא מורגשת מאוד – ממש כמו הרוח.

תרבות ארגונית המעודדת את העובדים לדווח על אי סדרים היא תרבות שמעריכה שקיפות, אחריות ויושרה. תרבות כזו מטפחת תחושת אמון ואחריות בקרב העובדים, מכיוון שהם מרגישים שמותר להם לדבר כשהם רואים משהו לא בסדר. תרבות ארגונית כזאת מסייעת למנוע התנהגות בלתי הולמת והתנהגות לא אתית בתוך הארגון.

השאלה היא איך מעצבים תרבות ארגונית שמאפשרת מרחב בטוח לעובדים לדווח על אי סדרים, ולא מוקיעה אותם לאחר שעשו זאת?

המקרה של פולקסווגן

בשנת 2015 נחשף שיצרנית הרכבים פולקסווגן התקינה ב-11 מיליון רכבי הדיזל שלה תוכנה שאפשרה להם לרמות במבחני פליטות של פחמן דו-חמצני. התוכנה הופעלה רק בזמן שבו מתבצעת בדיקה כזאת. בשאר הזמן התוכנה הייתה כבויה ואפשרה למכוניות לפלוט זיהום אוויר של עד פי 40 מהמותר לפי חוק האוויר הנקי של ממשלת ארה"ב. מה גרם להונאה הזו? אחד ההסברים המרכזיים הוא שמהנדסי הפיתוח קיבלו קריטריונים לביצועי הפליטה של מכוניות הדיזל החדשות, שהם פשוט לא יכלו לעמוד בהם עם התקציב המתוכנן. תרבות פולקסווגן הנוקשה מסבירה מדוע הם לא חשפו את הבעיה להנהלה הבכירה. מכירת המכוניות המצוידות במכשיר הזה נמשכת כבר שנים, ואפשר רק לתהות כיצד הדבר לא התגלה מוקדם יותר. החשיפה התרחשה לאחר שמספר אנשים חיצוניים ביצעו בדיקות פליטה על מכוניות פולקסווגן בכביש פתוח במקום במעבדה. הם גילו שרמת הפליטה במכוניות הדיזל גדולה הרבה יותר ממה שהייתה אמורה להיות. רק התרבות הפולקסווגנית הקשוחה יכולה להסביר איך ייתכן שלא נמצא אף מלשין בחברה שהוציא את הסיפור לתקשורת. עם זאת, נודע כי בתוך החברה היו מהנדסים שהזהירו את המנהלים מפני ההונאה. בשימוע בפני הסנאט האמריקני, אמר אחד המנהלים הבכירים בפולקסווגן, מייקל הורן, כי שמע על הבעיה רק ב-2014.

כמו בסיפור של פולקסוואגן, ברוב המקרים העובדים הם הראשונים שיודעים על אי סדרים: מי לוקח שוחד, ממי ובמשך כמה זמן, מי מנצל את משאבי הארגון לצרכיו, ומי עושה שימוש פסול בכלים וטכנולוגיה. הם יודעים זאת הרבה לפני ההנהלה הבכירה. מידע כזה חשוב מאוד להנהלה כדי להימנע מכשלים, קנסות, אובדן אמון הציבור וסנקציות.

כלים שנהוגים היום בארץ ובעולם כדי לעודד עובדים לדווח על אי סדרים

ישנם מספר עקרונות ותהליכים ידועים ומוכרים שניתן ליישם כדי לעודד עובדים לשתף במידע שברשותם. לדוגמה:

• קביעת קודי התנהגות ואתיקה ברורים: הקוד האתי מגדיר את הציפיות להתנהגות בתוך הארגון ומספק מסגרת ברורה לעובדים לעקוב אחריה. במסגרת הקוד צריך גם לפרט את ההשלכות להפרות שלו.
• דוגמה אישית של מנהלים בהתנהלות אתית בהתאמה לקוד האתי ולציפיות ההנהלה מהעובדים.
• הגדרת מספר ערוצים לדיווח: לעובדים צריכות להיות מספר אפשרויות לדיווח על התנהגות בלתי הולמת, כגון באמצעות קו חם, דואר אלקטרוני או מערכת דיווח אנונימית. אמצעי זה מבטיח שהעובדים ירגישו בנוח לדווח ויוכלו לבחור את השיטה המתאימה ביותר לצורכיהם.
• הגנה על זהותם של עובדים שדיווחו על אי סדרים: חשוב להגן על זהותם של חושפי שחיתויות כדי להבטיח שלא יעמדו בפני התנכלות או אפליה. ניתן לעשות זאת באמצעות שימוש במערכות דיווח אנונימיות ועל ידי אכיפה קפדנית של מדיניות סודיות.
• הבטחת חקירות הוגנות וחסרות פניות: חשוב לוודא שכל הדיווחים על התנהגות בלתי הולמת ייבדקו ביסודיות ובהוגנות. בדיקה כזאת עוזרת לבנות אמון בין העובדים ולהפגין את מחויבותו של הארגון לטפל בעוולות. לעומת זאת, אי נקיטת פעולה כלפי עובדים מושחתים עלולה להעביר לעובדים מסר בעייתי שלפיו הכללים לא חלים על כולם, ויש עובדים שניצבים מעל לחוק. ארגון שרוצה לשדר לעובדים את המסר הנכון, חייב להעביר מסר חד וברור על ידי תהליכי חקירות מסודרים. כל התנהגות פסולה חייבת להיחקר. רק כך העובדים ירחשו אמון לחברה, לתרבותה ולמנהליה ומנהיגיה.
• מתן תמיכה לחושפי שחיתויות: חושפי שחיתויות עלולים להתמודד עם מגוון אתגרים, כולל פחד מהתנכלות, מתח ופגיעה במוניטין שלהם. חשוב להעניק תמיכה לחושפי שחיתויות, כגון ייעוץ וסיוע משפטי, כדי לסייע להם בתהליך זה.
• עידוד חושפי שחיתויות לדווח ביעילות: חשוב שיהיה מנגנון ארגוני חזק שמטפל בדיווחים. זה יכול לכלול מינוי של אדם או צוות ייעודי האחראי לטיפול בדיווחים על התנהגות בלתי הולמת ופיקוח על חקירות. צוות זה צריך להיות מאומן בשיטות עבודה מומלצות לטיפול בדיווחים כאלה, וצריך להיות בעל סמכות לנקוט בפעולות מתאימות.

כלים חקיקתיים בארץ להגנה על חושפי שחיתויות

במטרה לשמור על תקינות פעילותן של הרשויות הציבוריות, בין היתר באמצעות עידוד עובדים לחשוף מעשים בלתי תקינים ומעשי שחיתות, נקבעו בחוק בישראל מנגנוני הגנה שתכליתם למנוע מהמעסיקים לפגוע בזכויותיהם של העובדים חושפי מעשים אלו. לדוגמה, חוק הגנה על עובדים (חשיפת עבירות ופגיעה בטוהר המידות או במנהל התקין, ( התשנ"ז-1997. הוראות החוק נוגעות הן לעובדי ציבור והן לעובדים במגזר הפרטי בחברות המעסיקות מעל 25 עובדים, כמו כן, סעיפים 45א עד 45ו לחוק מבקר המדינה, התשי"ח–1958[נוסח משולב] מיועדים להגנה על עובדים בארגונים ציבוריים הכפופים לביקורת המדינה.

האתגר

הכלים שסקרתי מוכרים וידועים ואף מיושמים במידה זו או אחרת על ידי ארגונים, אם על פי דרישת רגולציה או באופן וולונטרי. עם זאת, בארגונים רבים ההתמודדות עם חושפי שחיתויות היא אתגר: עובד שמעז לדווח על מה שראה או שמע נתפס בארגונים רבים כבוגד ומלשין. במקרים רבים הוא מנודה, מוחרם ואף מוקע ומפוטר מהארגון.
בחוות דעת שכתב מבקר המדינה בנושא הגנה על חושפי מעשי שחיתות (דצמבר 2007) הוא התייחס לאופן שבו הארגונים רואים את חושפי השחיתות: "מאחר שארגונים רבים שמים דגש על נאמנות העובדים בארגון, הן ההנהלה והן העובדים רואים בחשיפת שחיתות משום 'בגידה' באינטרסים של הארגון. בהתאמה – העובד שחשף את מעשי השחיתות נתפס כ"בוגד" וכ"מלשין": הוא מעמיד אינטרסים אחרים בראש מעייניו גם אם הם פוגעים בטובת המערכת, כפי שהיא נתפסת בעיני הנהלת הארגון ועובדיו, הוא פורץ את שרשרת הפיקוד, מרעיל את אווירת שיתוף הפעולה בארגון, וממיר אותה באווירה של חשדנות. לפיכך ארגונים אלה מוצאים כי הדרך הראויה לטיפול בעובד שחשף את מעשי השחיתות היא נקיטת אמצעי ענישה נגדו" (השופט בדימוס מיכה לינדנשטראוס).

אך האם חוקים אלו נותנים מענה מספק לשינוי התרבות הארגונית הרווחת כיום בחלק גדול מהארגונים? כיצד בכל זאת ניתן לפתח מנגנונים ארגוניים וחברתיים שימנעו פגיעה באותם עובדים?
האתגר גדול עוד יותר משום שלעיתים עובדים לא יעילים, ועובדים שבעצמם לקחו חלק במעשי השחיתות 'תופסים טרמפ' על מנגנוני הדיווח של חושפי שחיתויות. לצורך כך הם מדווחים על 'אי סדרים' שיאפשרו להם לזכות בהגנה מפני פיטורין.

מהפרקטיקה עולה כי למרות הכלים הארגוניים שציינתי לעיל, התרבות הארגונית הרווחת בארגונים נותנת דווקא 'רוח נגדית' לחושפי השחיתויות, ולא 'רוח גבית' לדיווח על אי סדרים. משום מה הם עדיין נתפסים כגורמים שליליים שיש להוקיע ולסלק מהארגון.
בנוסף, גם הכלים החקיקתיים הקיימים בישראל אינם נותנים מענה מספק להגנה על אותם עובדים אמיצים שהלכו נגד הזרם ודיווחו. בשני החוקים שהזכרתי קבועה תקופת התיישנות של 12 חודשים, מדובר בתקופה קצרה מדי שבמקרים רבים לא מאפשרת קבלת הגנה. במקרה של חוק ההגנה על עובדים, קבלת סעד כרוכה בהגשת תביעה באמצעות עורך דין ובעלויות כספיות שלא תמיד מצויות בידי מבקש הסעד.

הצעות נוספות להתמודדות עם האתגר

בדוח שהכין מרכז המידע של הכנסת בנושא 'מנגנוני הגנה על חושפי שחיתויות' מינואר 2022 מצאתי שני כלים חלופיים לסיוע לחושפי שחיתויות:

• ד"ר דורון נבות, חוקר שחיתות פוליטית באוניברסיטת חיפה, מציע לשנות את הסעד הניתן לחושפי השחיתות: במקום להתבסס על חזרתם למקום העבודה (כפי שנקבע בחוק), לפעול לשלבם במקום עבודה טוב יותר ולקבל פיצויים נדיבים יותר. עוד מציע נבות לשקול להעניק לבית הדין סמכות להעביר מנהל שהתנכל לחושף שחיתות הן מתפקידו והן מהארגון שבו פעל.
  צעד זה נועד ליצור הרתעה ולמנוע התעללויות או לכל הפחות למנוע התנכלויות נוספות כלפי חושף השחיתות.
• עו"ד עדנה הראל פישר, ראשת התוכנית למאבק בשחיתות במכון הישראלי לדמוקרטיה, ממליצה לעגן את חשיפת מעשי השחיתות כחובת דיווח במישור המשמעתי (ההמלצה גובשה על ידי פרופ' מרדכי קרמניצר ויזיד ארשיד).
  משמעות ההמלצות היא כי עובד שנחשף למעשה שחיתות לא יהיה נתון לדילמה: "האם לחשוף את המעשה?" אלא פשוט יֵדע שיש לו חובה משמעתית לדווח על מעשה שחיתות. כך גם חבריו העובדים יבינו שהוא נאלץ לדווח מתוקף דרישת החוק. צעד מעין זה יעביר את חובת הדיווח על מעשי שחיתות למרחב נורמטיבי אחר, נוסף על המחויבות המוסרית, ויסייע בביסוס הערך הציבורי והמערכתי הרצוי.

בנוסף, מצאתי הצעת חוק להארכת תקופת ההתיישנות בשני החוקים שצוינו לעיל לצורך קבלת הגנה משנה לשבע שנים.

סיכום

תרבות ארגונית המעודדת חושפי שחיתויות לדווח על אי סדרים היא תרבות ארגונית שמעריכה שקיפות, אחריות ויושרה. היא עושה זאת על ידי קביעת קוד התנהגות ברור, אספקת ערוצי דיווח מרובים, הגנה על סודיותם של חושפי שחיתויות, הבטחת חקירות הוגנות וחסרות פניות, ומתן תמיכה לחושפי שחיתויות.

ארגונים יכולים לטפח תרבות של אמון ואחריות המסייעת במניעת התנהלות פסולה והתנהגות לא אתית, אך עדיין ניצבים בפני אתגר משמעותי: כיצד להימנע מפגיעה בשליח שמדווח על אי הסדרים. סקרתי במאמר רעיונות יצירתיים להתמודדות עם האתגר, אך נדרשת עוד חשיבה כדי לתת לכך מענה הולם.

The post היש כזאת? appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

שיקולים הנוגעים להיבטים סביבתיים-חברתיים בממשל תאגידי) להלן ESG – Environmental, Social, Governance), תופסים נפח גדל והולך בשיח הציבורי שהתעצם לקראת דיוני ועידת האקלים בגלזגו. בנוסף, רצף של אסונות סביבתיים המיוחסים לשינויי אקלים, שיטפונות ושריפות שהתרחשו לאחרונה, הבהירו כי גם העולם המערבי העשיר אינו מוגן מפני סיכונים אלו.

בעקבות הוועידה הצהירו מדינות על התחייבות להפחית את פליטות הפחמן הדו-חמצני ב-45%, ועל התחייבות למעקב שנתי אחר התקדמות היעדים בעשור הקרוב (בניגוד לדיווחים בכל חמש שנים שהיו נהוגים קודם לכן). היעד של ישראל ל-2030 הוא 27% הפחתה, יעד שנחשב נמוך בקנה מידה עולמי.
יישום מחויבות זאת בישראל תיעשה באמצעות רגולציה שתשפיע מהותית, בין היתר, גם על התנהלות השלטון המקומי בישראל. לאור זאת, ולאור דרישה ציבורית ההולכת וגוברת לשקיפות, ניהול, מדידה ודיווח על סוגיות של ESG, נראה שרשויות מקומיות יצטרכו לפתח מומחיות בתחום, ולבצע קפיצת מדרגה בהיערכות שלהן להתמודדות עם סוגיית משבר האקלים וסוגיות סביבתיות-חברתיות נוספות.
על מנת לאפשר לרשויות מקומיות לקדם את פעילותן בתחומים אלו, אני מציעה להרחיב את ההסתכלות ולעשות זאת מנקודת המבט של יעדי האו"ם, המכונים SDG's Sustainable Development Goals, או: "יעדי פיתוח בר-קיימא".

טוב יעשו גם מבקרי הרשויות המקומיות אם ילמדו את יעדי האו"ם, וישלבו בתוכניות הביקורת שלהם נושאים להם השפעה על סוגיות אלו.

מה הקשר בין ESG לשלטון המקומי?

ESG הם שיקולים הנוגעים להיבטים סביבתיים-חברתיים וממשל תאגידי של ארגון, והם עשויים להשפיע על הסיכונים העסקיים והפיננסיים של חברות. סיכונים אלו דורשים מארגונים לִצפות את השינויים הסביבתיים, החברתיים והרגולטוריים, להעריך את השפעתם על העסק, ולנהל אותם באמצעות תכנון אסטרטגי ומערכות לניהול סיכונים.

שיקולי ESG הופכים בשנים האחרונות למשמעותיים יותר ויותר. משקיעים מתחילים לבחון את ביצועי החברות המתחשבות ברווחה החברתית הכוללת, בנוסף על שיקולי הרווח הכלכלי, והם משמשים ככלי משמעותי שמסייע בקביעת הרכב תיקי ההשקעות שלהם. מגמה זו נקראת גם "השקעות אחראיות". מגמה זו של התמקדות בהשקעות אחראיות אינה פוסחת גם על החלטות הציבור הישראלי: היכן למקם את העסקים, היכן להתגורר, והיכן לנפוש ולטייל.

רשויות מקומיות בישראל הן הגוף השלטוני בעל ההשפעה הגדולה ביותר על חיי התושבים.
כל מחזור החיים של התושב מנוהל על ידי הרשות המקומית: חינוך, רווחה, תרבות, תברואה (פינוי אשפה ביוב, ניקוז, אספקת מים), תכנון (שמירה על שטחים פתוחים וירוקים, תכנון וציפוף הבנייה, בניית מבני ציבור), תחבורה (תחבורה ציבורית, תכנון כבישים וחניה) ועוד. לכן השלטון המקומי הוא הגורם בעל האחריות הישירה כלפי התושבים למתן מענה לסיכונים הנובעים משינויי אקלים, סביבה ופגעי מזג האוויר (הצפות, נפילת עצים), לאספקת מים ולפינוי אשפה, וכן למתן מענה לסיכונים חברתיים – חינוך ורווחה. על השלטון המקומי מוטלת רגולציה סביבתית כדוגמת מיסים הולכים וגדלים לטיפול בנפח הפסולת הנשלחת להטמנה, וכן תקנים להפחתת זיהום האוויר במרכזי הערים.

בשנים האחרונות רשויות מקומיות מציבות לעצמן יעד אסטרטגי – משיכה של עסקים, תושבים ומבקרים. ככל שיהיו יותר מהם, כך יגדלו הכנסות הרשות והיא תוכל להעניק לתושבים רמת שירות גבוהה יותר, יחד עם איכות חיים טובה יותר.

לאור כל האמור לעיל, רשויות שיגבשו אסטרטגיה ברורה בנושא ESG, יבדלו את עצמן ויוכלו להיות אטרקטיביות לעסקים, לתושבים ולמבקרים, ואלו שלא ייערכו בהתאם – יאבדו את אמון הציבור.

עם זאת, כרגע יעדי ה-ESG מתאימים יותר לחברות עסקיות ואינם כוללים את כל מרכיבי הפעילות של הרשויות המקומיות. בנוסף, רשות מקומית, מתוקף מבנה ההתאגדות שלה ותחומי פעילותה הרחבים, תתקשה להתייחס לתכנון היעדים שלה דרך ה-ESG.

לכן, על מנת לאפשר לרשויות מקומיות לקדם את פעילותן בתחומים אלו, אני מציעה להרחיב את ההסתכלות אל נקודות המבט של 17 יעדי האו"ם, המכונים SDG's Sustainable Development Goals –, או: "יעדי פיתוח בר-קיימא". להרחבה ולפירוט היעדים – ראו מסגרת.

כיצד יעדי האו"ם מתחברים לסדר היום ולאתגר הסביבתי? 

רשויות מקומיות בישראל המבקשות להיות גם אטרקטיביות וגם לנהל כראוי את הסיכונים שאליהן הן חשופות, חייבות להיערך לטיפול בסוגיות הסביבתיות-חברתיות. רשויות שיחליטו להיערך מבעוד מועד, צריכות לאמץ את יעדי ה-SDG's כחלק מהתוכנית האסטרטגית שלהן, ולפעול להשגת היעדים והמטרות האלו.

אומנם יש בישראל רשויות הפועלות בתחומים מסוימים של יעדים אלה. לדוגמה, אחת העיריות פועלת לקידום מדיניות עירונית אחראית ובהתאמה לשינויי האקלים בתחומי פסולת, אנרגיה, תחבורה ועוד, אך גם היא טרם אימצה את ה-SDG's כחלק מהאסטרטגיה שלה. רשויות רבות אחרות עדיין אינן פועלות כלל ברוח יעדים אלה, ויש להאיץ ולקדם מהלכים מרוכזים בתחום זה כדי שלא יהיה מאוחר מדי.

 תפקידי המבקר הפנימי של הרשות בתחום הקיימות

מבקרי הרשויות צריכים כמובן להכיר את יעדי ה-SDG's לעומק, כדי שיהיו להם הכלים והיכולת לערוך בדיקות ביקורת על יישום המטרות ברשויות שכבר נמצאות בתהליכי אימוץ שלהם.

למבקרים ברשויות שעדיין לא פועלות בתחום באופן שיטתי, תפקיד חשוב לא פחות: עליהם להיות בבחינת החלוץ לפני המחנה: להפעיל שיקול דעת (בהתאם לפקודת העיריות)[2] ולכלול בתוכנית העבודה שלהם את בחינת פעילות הרשות אל מול ה-SDG's (אף אם לא אומצו עדיין על ידי הרשות), להמליץ לאמץ יעדים אלה ולפעול להשגת המטרות כחלק מהתוכנית האסטרטגית של הרשות. בדרך זאת יפעלו המבקרים גם על פי התקנים המקצועיים של IIA בנושא שיקולים להכנת תוכנית עבודה וניהול סיכונים[3].

מספר דוגמאות לאופן שבו רשות מקומית יכולה לפעול להשגת מטרות מתוך יעדי האו"ם, מפורטות לשימושכם בסוף המאמר.

לסיכום:

רשות מקומית המבקשת להיות אטרקטיבית לעסקים תושבים ומבקרים, להגדיל את הכנסותיה, ולהעניק לתושבים רמת שירות גבוהה יותר יחד עם איכות חיים טובה יותר, רצוי שתאמץ את יעדי ה-SDG's כחלק מהתוכנית האסטרטגית שלה. בנוסף, על הרשות להכין תוכניות עבודה מפורטות להשגת מטרות ה-SDG's כחלק מתכלול הטיפול בנושא סביבה חברה וממשל תאגידי, כולל בקרה מתמשכת אחר ההתקדמות בהשגת היעדים.

מבקר רשות מקומית המבקש להיות רלוונטי, נדרש לפעול בגישה פרואקטיבית כדי לקדם את התוויית המדיניות בתחום ה-SDG's על ידי הרשות. טוב יעשה המבקר אם לצורך כך יכלול בתוכנית העבודה שלו באופן שיטתי, בדיקת עמידת הרשות במטרות שונות מתוך יעדי ה-SDG's.

 דוגמאות לדרכים שבהן יכולה רשות מקומית לפעול להשגת מטרות מתוך יעדי האו"ם.

1. יעד מספר 11 של ה-SDG's בנושא "ערים וקהילות מקיימות", בגינו הוצבה מטרה (מספר 11.6)[4] שלפיה "עד לשנת 2030, הפחתת ההשפעה הסביבתית המשמעותית לנפש של ערים, ובכלל זה על ידי מתן תשומת לב מיוחדת לאיכות האוויר וניהול עירוני ואחר של פסולת."

מטרה זאת של ה-SDG's משתלבת עם חוקים ותקנות בחוק הישראלי ועם חוקי עזר עירוניים בתחומים אלו, כגון:

• הנחיה בפקודת העיריות (סעיף 149 י'(א) לפקודת העיריות (תיקון מס' 98), תשס"ה-2005), לפיה על המועצה לבחור ועדת חובה לאיכות הסביבה שתפקידה ליזום ולתכנן פעולות לשמירה על איכות הסביבה ולהבטחת פיתוח ושימוש בני קיימא של הסביבה. הוועדה תגיש לאישור המועצה את תוכניותיה ותעקוב אחר ביצוע התכניות המאושרות.
• חוק הרשויות המקומיות (אכיפה סביבתית – סמכויות פקחים), התשס"ח-2008 המחייב את הרשות המקומית לבצע אכיפת מפגעי איכות סביבה. מכוח חוק זה ניתן להסמיך ולהכשיר פקחים לאכיפת מפגעים סביבתיים מסוגים שונים.
• חוק שמירת הניקיון, התשמ"ד–1984, ותקנותיו.

דוגמאות לתחומים שהרשות המקומית יכולה וצריכה לפעול בהם כדי לקדם מטרה זאת:

• בתחום התברואה: הרשות המקומית יכולה לפעול לפיתוח פתרונות טיפול באשפה העירונית על ידי הקמת מפעל מִחזור או שריפת אשפה להפקת אנרגיה, למניעת זיהום סביבתי כתוצאה משפיכת חומרי בנייה באתרים לא מורשים, להזרמת שפכים שמקורם במפעלים ובמגורים לאגני ניקוז בעיר ומחוצה לה, הקמת מתקנים לטיהור מי ביוב, ועוד.
• בתחום קידום תכנון בר-קיימא, בנייה ירוקה והתמודדות עם שינויי האקלים: הרשות המקומית יכולה לאמץ וליישם תקן בנייה ירוקה, לתכנן ולפתח שטחים ציבוריים ירוקים בלב העיר, לדאוג להצללות ברחובות ובגנים ציבוריים, למצוא פתרונות ניקוז של מי שיטפונות משולבים בכיכרות ובגינות ציבוריות בתוך הערים, ועוד.
• בתחום התחבורה: הרשות המקומית יכולה לפעול לפיתוח תחבורה ציבורית נקייה (מטרו, רכבות קלות ואוטובוסים חשמליים) להפחתת זיהום האוויר, להקמת עמדות טעינה לרכבים חשמליים, לפיתוח שבילי אופניים, להרחבה ופינוי מדרכות להולכי רגל, למניעת כניסה של רכבים מזהמים למרכזי הערים (איסור או הטלת איגרות גודש), ועוד.
• בתחום צמצום סיכונים ומטרדים סביבתיים, לדוגמה:
• זיהום אוויר – פיקוח ואכיפה על פליטת חלקיקים מזהמים לאוויר כתוצאה מפעילות באתרי בנייה, מפעלים, כבישים, בתי אוכל ועסקים.
• זיהום רעש – פיקוח ואכיפה על רמות חריגות של רעש כתוצאה מפעילות מפעלים, כלי רכב ואתרי בילוי.
• חומרים מסוכנים – יישום אמצעי בקרה ופיקוח על מפעלים ובתי עסק המחזיקים במלאי חומרים המוגדרים מסוכנים על פי חוק.
• קרינה בלתי מייננת – רישוי, פיקוח ואכיפה על קרינה הנגרמת כתוצאה מפעילות מתקני שידור ואנטנות סלולריות בקרבת מגורים ומבני ציבור.
• בתחום קידום מודעות ומעורבות הציבור בנושאים הסביבתיים: יצירת קוד אתי ואמנה קהילתית בשיתוף כל בעלי העניין (תושבים, עסקים, נבחרי ציבור ועובדי הרשות), שיתוף הציבור בקבלת החלטות, הקמת גינות קהילתיות, הפעלת תוכניות להגברת המודעות הסביבתית בגני הילדים ובתי הספר.

2. יעד מספר 7 של ה-SDG's בנושא "אנרגיה נקייה", בגינו הוצבה המטרה (מספר 7.2)[5]:

להגדיל את האחוז הגלובלי של אנרגיה מתחדשת עד 2030, להגדיל באופן משמעותי את חלקה של אנרגיה מתחדשת בתמהיל האנרגיה העולמי.

להלן תחומים שבהם הרשות המקומית יכולה וצריכה לפעול בתחום האנרגיה הירוקה, כדי לקדם מטרה זאת:

• הקמת גגות סולריים על בתי ספר ומבני ציבור אחרים כדי להגביר את השימוש באנרגיית השמש.
• התייעלות אנרגטית של תאורת רחוב, גינות ציבוריות ומתקני הרשות – מעבר לתאורה חסכונית וחכמה.
• החלפת מיזוג וחימום זוללי אנרגיה ולבקרת צריכה בשילוב אמצעים טכנולוגיים.

3. יעד מספר 4 בנושא "חינוך איכותי", בגינו הוצבו בין היתר המטרות הבאות[6]:

• נגישות שווה לחינוך קדם-יסודי – עד שנת 2030 להבטיח כי לכל הבנים והבנות יש גישה לחינוך איכותי לגיל הרך וחינוך קדם-יסודי, כך שהם יהיו מוכנים לחינוך היסודי (מטרה 4.2).
• להגדיל את מספר האנשים עם מיומנויות רלוונטיות להצלחה פיננסית – עד שנת 2030, להגדיל באופן משמעותי את מספר בני הנוער והמבוגרים בעלי כישורים רלוונטיים לתעסוקה, כולל מיומנויות טכניות ומקצועיות, במשרות הגונות ויזמות (מטרה 4.4).
• חינוך לפיתוח בר-קיימא ואזרחות גלובלית – עד שנת 2030 להבטיח שכל הלומדים ירכשו את הידע והכישורים הדרושים לקידום פיתוח בר-קיימא, לרבות חינוך לפיתוח בר-קיימא ולסגנון חיים בר-קיימא, זכויות אדם, שוויון מגדרי, קידום תרבות של שלום ואי-אלימות, אזרחות גלובלית והערכת השונות התרבותית ותרומתה של התרבות לפיתוח בר-קיימא (מטרה 4.7).

תחומים שבהם הרשות המקומית יכולה וצריכה לפעול בתחום החינוך:

• פיתוח קידום ופיקוח על מסגרות חינוך לגיל הרך.
• פיתוח תוכניות להכשרת בני נוער ומבוגרים לתעסוקה ויזמות.
• פיתוח וקידום תוכניות לחינוך בר-קיימא במסגרות החינוך של הרשות המקומית.
• לימודי סביבה וקיימות מהגיל הרך, כולל התנסויות כחלק אינטגרלי מתוכנית הלימודים.

[1]Sustainable Development Goals (SDGs): https://sdgs.un.org/goals

[2] פקודת העיריות 170א. (ג) … יקבע המבקר את תכנית עבודתו השנתית, את נושאי הביקורת בתקופה פלונית ואת היקף הביקורת – (1) על פי שיקול דעתו של המבקר;

[3] תקן 2200 – תכנון מטלת ביקורת. מבקרים פנימיים חייבים לפתח ולתעד "תוכנית ביקורת" לכל מטלת ביקורת, לרבות מטרות מטלת הביקורת, היקפה, מועדה והקצאת המשאבים. התוכנית חייבת להתייחס לאסטרטגיות, ליעדים ולסיכוני הארגון הרלוונטיים למטלת הביקורת.
תקן 2120 – ניהול סיכונים. הביקורת הפנימית חייבת להעריך את האפקטיביות, ולתרום לשיפור תהליכי ניהול סיכונים.

[4] https://sdgs.un.org/topics/sustainable-cities-and-human-settlements

[5] https://sdgs.un.org/goals/goal7

[6] https://sdgs.un.org/goals/goal4

The post המבקר כחלוץ ביישום ESG בשלטון המקומי appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

שרון ויטקובסקי טביב | רו"ח, MA, CIA, CRMA – שותפה, ראש מגזר ניהול סיכונים )RAS ,(BDO
סגנית נשיא, דירקטורית ועורכת כתב העת של לשכת המבקרים הפנימיים – Israel IIA
מלכה דרור | CRISC, CISA, CIA ניהול סיכונים, לשעבר מבקרת עיריית ירושלים ומבקרת חברת בזק
מרגלית שפרבר | רו"ח MBA, CIA ,מבקרת פנימית ראשית, תנובה

המגפה המשתוללת שפקדה אותנו בעשור החדש, ממשיכה רצף של אירועי קיצון שהופיעו בשלהי העשור הקודם, כגון שריפות ענק ברחבי העולם, מלחמת דת קיצונית וערעור הסדר הקיים.

"העולם השתגע" הוא מונח שגור בפינו, והוודאות היחידה הקיימת היא אי הוודאות. מי האמין לפני קצת יותר משנה שחיינו ישתנו כך ללא היכר? התופעות שאנו חווים מתקשרות בכללן לעידן ההאצה שבו אנו חיים, המתאפיין בטכנולוגיה שמתפתחת בקצב מהיר ממה שהאדם הסביר, המחובר והמרושת מסוגל לקלוט. הפובליציסט תומס פרידמן התייחס למגמה הזאת וניסח שלושה כיווני האצה מרכזיים – טכנולוגיה, גלובליזציה ושינויי אקלים, כאשר האחרון הוא תוצר של הניצול הפראי של האדם את משאבי הטבע.

השינוי התדיר והקיצוני במציאות כפי שהיא מתרחשת בשנים האחרונות, מצריך מאיתנו להיערך לעתיד כבר עתה, ומכאן כותרת המאמר, ציטוט של ההוגה פיטר דרוקר.

במאמר זה בחנו חמש מגמות שלדעתנו הן המשמעותיות ביותר לחיינו, כדי להבין כיצד אלה ישפיעו על עולם העבודה העתידי ועל האתגרים שנוצרו בעקבותיהן לארגונים גדולים שרוצים להמשיך ולשגשג בעידן כה משובש. מתוך כך ניסינו להעריך את מעמדו ותפקידו של המבקר הפנימי ולהעמיק בשאלה שמסקרנת את כולנו: כיצד ייראו החיים והמקצוע שלנו בעתיד הנראה לעין?

1. עידן השיבושים בצל שינויי אקלים ומגפות

העולם עוד רחוק מלהשתקם מהמגפה שפוקדת אותנו מזה כשנה, אך על אף השפעתה הרבה היא עדיין עומדת בצל המשבר האקולוגי שנחשב לאיום הגדול ביותר שמולו מתמודדת האנושות מאז ומעולם. שני המשברים הללו מסמנים את העידן שאליו אנחנו נכנסים, עידן של תופעות טבע הרסניות ואירועי קיצון המובילים לאסונות מקומיים, חלקם בעלי השפעה גלובלית, ולתהליכים ארוכי טווח כמו הידלדלות מקורות המים ומִדבור מחד, ועליית פני הים מאידך. במאתיים השנים האחרונות אנחנו צורכים את משאבי הטבע פי כמה ממה שכדור הארץ מסוגל לייצר, מגמה שרק הולכת ומחריפה.

למשברים אלה השלכות מרחיקות לכת, בין היתר על המגזר העסקי העולמי והמקומי. רגולציה מחמירה יותר לצד ציפיות הולכות וגדלות מצד בעלי עניין, מחייבות ארגונים לנהל את הסיכונים בצורה חכמה ולגלות אחריות רבה יותר כלפי האדם והסביבה. הדבר קשור בשורה ארוכה של פעילויות, החל משינויים בצריכת חומרי גלם, דרך הייצור של המוצר ודרכי השיווק והשימוש בו, ועד הפיכתו לפסולת בתום מעגל חיי המוצר. כבר היום אנחנו מזהים תאגידים שמשנים את האסטרטגיה הניהולית בהתאם, ומאמצים מודלים כלכליים מתקדמים כמו "כלכלה מעגלית" החותרת לאפס פסולת, על מנת להתאים עצמם לצרכים המשתנים של הסביבה העסקית. בנוסף, יותר ויותר חברות מזהות את ההזדמנויות העסקיות שבחשיבה "ירוקה", ומציעות מגוון של פתרונות בתחום ההתייעלות והחיסכון במשאבים. יוזמות אלה זוכות לרוח גבית מצד ממשלות, בורסות וחברות השקעה הנעזרות במדדים ייעודיים לניתוח חברות בהתאם לביצועיהן הסביבתיים.

המבקר הפנימי בצל השיבושים

כשם שארגונים מתחילים להפנים ששינויים תכופים בסביבה העסקית כתוצאה ממשברי ענק הופכים להיות הכלל, כך גם עלינו כמבקרים להבין כי השגרה המוכרת תהפוך לנדירה והקיצון ייהפך לשגרה החדשה. המשמעות היא שעלינו להיערך לפעילות בצל אירועים בלתי צפויים וללמוד לנהל את הביקורת שלנו לקראתם, תוך כדי התרחשותם ולאחריהם.

אבל מה המשמעות של ביקורת בשגרה של אי ודאות? חיפוש אחר תשובה אפשרית תגיע קרוב לוודאי לנחיצות שבהגמשת עמדות הביקורת, שכן פעילות הארגון באירועי קיצון לא יכולה להימדד בערכים דומים לפעילות בשגרה. אולי יהיו כאלה שדווקא ישימו דגש על החשיבות של תוכנית ביקורת גמישה המאפשרת התאמות רבות תוך כדי תנועה. אחרים יכולים לתת משקל למרכיב אי הוודאות בתהליך קבלת ההחלטות, או לחילופין להתמקד בבחינת המידה שבה הארגון מתאים את עצמו להתמודדות בשגרת מצבי הקיצון. אך דבר אחד בטוח: בשגרה רצופה אי ודאות, סימני שאלה עדיפים על סימני קריאה.

2. רשתיות, קריסת המרכזים והשטחת ההיררכיות

שני תהליכים מתחוללים בו-בזמן, קשורים זה בזה ומשפיעים על ארגונים ועלינו כמבקרים פנימיים.

הראשון, תהליך הרשתיות: הרשתות החברתיות החדירו לחיינו תופעה שבה כל חברי הרשת החברתית והעסקית מחוברים לכולם בטופולוגיית חיבור מלא (כל קצה ברשת מחובר ישירות לכל קצה אחר – 'Fully Mesh'), ויכולים לשתף את כל האחרים בדעות, ברעיונות וביוזמות. במקביל כל חברי הרשת שווים במעמדם: נשיא ארה"ב והאזרח הפשוט מחוברים לרשת באותו סוג חשבון.

התהליך השני הוא התעצמות כוחו של הפרט על חשבון קריסת מרכזי הידע והכוח, מגמה שהחלה עוד לפני הקורונה אך התגברה ביתר שאת בשנה האחרונה בעקבות הגבלות הניידות שהוטלו על אזרחים. אם בעבר הלא רחוק הלקוח נאלץ להגיע פיזית למרכזי הכוח (מרכז העיר, הקניון, מרכזי השירות, קופות החולים ועוד) על מנת לקבל שירותים, כיום הלקוח הוא המרכז החדש, והשירותים יחד עם הידע והכוח מגיעים אליו הביתה ישירות. לדוגמה, לקוח שנדרש בעבר להגיע פיזית לקופת חולים כדי לבדוק מדדים, לערוך בדיקות פיזיות או לקבל טיפול פיזי או נפשי, יכול היום לקבל את אבחון הרופא והטיפול הנדרש לו דרך אפליקציה ואמצעי טכנולוגי בבית. כך גם הסטודנט והתלמיד במערכת החינוך ובאוניברסיטה – היום המרצה והמורה מגיעים אליו הביתה באמצעות הזום. דוגמה נוספת היא הלקוח שיכול לרכוש ולקבל משלוח של עגבניות שרי ישירות מהחקלאי מבלי להזדקק לכל שרשרת האספקה שבדרך.

שני התהליכים הללו משפיעים על המודל המסורתי של הארגון הבנוי על היררכיה ברורה. ארגונים שמבקשים להגיב מהר לאירועים בשטח אצל הלקוח יאמצו מבנה ארגוני וכלים טכנולוגיים שיאפשרו זאת. בשנים האחרונות אנו עדים לארגונים שממנים אִישׁ קֶשֶׁר (point of contact – (POC שנמצא בקשר ישיר עם הלקוחות בשטח ומדייק את הדרישות והצרכים שלהם מול הארגון ובכך משפיע על כל תהליך הייצור. כך גם החיבור של כל העובדים לענן בנגישות מלאה למידע הארגוני, ושיטת הניהול המטריציוני. כל אלו הופכים את הפירמידה הארגונית ל"שטוחה" ולקיצור תהליכי קבלת החלטות והעברת מידע מהמטה לשטח. במבנה ארגוני כזה, העובד בשטח הופך להיות שלוחה של הארגון מול הלקוח והוא מועצם בכלים ובסמכויות. העובד הוא נציג המטה והוא מרכז אצלו את כל הפונקציות הדרושות: נתונים, מערכות מידע, כלים לשיווק, פרסום, הפצה, שירות לקוחות ועוד.

התקשורת הפנים ארגונית משתנה גם כן. כל העובדים מקבלים ומוסרים ידע באותו זמן, העדכונים משותפים לכולם וכך גם יכולת התגובה ומהירותה.

המבקר הפנימי בארגון שטוח ורשתי
בארגון היררכי, המבקר נמצא במעמד גבוה ושואב את כוחו מהסמכות של היו"ר או המנכ"ל. היחלשות ההיררכיות לטובת ארגון שטוח ורשתי, והתעצמותו של העובד על חשבון החלשת המטה, מעלות שאלות על אופי פעילות המבקר ומהיכן ישאב את כוחו וסמכותו. שאלות אלו מובילות להגדרה מחודשת של מהות התפקיד והערך המוסף של המבקר הפנימי לארגון.

לכן על המבקר הפנימי לפתח מיומנות לאיסוף המידע הנדרש לעבודתו ממקורות אחסון רבים, ובהם תחנות העבודה של העובדים וכן סוגים שונים של אחסון בענן.

המבקר הפנימי ינתח את מבנה הרשת כחלופה לניתוח תהליכים. באמצעות כלי עבודה חדשים הוא יאתר צווארי בקבוק, קשרים חסרים וחוסר בהירות בהגדרת הממשקים שימקדו את הליקויים על פי המבנה הרשתי. לבסוף, הדינמיקה, חלוקת התפקידים, תחומי האחריות והסמכות של העובדים בארגון החדש, יחייבו את המבקר להיעזר בעובדי השטח באמצעות כלי איסוף נתונים של חוכמת המונים.

3. גלובליזציה, חדשנות ועידן של שיתופי פעולה

הגלובליזציה של המאה ה-21 מאוימת הן על ידי ממשלים המעדיפים הסתגרות לאומית על פני שיתוף פעולה בינלאומי, והן בעקבות אסונות בעלי השפעה עולמית כמו הקורונה. אולם אין לטעות, הגלובליזציה חזקה מתמיד, ומה שקורה במקום אחד בעולם משפיע ישירות על שאר העולם. כולנו מחוברים ומרושתים זה לזה בצורה משמעותית. ברמה הארגונית – ארגון כבר לא יכול להשוות את עצמו לארגון מתחרה בזירה המקומית אלא לבחון את עצמו כל הזמן אל מול הזירה העולמית. ארגונים שרוצים לשמור על רלוונטיות ועל יתרון תחרותי צריכים לאמץ את ההבנה כי הם חיים במרחב 'גלוקאלי', שבו עליהם לבחון מה קיים ברמה הגלובאלית וליישם ברמה הלוקאלית. עליהם להפנות משאבים רבים לחדשנות ולייצור של ידע חדש, ולעשות זאת באופן רצוף ועקבי אם רצונם לשרוד ולהישאר בקדמת השוק בתחום שבו הם עוסקים.

המבקר הפנימי בעידן הגלובלי

הכפר הגלובלי מחייב את מבקרי הפנים להביט לצדדים, ללמוד ולתקשר עם גורמים ממחוזות רחוקים. הדבר מתחיל במשימות פשוטות כמו קביעת בנצ'מארק לארגון, שמעתה מחייבת התייחסות לא רק למה שנעשה בארץ הפעילות, אלא למה שנעשה בעולם בכלל, וממשיך בהשתייכות לרשתות של שיתופי פעולה המתחלקות לפי תחומים מקצועיים וחלוקה למיומנויות. מציאות זו תאפשר לארגון להתאים לעצמו את שירותי הביקורת הפנימית מתוך מבחר של נותני שירות בעלי התמחויות שונות, חלקם פנימיים לארגון וחלקם חיצוניים. טרנד הקלסיפיקציה המקצועית ישפיע על הגברת שיתופי פעולה בין מבקרים בעלי תחומי התמקצעות שונים.

4. האצה טכנולוגית – מהפכה דיגיטלית -– אוטומציה

המהפכה התעשייתית הרביעית, שאנחנו נמצאים בעיצומה, מסמנת את ההתלכדות של מרחב הסייבר עם האנושות, וטשטוש הגבולות בין המרחב הפיזי לווירטואלי. תהליכי אוטומציה, מחשוב ענן, נתוני עתק ((BIG DATA, ניתוח נתונים (Analytics) ובינה מלאכותית מתפתחים בקצב מהיר ומשפיעים על כל תחום בחיינו וגם על עולם העבודה. משרות רבות מתייתרות בתהליך זה, הראשונות שבהן הן משרות של "הצווארון הכחול", אך לא ירחק היום שבו כל עובד יהיה בסיכון להיות מוחלף על ידי מכונה.

טוב יעשו ארגונים אם ישכילו להפנים את ההשלכות של האצת הטכנולוגיות על העובדים שלהם, ויפעלו לשיפור הידע והמיומנות של העובדים כדי שיוכלו לשלב את הממד הטכנולוגי בפעילותם (Upskilling), ובמקרים אחרים להסב את עבודתם לתחומים אחרים הנדרשים בארגון.

המבקר הפנימי ברקע האצה טכנולוגית

ההתפתחות הטכנולוגית משפיעה על עבודת הביקורת הפנימית בשורה של היבטים.
המבקר הפנימי יצטרך לבצע ביקורות על אופן היישום של אמצעי טכנולוגיה חדשים בתהליכי העבודה בארגון ועל השפעת היישום על תהליכי העבודה והבקרות.

המבקר יצטרך להתמחות בביצוע ביקורת בעולם הסיכונים הנובעים מהשימוש בטכנולוגיות החדשות, ובכלל זה בתחומי סייבר, שמירת הפרטיות, המשכיות עסקית ואבטחת המידע. כמו כן, עליו לרכוש מיומנויות של ביקורת בפלטפורמות אחסון נתונים שונות (בשרתי הארגון, בענן הציבורי או בענן הפרטי של הארגון), ולהבין באמצעי ההגנה על נתונים בכל פלטפורמה.

בנוסף, המבקר הפנימי צריך להכניס לארסנל כלי העבודה שלו את השימוש בטכנולוגיות מתקדמות ובמערכות חכמות, כגון נתוני עתק ((BIG DATA, ניתוח נתונים (Analytics) ובינה מלאכותית. כלים אלו יאפשר למבקר הפנימי להשפיע על ייעול של תהליכי עבודה ארגוניים, ניטור של תהליכים עסקיים וזיהוי מהיר של תופעות בלתי רצויות. כל אלו יאפשרו למבקר לתת לארגון ערך מוסף בהמלצות איכותיות בזמן אמת.

5. עבודה היברידית

הקורונה שימשה זרז למודל עבודה מרחוק, שאומנם היה קיים עוד קודם לכן אך לא הגיע לכדי הטמעה. סביר להניח כי מהמצב הנוכחי אין דרך חזרה, ומיליוני בני אדם ברחבי העולם שהתנסו בעבודה מרחוק לא יחזרו במלואם למודל המסורתי.

תנאי להצלחה במודל זה הוא לדעת כיצד לנהל מרחוק. על מנהלים להתמקד בתוצאות ולא בזמני העבודה של העובד, ולשקף לעובדים באופן מלא את החזון והמשימה המשותפת. בנוסף, על הארגון למצוא זמן חפיפה שמאפשר תקשורת בו-זמנית עם כל הצוות, באמפתיה ובהבנה הדדית, ולהציב חזון ברור לפעילות הצוות.

מקום העבודה החדש – הבית – מעלה אתגרים לא פשוטים לארגונים, המאלצים אותם לנקוט מגוון דרכים כדי לסייע לעובדים להסתגל למציאות מתפתחת זו, כולל הגדלת התמיכה, קידום הפסקות בריאות הנפש במהלך יום העבודה, ועידוד העובדים לדון בגלוי באתגרי ההתמודדות.
סביר להניח כי מגמה זו תוביל להגדרה מחודשת של התנהגות מקצועית וחוקי העבודה, החל מלבוש עבודה מתאים ועד אינטראקציות עם ילדי העובדים, חבריהם ואף חיות המחמד.

המבקר הפנימי במודל הגמיש

עבודת הביקורת הפנימית צריכה ללמוד כיצד להתאים עצמה למודל העבודה הגמיש. ככל שמודל זה יצמח, כך למבקר הפנימי יהיו פחות אפשרויות להגיע לשטח, לחוש את הארגון, לראות את הלך הרוח, את אופי ההתנהלות וכו'.

גם המבקר הפנימי בעצמו יעבוד חלק גדול מהזמן מהבית, ויצטרך לבנות לעצמו כלים מותאמים לאופי כזה של עבודה.

כמו כן, עלינו להבין כי עבודה של ארגונים מהבית משנה את מערך הסיכונים בארגון, בעיקר בהיבטים טכנולוגיים, ובפרט בסיכונים של אבטחת מידע, חדירה לפרטיות ועוד. העבודה מהבית גם מצריכה התחשבות של עבודת הביקורת בתהליכי עבודה "רכים", כמו אופן ניהול העובדים מרחוק, מידת שיתוף הפעולה, התקשורת השוטפת ועוד.

לבסוף, סביר להניח שהמודל הגמיש יביא את המבקר להשתמש בכלים שיביאו את חוכמת ההמונים, כמו סקרי עובדים תכופים, שימוש ב-CSA ויצירת מעורבות מודעת ולא אקראית.

לסיכום

השאלה המרכזית היא לא האם עבודת הביקורת עתידה להשתנות – היא כבר השתנתה, ועודה משתנה בקצב מהיר. את ההוכחה לכך אנחנו רואים בגישות ובדרכי העבודה של חלק מהמבקרים הפנימיים שאימצו שינויים וחדשנות בעבודתם.

יש בכוחנו לשלוט בשינוי, ולכן מוטלת עלינו אחריות רבה בעיצוב פני המקצוע לעתיד.

אנחנו יכולים להתבונן במגמות המתחוללות ולהתכחש להן, או לנצל אותן כדי לשפר את עבודת הביקורת ולהעלות את ערכה בארגון.

עלינו לא רק להיערך לשינויים כחלק אורגני מהארגון המתאים עצמו למציאות החדשה, אלא לחפש תמיד את הצעד קדימה, את הקדמת המחר, את שינוי התפיסה. זו הדרך להזניק את המקצוע קדימה ולהפוך אותו לרלוונטי מתמיד בארגונים של המחר.

The post מגמות על וטרנדים בעולם הביקורת לעשור הבא appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

"לא החזק ביותר, או האינטליגנטי ביותר הוא ששורד, אלא זה המגיב בדרך הטובה ביותר לשינוי" (צ'ארלס דרווין)

מאת: מלכה דרור | CRISC, CISA, CIA ניהול סיכונים, לשעבר מבקרת עיריית ירושלים ומבקרת חברת בזק

שנת 2020. העולם בהפרעה, ואנו חיים ועובדים בעידן של אי ודאות ושיבושים (Disruption) שתהיה להם השפעה מהותית על התנהלות של ארגונים, ובכלל זה על המבנה הארגוני, שיטות הניהול ואסטרטגיות הפעולה, וכן על עולם העבודה בעתיד הקרוב.
לשינויים אלו תהיה השפעה גם על מקומו ותפקידו של המבקר הפנימי בארגון, וגם על תפקידו כעובד הארגון או יועץ חיצוני. לכן רצוי כבר כעת לנקוט צעדים שיתאימו את הכישורים והכלים שיידרשו למבקר כדי להצליח בתפקידו גם בעולם המשתנה.

העיסוק בעתיד והיערכות למה שהוא צופן אינו עוד פריבילגיה של בודדים, אלא הכרח המציאות עבור כלל הארגונים והעובדים, ומגפת הקורונה חידדה הבנה זו.

על פי סקר שערך פורום הכלכלה העולמי WEF בספטמבר 2020, נמצא כי בצל הקורונה, חברות רבות מאיצות תהליכי אוטומציה שיגרמו להיעלמותן של כ-85 מיליון משרות בחמש השנים הבאות. מדובר במשרות שחלקן ייעלמו לגמרי, או כאלו שהערך שלהן ירד לאט עד שלא יהיה בהן צורך בשל הטכנולוגיות החדשות שיחליפו אותן. לפי המחקר, גם בקרב עובדים שיצליחו לשמור על המשרות שלהם, כמעט מחציתם יצטרכו ללמוד כישורים חדשים.

בעולם שבו הדבר הקבוע היחיד הוא השינוי, על המבקר להיערך לשני סוגי שינויים שישפיעו על עולמו:

• שינויים בעולם הארגוני ידרשו מהמבקר להתאים את תפקיד הביקורת לארגון המשתנה.
• שינויים בעולם העבודה ידרשו מהמבקר, כמו מכל עובד אחר, לבחון באופן מתמיד מהי זהותו המקצועית ותפיסתו העצמית, באיזה אופן הוא נוהג להתפתח מקצועית, ואילו גישות הוא מאמץ על מנת לקדם את עצמו.

המאמר סוקר את שלוש המגמות העיקריות שישפיעו על העולם הארגוני העתידי בטווח הקרוב, וכן את הכישורים החדשים הנדרשים לעובד בעולם העבודה בהתאם ל"מודל כישורים לעולם עבודה משתנהI PRO SKILLS " שפותח על ידי ג'וינט ישראל-תבת בשנת 2017, כישורים שרלוונטיים לעולם הביקורת.:

• עבודה ושירותים מרחוק (Remote) – לאחר שמגפת הקורונה תחלוף והמשק יחזור לפעילות 'נורמלית', ההערכה היא שנמשיך לצרוך חלק גדול של שירותים מרחוק והמודל העסקי של ספקים יותאם לכך.
  המשבר הכלכלי, המיתון העולמי שהתפתח בצל הקורונה, והעלויות הגבוהות בתוך הערים, יגרמו לאנשים להתרחק ממרכזי העיר. העבודה מרחוק תימשך, ויהיה צורך להתאים לכך את אופי העבודה שיישאר במשרדים.
• מבנה ארגוני – שטוח רשתי – כדי להתמודד עם מהירות התגובה הנדרשת בעולם העסקי החדש, יהיה צורך להעצים את עובדי השטח על ידי האצלת סמכויות לקבלת החלטות, ומתן גישה טובה למידע הארגוני לצורך הביצוע. כל אלו יובילו לשינוי המבנה הארגוני למבנה שטוח ורשתי.
• העובד החדש – מועצם ועצמאי – העובד החדש הוא עובד שרוצה שיגידו לו לאן ללכת ולא מה לעשות. הוא דורש אוטונומיה, אחריות והעצמה. "תן לי גישה למידע ואחריות ותן לי לרוץ". ההערכה היא שכ-50% מהעובדים בארגונים יעבדו כפרילנסרים. עובדים כאלו ייתנו שירותים לכמה ארגונים בתחום המומחיות הייחודי שלהם. בנוסף, מדידת ביצועים של העובד תהיה לפי תפוקות. כבר לא יהיה צורך בשעון נוכחות.

המגמות הללו ישפיעו על המבנה הארגוני ועל אסטרטגיות הפעולה של ארגונים, ומתוך כך גם על תפקיד הביקורת והמבקר הפנימי ומקומם בארגון החדש.
בנוסף, המגמות האלה ישפיעו על עולם העבודה, וידרשו מכל עובד, וגם מהמבקר הפנימי, להיות יותר עצמאי, בעל יכולת הנעה עצמית, יכולת לדבר בשפה של העולם החדש, ולעשות שימוש בכלים רלוונטיים לעולם זה. המבקר נדרש ביתר שאת ללמידה מתמדת וגם ליכולת לקדם את עצמו כעצמאי.

מודל I-Pro

מודל I-PRO מורכב משישה אשכולות, המכילים בתוכם את עיקר הכישורים והמיומנויות הנדרשים מהעובד בעולם העבודה המשתנה: חמישה אשכולות של כישורים, ואשכול נוסף של מניעים פנימיים לשיפור המסוגלות התעסוקתית. המבנה הרשתי של המודל מייצג את הקשר הדינמי בין רכיבי האשכולות השונים הנדרשים מהיחיד בעולם עבודה משתנה, ולכן ההתייחסות המומלצת לכישורים הנדרשים היא מודולרית.

אסקור את המודל בדגש על הרלוונטיות שלו לתפקיד המבקר הפנימי.

1. AM – הכוחות הפנימיים שלי
   בליבת המודל נמצא אשכול 'המניעים הפנימיים' לשיפור המסוגלות התעסוקתית. האשכול הזה מכיל את הכלים האישיים החיוניים כדי לאפשר את הכישורים באשכולות האחרים, כלים הנוגעים לעולם הרגשי ולחוסן הפנימי של המבקר, ובכלל זה:
   מוטיבציה, תחושת מסוגלות עצמית וגישה חיובית ופרואקטיבית.
   מוטיבציה – הדחף של המבקר לפעול, והצורך שלו במציאת משמעות והשארת חותם בארגון, ישפיעו על המידה שבה הוא יהיה מוכן להשקיע בלמידה והתפתחות מתמדת גם כשהדבר כרוך בקשיים או באי הצלחות.
   מסוגלות עצמית ­­– היכולת להתמודד בהצלחה עם דרישות הסביבה נוצרת מהתנסויות קודמות ומהאופן שבו מתמודדים עם הצלחות ועם כישלונות.
   גישה חיובית פרואקטיבית – נדרש להיות סקרן, להתנסות, לסמוך על עצמך, לאמץ רעיונות חדשים, לקחת אחריות, ללמוד 'בזמן אמת', ולשמור על אופטימיות גם מול אי הצלחות.
2. I CAN – אני מדבר את שפת עולם העבודה
   אשכול זה מתמקד בכישורי השפה של המבקר הפנימי: המבקר נדרש ללמידה מתמדת ועדכנית של שפת עולם העבודה הכוללת שליטה בשפות השונות:
   השפה הכתובה – שפת הנתונים, לצורך קבלת החלטות מבוססות נתונים; והשפה הדיגיטלית – לשם ביצוע משימות וניהול בכלים דיגיטליים.
   כישורי השליטה בשפה הכתובה מתייחסים ליכולת של המבקר להתבטא בעל פה ובכתב באופן ברור, וכן ליכולת לכתוב טקסטים, להציגם באופן ויזואלי ולהשתמש בהם בהקשרים שונים ובהתאמה למדיות השונות.
   שפת הנתונים מתייחסת ליכולת של המבקר לגשת למידע ולנתונים הכמותיים הרלוונטיים, לנתח ולעבד אותם, ולהפיק מהם תובנות שישמשו כבסיס לקבלת החלטות.
   ההתנהלות בעולם העבודה המשתנה, כאשר חלק ניכר ממנו יהיה מרחוק, מתבצעת כבר היום בשפה ובכלים דיגיטליים. חשוב שהמבקר הפנימי ידע לצרוך שירותים וכלים אלה באופן מיטבי. מאחר שעולם הכלים הדיגיטליים מתעדכן במהירות, יש צורך להתעדכן ולהתנסות באופן מתמיד בהתפתחויות ובחידושים בתחום זה.
3. I BUILD – אני מנהל את עצמי
   המבקר הפנימי, שייתכן שיעבוד כעצמאי מול כמה ארגונים, יידרש לדעת לנהל את עצמו הן בהיבטים של ניהול זמן ותיעדוף משימות, הן ביכולת לאזן בין עבודתו לתחומי החיים הנוספים, והן ביכולת להתנהל במצבי שינוי ועמימות.
   ריבוי משימות וערוצי עבודה שונים הצפויים למבקר הפנימי בעולם הארגוני החדש, מחייבים תעדוף מתמיד והפעלת שיקול דעת. על המבקר הפנימי לנוע בגמישות בין המשימות השונות ולהשתמש בזמן העומד לרשותו באופן מושכל.
   סביבת עבודה דינמית, הכוללת ציפייה לזמינות מתמדת ולמענה מהיר, דורשת מהמבקר הפנימי מיומנות בניהול זמן ומציאת האיזון בתחומי החיים השונים (המתקיימים יותר ויותר במקביל ללא הפרדות ברורות של זמן ומקום).
   בעולם עבודה משתנה שבו השינוי הוא דבר קבוע, ישנם מצבים עמומים שבהם המבקר נדרש לפעול באופן מקורי ויצירתי. יכולת הסתגלות, חשיבה יצירתית וחוסן נפשי בהתמודדות עם מצבים אלה חיוניים לתפקודו היעיל.
4. I GROW – אני מפתח את עצמי
   מבקר פנימי אחראי לכך שיישאר רלוונטי לארגון ורלוונטי לעולם העבודה המשתנה: עליו לדאוג להכשרה מקצועית עצמית עדכנית, ללמידה עצמית מתוך ניסיון והתמודדות, לבנות את תמונת העתיד של הארגון ושל עולם העבודה, ולייצר "מפת דרכים" תעסוקתית גמישה ופתוחה לשינויים.
   קצב השינויים והמעברים התכופים הצפויים בעולם העבודה מחייבים את המבקר הפנימי לקחת אחריות להתעדכנות וללמידה מתמדת. מקורות מידע וערוצי לימוד מקוונים הופכים משימה זו לנגישה וזמינה, אך דורשים מהמבקר יכולות סינון ותיעדוף אל מול שפע האפשרויות.
   בנוסף, נדרשת למידה עצמית עקבית ומתמשכת מתוך הניסיון של המבקר בהתמודדות עם מצבים בלתי צפויים, כדי להתמודד עם אירועים דומים בעתיד.
   עולם העבודה המשתנה מציב בפני המבקר אתגרים בתחום התעסוקה האישית שלו, והוא נדרש להיות קשוב ופתוח לאפשרויות תעסוקה גמישות.
5. I NET – אני והרשת שלי
   מבקר פנימי כשמו כן הוא – 'פנימי', ולכן תמיד יעדיף לא לייצר בולטות ברשתות חברתיות ממניעים של מקצועיות, דיסקרטיות ואתיקה. עם זאת, בעולם העבודה המשתנה הרשתות מהוות מקור מוביל להזדמנויות ולמידע מקצועי עדכני. המבקר הפנימי צריך ללמוד לפעול ולתקשר ברשתות חברתיות ובקהילות דיגיטליות וגם למתג ולשווק את עצמו דרכן.
   בולטות מקצועית – בעולם זה על המבקר ללמוד ליצור קשרים במדיות שונות, להציג את עצמו ואת החוזקות שלו, ולדאוג לעדכון מתמיד של המידע עליו.
   שיווק עצמי – לצד הצורך לשמור על פרופיל נמוך, נוכחות המבקר הפנימי במרחב הדיגיטלי חיונית לקידום מטרות מקצועיות ותעסוקתיות. לכן המבקר צריך להקפיד על נוכחות במרחב זה תוך בחינת הרלוונטיות שלו להתפתחותו המקצועית והאישית.
6. I MIX – אני והחבר'ה
   עולם העבודה המשתנה מתאפיין בסביבה רב תרבותית ורב תחומית ובמגוון מצבים בין-אישיים. המבקר הפנימי צריך ללמוד לזהות את המורכבות של הסביבה ולדעת להתנהל בה באופן אופטימלי.
   עבודה מרחוק עם אנשים מרקע תרבותי שונה – המבקר הפנימי נדרש לפתח כישורים רגשיים להבנת שפות מקצועיות ותרבותיות שונות במטרה לגשר על פערים ולתקשר עם בעלי התפקידים השונים.
   כישורים בין-אישיים ותקשורתיים – המבקר נדרש להיות קשוב ואמפתי ובעל יכולת לתקשר במצבי אי הבנה או אי הסכמה, לפעול באופן אפקטיבי במגוון מצבים, לזהות מצבים בין­-אישיים מגוונים (יחסי ספק-לקוח, עבודת צוות, ניהול, שיתופי פעולה) ולבחור דרכי פעולה מתאימות.

לסיכום:
ועדת אסטרטגיה של IIA ישראל בוחנת בימים אלו את ההשפעות שיהיו למגמות אלו על העולם הארגוני ועל תפקידו של המבקר אל מול שינוים אלו. עד שיהיו לנו תובנות על השפעת השינויים בתחום הארגוני, טוב יעשה המבקר הפנימי אם יבחן את עצמו ואת כישוריו מול מודל I-PRO Skills שהוצג במאמר זה (ניתן לעשות בחינה עצמית מול המודל באמצעות קורס ייעודי בפלטפורמת 'קמפוס IL'), יאבחן את הכישורים הדורשים שיפור, ויבנה לעצמו תוכנית אישית לשיפור מתמיד של כישוריו, כך שיישאר רלוונטי בעולם המשתנה.

The post כישורי המבקר הפנימי בעולם המשתנה appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

פתיח : בתחילת כהונתי כמבקרת עיריית ירושלים והמורשה לטיפול בתלונות, אמרו לי כמה עמיתים: "לא תצטרכי להכין תוכנית עבודה לביקורת. המידע שיציף אותך יהיה תוכנית העבודה שלך". ואכן, מהר מאוד ולמגינת ליבי ראיתי איך נבואה זו מאיימת להגשים את עצמה, הוצפנו במידע ובתלונות שדרשו טיפול.

  הצפת מידע ושילובו בתוכנית העבודה – הצורך בפתרון

במסגרת התהליך האסטרטגי לניתוח עבודת הביקורת שערכנו בסיוע יועץ אסטרטגי (שעליו כתבתי במאמר נפרד), זיהינו תופעה של "הצפת מידע" הדורשת פעולות מיידיות של בדיקה וביסוס מצד צוות הביקורת כדי לאמת את תוכנו ולהבין את ההשלכות העולות ממנו.

במסגרת התהליך האסטרטגי שערכנו, במהלך שלב האבחון זוהה הנושא של הטיפול בהצפת המידע המתקבל. מצד אחד, המידע חשוב מאוד ומקור לדוחות ביקורת משמעותיים. מצד שני, הטיפול הנדרש במידע זוהה כתופעה הגורמת לתחושות עומס ותסכול של צוות הביקורת, שנאלץ לקטוע את הטיפול במטלות במסגרת תוכנית העבודה, כדי לטפל בדחיפות במידע שהתקבל, מה גם שבחלקו התברר שלא תמיד היה בו ממש.

בנוסף, התברר לנו שטיפול במידע כזה דורש לעיתים התמחות של המבקר בכלים חקירתיים ותחקור נתונים שלא כל הצוות אמון עליהם.

הבעיה – הצפת מידע
נוצר קונפליקט בין החשש לטיפול לקוי בנושאים שעלו מהמידע שהתקבל והפוטנציאל הטמון בו לבניית לדוחות ביקורת משמעותיים, לבין הצורך לעמוד בתוכנית העבודה השנתית.

להמחשת המורכבות של הבעיה אציין שכשהתחלנו לערוך מדידה ובקרה של התופעה, הבנו שמדובר בהצפה של פרטי מידע בהיקף משמעותי ובהרכב מגוון:

• מדי שנה מתקבלים עשרות ולעיתים אף מאות פריטים.
• חלק מהמידע המתקבל הוא בעל היבטים מערכתיים וחלקו מעלה חשש לפגיעה בטוהר מידות.
• המידע מתקבל ממקורות שונים ומגוונים, ובהם: הנהלת הארגון, עובדים, ספקים, או בעלי עניין שונים.
• חלק מהמידע מתקבל בכתב ואחר מתקבל בעל פה.
• חלק מהמידע מתקבל באופן גלוי וחלקו בעילום שם (או תוך בקשה של מוסר המידע להישאר אנונימי).
• המידע יכול להיות: כללי, חלקי, ממוקד, או מידע המצטבר ממקורות שונים לכדי תמונה הדורשת בירור. כלומר: חיבור פריטי המידע ממגוון מקורות יכול להביא לגיבוש וליצירת מידע חדש ומשמעותי יותר.

המסקנה – ההזדמנות טמונה בטיפול נכון בהצפת המידע
לצד סקר הסיכונים ותוכנית העבודה הסדורה, התברר לנו שהתופעה של הצפת מידע הציבה בפנינו הזדמנות:

• יש לנו אפשרות לעשות שימוש בזרימת המידע השוטף כמקור לנושאים לדוחות ביקורת מערכתיים וממוקדים כאחד.
• ככל שהמידע המתקבל רב יותר ומטופל באופן איכותי יותר, כך גדל פוטנציאל נושאי הביקורת שהוא טומן בחובו.
• המסקנה שלנו הייתה שבהיעדר ניהול שיטתי של המידע המתקבל באמצעות גורם מיומן, ממוקד ומומחה בתהליך הנדרש, לא ימוצה הפוטנציאל הטמון במידע ועימו יימשך גם התסכול.

הפתרון – בניית חממה לדוחות ביקורת

הבנה זו הביאה אותנו לפתרון: בניית חממה לדוחות ביקורת: החלטנו  שיש לפעול באופן שיטתי כדי לאגור את המידע המתקבל ולאמת ולהעשיר אותו באמצעות צוות ייעודי המצויד בהכשרה ובכלים מתאימים. בנוסף, כדי להגדיל את היקף המידע המתקבל, אימצנו גישה פרואקטיבית לאיסוף המידע.

לאחר חשיבה מעמיקה של הצוות הוחלט להקים את החממה, וכן על הצעדים הבאים:

• צוות ייעודי – הטיפול בתלונות ובמידע הנחוץ לביקורת יתבצע על ידי צוות ייעודי נפרד שיוכשר למשימה ויתמחה בשימוש בכלים חקירתיים וכלי תחקור נתונים.
• מערכת מידע תומכת – המידע שיתקבל יוזן למערכת מידע ייעודית. פעולות הבדיקה והטיפול בתלונות ינוהלו באמצעות מערכת זו באמצעות יישום ניהול משימות פרויקטאלי. ניהול התלונות באמצעות מערכת מידע יבטיח מיצוי של עשרות הפעולות הנדרשות לבדיקת כל תלונה וימנע איבוד של תלונות וטיפול לקוי בהן. רישום התלונות במערכת ייעודית גם יאפשר לחבר פרטי מידע שונים הקשורים לאותו נושא לכדי תמונת מידע שלמה.
• אימוץ גישה פרואקטיבית – הצוות הייעודי יפעל בדרכים פרואקטיביות ויזמיות כדי לאסוף מידע הנחוץ לביקורת ממקורות שונים.
• עיגון התהליך החדש בנוהל – ייכתב נוהל עבודה לטיפול במידע הנחוץ לביקורת, הכולל הנחיות מפורטות של: קבלה, העשרה ובדיקה של מידע.

להלן תרשים המתאר את תהליך קבלת המידע והטיפול בו בחממה:

תוצאות: לאחר שנת ההפעלה הראשונה, הקמת החממה הוכיחה שהמהלך היה נכון:

• יישומן של ההחלטות אִפשר עמידה ביעדי תוכנית העבודה השנתית של הביקורת מחד, ושיפר את אופן הטיפול במידע מאידך.
• חל גידול של 44% בהיקף המידע שהתקבל.
• בעקבות מידע שהתקבל וטופל בחממה, חל גידול משמעותי במספר דוחות הביקורת שנכללו בדוח השנתי של מבקרת העירייה.
• חל גידול במספר היחידות הארגוניות שבדקנו, וכתוצאה מכך מימשנו יעד אסטרטגי שקבענו במסגרת התהליך: "הגדלת ההשפעה של הביקורת על העירייה".

סיכום

• רבות נכתב ופורסם אודות ההכרח לבצע ביקורת בהתאם לתוכנית עבודה רב שנתית הנגזרת מסקר סיכונים שבוצע בארגון. דרישה זו מעוגנת בנהלים ובתקנים המקצועיים של הביקורת והוטמעה זה מכבר בפרקטיקה המקצועית. אולם, אופן הטיפול במידע הנחוץ לביקורת אינו מעוגן בהנחיות כלשהן, ולמיטב ידיעתי אף כמעט שלא נדון במאמרים ובספרות מקצועית בנושאי ביקורת.

סוף דבר – הקמת החממה אפשרה: גמישות בפעילות הביקורת; עמידה בתוכנית העבודה השנתית; וההתמחות שיצרנו אפשרה לדייק את מאגר הסיכונים המהווים בסיס לתוכנית עבודת הביקורת. כל אלו הביאו לייעול עבודת הביקורת, ובכך להוספת ערך רב לארגון ולביקורת.

The post חממה לדוחות ביקורת – תהליך טיפול בתלונות/פניות לביקורת appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

המאמר הוא תוצר של הניסיון שנצבר באגף הביקורת בעיריית ירושלים בתהליך תכנון אסטרטגי לביקורת בשנים האחרונות.

בשביל מה צריך תוכנית אסטרטגית לביקורת?

השאלה הראשונה המתבקשת היא מדוע מלבד הכנת 'סקר סיכונים' ותוכנית עבודה רב-שנתית, ו'סקר הבטחת איכות הביקורת' הנדרשים בתקנים המקצועיים של IIA, רצוי שהביקורת תכין גם תוכנית אסטרטגית:

1. 'סקר סיכונים' מאפשר לתעדף את נושאי הביקורת באמצעות התמקדות בנושאים מהותיים וגיבוש תוכנית רב-שנתית ושנתית.
2. 'סקר הבטחת איכות הביקורת' שנערך על ידי גורם חיצוני, מספק תמונת מצב במועד הבדיקה על מיצוב הביקורת בארגון ועל עמידה בסטנדרטים המקצועיים במועד הבדיקה.
3. הצורך בתהליך אסטרטגי לביקורת נובע מהרצון לשיפור מתמיד וכאמצעי משלים למצוינות. לעומת שני הסקרים הנזכרים, הליך תכנון אסטרטגי מסייע לשפר את היכולת המקצועית של צוות הביקורת (מסייע לביצוע של הנושאים שנבחרו ב'סקר הסיכונים' ולשיפור שיטות העבודה, המיומנויות המקצועיות של הצוות, הכלים שעומדים לרשות הצוות וסל התוצרים), ולתכנן את מיצוב הביקורת הרצוי בטווח הארוך ואת הדרך להגיע ליעד המבוקש, ובכך למנף את השפעת הביקורת על הארגון.

מה אומרים התקנים? תכנון אסטרטגי 'מטוב למעולה'

במאמר שכתב ריצ'רד צ'ימברס, נשיא ומנכ"ל לשכת המבקרים העולמית IIA בנושא: "מטוב למעולה – תכנון אסטרטגי יכול להגדיר את פונקציית הביקורת הפנימית" (בבלוג Chambers on the profession מאוגוסט 2014), הוא ציין כי כיום רוב יחידות הביקורת יוצרות תוכנית עבודה רב-שנתית מבוססת סיכונים שמעודכנות על בסיס שנתי, וכי מחלקות הביקורת הפנימית, הטובות ביותר, מבינות כי שני סוגי התכנון הם הכרחיים: "תוכנית שנתית מבוססת סיכון תנחה את הביקורת הפנימית לאורך השנה, בעוד שתוכנית אסטרטגית תתווה את הדרך בשנים הקרובות". עוד הוא מוסיף ש"תכנון אסטרטגי מהווה עבור הביקורת הפנימית דרך מצוינת לזיהוי, ייצור ואומדן של הערך שעליה לספק לבעלי העניין".

מדוע החלטנו על תכנון אסטרטגי לביקורת בעיריית ירושלים?

בשנת 2015 ערכה הנהלת העירייה תהליך תכנון אסטרטגי לפיתוח העיר. במסגרת זאת תוכננה תוכנית אסטרטגית לעיריית ירושלים לשנים 2020-2015, בסיוע מומחים בינלאומיים, ולאחר תהליך מיפוי ואבחון מעמיק.

הנהלת העירייה הגדירה יעדים ומטרות, דרכי פעולה ואסטרטגיות להשגתם, וכן מדדים יעילים לבחינת ההתקדמות בהשגתם. התוכנית האסטרטגית העירונית הביאה לשינויים מהותיים ובהם:

• הגדלת משאבי העירייה מהמדינה.
• הרחבת הפעילות בתחומים רבים שלא היו במיקוד עבודת העירייה לפני כן.
• שימוש בשיטות ניהול מתקדמות ובטכנולוגיות חדשות.
• העברת פעילות ליבה עירונית בהיקפים גדולים לתאגידים העירוניים, תוך התמקצעות התאגידים בתחומי פעילות אלו.
• ערעור מערך הבקרה הקיים בעירייה עם הכנסת טכנולוגיות חדשות ושיטות ניהול מתקדמות (כגון ניהול מטריציוני).

הנגזרת מהשינויים הצפויים בעירייה, הנובעים מהתוכנית האסטרטגית, והשלכתם על ביקורת העירייה הייתה ברורה: על הביקורת היה לבחון את יכולתה להמשיך לתת ערך מוסף להנהלה אל מול השינויים הצפויים בארגון כתוצאה מהתכנון האסטרטגי של העירייה.

הביקורת נדרשה לבחון מחדש את כלי הביקורת, את המיומנויות של עובדי הביקורת והתאמתם לטכנולוגיות החדשות שיוטמעו בעירייה, את אופן ניצול המשאבים העומדים לרשות הביקורת, את המיקוד החדש הנדרש במטלות לבדיקה, ואת שיטות העבודה וסל התוצרים של הביקורת (שדרש הרחבה), כך שכל אלו יותאמו לדגשים שבתוכנית האסטרטגית ולסביבה המשתנה.

היה עלינו "להשתנות או לא להיות".

החלטנו על תכנון אסטרטגי לביקורת שיבוצע במקביל לתכנון האסטרטגי של הארגון, וייעשה בליווי יועץ מומחה לאסטרטגיה.

מהיכן מתחילים?

במאמרו של ריצ'רד צ'מברס מצוין כי בהנחיות המקצועיות שלIIA  קיימת גישה שיטתית ומסודרת כדוגמת הליך שבעת השלבים שלהלן, כדי להבטיח שהביקורת הפנימית תתקדם בכיוון הנכון:

1. הבנת התחומים הרלוונטיים והמטרות של הארגון.
2. לקיחה בחשבון של מסגרת הכללים המקצועיים של IIA.
3. הבנת ציפיות בעלי העניין.
4. עדכון החזון והמטרה של הביקורת הפנימית.
5. הגדרת הפרמטרים הקריטיים להצלחה.
6. עריכת ניתוח SWOT (חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים).
7. זיהוי יוזמות מרכזיות.

שלבי התכנון האסטרטגי לביקורת

התכנון האסטרטגי של הביקורת התחיל בניתוח SWOT (חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים) בהשתתפות כל צוות הביקורת, ובאמצעותו אספנו עשרות פריטי מידע שנותחו ונבחנו באופן מעמיק.

בנוסף, ערכנו ראיונות עם בעלי העניין של הביקורת (בהנהלת העירייה) להבנת הציפיות שלהם מהביקורת.

מניתוח פריטי המידע שנאספו מעובדי הביקורת וציפיות בעלי העניין, בנינו את 'מפת הדרכים' של הביקורת בעיריית ירושלים, הכוללת זיהוי והגדרת הייעוד, החזון והערכים שלנו.

בהמשך זיהינו את תחומי הליבה שעלינו לפתח ולקדם.

בכל אחד מתחומי הליבה קבענו מטרות, יעדים, דרכי פעולה, מדדים וכלים למדידת הביצועים.

היעד המרכזי שהצבנו לעצמנו הוא הגדלת ההשפעה של הביקורת על העירייה והטמעת תרבות ארגונית בעירייה הנשענת על השמירה על החוק, טוהר המידות והאתיקה, שירותיות ושקיפות, סדרי מינהל תקין, יעילות וחיסכון.

גיבשנו תוכנית חומש, ומתוכה גזרנו תוכנית עבודה לשנת היישום הראשונה.

במקביל, סיימנו את מיפוי הסיכונים בעירייה, והכנו תוכנית חומש לביצוע מטלות ביקורת, שממנה גזרנו את התוכנית של נושאי הביקורת לשנת היישום הראשונה.

השקנו את שלב יישום התוכנית: העובדים חולקו לצוותי יישום שהחלו לפעול הן בקידום מטלות הביקורת והן בקידום מטלות יישום התוכנית האסטרטגית.

השפעת התהליך האסטרטגי על עבודת הביקורת

כבר בסיום שנת היישום הראשונה, מצאנו שהתכנון האסטרטגי לביקורת הביא ערך מוסף. להלן חלק מהתובנות באשר להשפעת התכנון האסטרטגי על עבודת הביקורת ועל עבודת העירייה בהתאמה.

• סקר הסיכונים והתוכנית הרב-שנתית הביאו לסנכרון עבודת הביקורת עם תוכנית החומש העירונית, תוך התמקדות בנושאי ביקורת מהותיים.
• נותחו תהליכי העבודה של הביקורת באמצעות איסוף וניתוח נתונים בדבר עבודת הביקורת בשנים קודמות. באמצעותם נבחנו תהליכי העבודה בביצוע מטלת ביקורת. צוות היישום גיבש המלצות לשיפור, לייעול ולקיצור תהליך ביצוע מטלה והפקת הדוח השנתי, תוך שימוש בשיטות עבודה מתקדמות וחדשניות.
• גובשו תבניות חדשות לתוצרי הביקורת, תוך שימוש בכלים גרפיים ושיפור המיקוד בתובנות העולות מעבודת הביקורת.
• פותח סט נהלים והנחיות לביקורת בכל שלבי העבודה (כולל כתיבת הדוח), והטמעתם בקרב עובדי הביקורת.
• עוצב מחדש סל תוצרי הביקורת, ונוספו מוצרים חדשים המותאמים לביצוע ביקורת תוך כדי תהליכי ניהול פרויקטים, מטלות יעץ ועוד.
• נערך מיפוי של תחומי החוזק והתחומים לשיפור ביכולות המקצועיות של צוות הביקורת.
• גובשה תוכנית הדרכה והכשרה לפיתוח המקצועי של צוות העובדים והמנהלים, שנמצאת בשלבי היישום.
• הביקורת פועלת להגברת הממשל התאגידי בעירייה ובתאגידים, באמצעות פעילות בחמישה תחומים:
• א. עריכת פיילוט להטמעת מתודולוגיה לניהול סיכונים בעירייה.
• ב. הביקורת יזמה רגולציה פנימית לשיפור הממשל התאגידי בתאגידים העירוניים.
• ג. הביקורת פעלה במגוון אמצעים לקידום האתיקה והשיח האתי בעירייה.
• ד. גובשה מתודולוגיה לעריכת 'סקר מעילות והונאות' בתהליכי התפעול בעירייה.
• ה. גובשה מתודולוגיה ל'הפקת לקחים' בכל אגפי העירייה.
• גובש תהליך חדש של איסוף ועיבוד מידע הנחוץ לביקורת, תוך העשרתו, ניתוחו ויצירת תמונת מצב. תהליך זה מאפשר להרחיב את מעגלי ההשפעה של הביקורת ולהשביח את תוצרי הביקורת. במסגרת זו הוחלט על גיוס עובד וכתיבת אפיון למערכת מידע מתאימה.
• במסגרת המגבלות הקבועות בחוק, נוצרו שיתופי פעולה עם גורמי אכיפה וביקורת חיצוניים. פעילות זו עשויה לשדרג את עבודת הביקורת ולהגביר את האפקטיביות שלה ולשפר את תוצריה.
• אותרו כלי ביקורת חדשניים, ובהם כלים לניהול תהליכי העבודה של הביקורת ולניהול הידע הנצבר. כלים אלו עשויים לשפר את איכות העבודה.

לסיכום

בעידן שבו המושג חדשנות טכנולוגית וניהולית הוא מושג מפתח, ארגונים שמבקשים לשרוד מחויבים בתכנון אסטרטגי. בעידן של היום גם הביקורת נדרשת להתאים את עצמה באמצעות תכנון אסטרטגי מקביל, כך שתוכל להמשיך לספק ערך מוסף לארגון גם בעתיד, ולהמשיך להיות רלוונטית לנוכח הסביבה המשתנה.

בכלל זה, על הביקורת לבחון את הייעוד, החזון והערכים שלאורם היא פועלת, לקבוע מטרות ויעדים, לבנות מדדי ביצוע, ולתכנן אסטרטגיות להשגת המטרות והיעדים.

תהליך התכנון האסטרטגי לביקורת ישפר את מיקוד עבודת הביקורת בהשגת המטרות האסטרטגיות וישפר את הסנכרון עם התהליכים האסטרטגיים של הארגון. זה ייעשה באמצעות:

• שיפור וייעול תהליכי עבודה, תוך קיצור משך הזמן להבאת התובנות להנהלה.
• גיוון התוצרים והתאמתם לתהליכי העבודה החדשים בארגון.
• מיקוד תובנות הביקורת והנגשת התוצרים לגורמים שונים בארגון.
• שיפור המקצועיות של צוות העובדים והוספת מגוון כלי עבודה שיאפשרו את הובלת השינוי.

כל אלה הם צעדים חיוניים כדי להשאיר את הביקורת רלוונטית אל מול השינויים המהותיים בארגון ובסביבת העבודה שלו.

The post תכנון אסטרטגי לביקורת – מטוב למעולה appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

במאמר זה אסקור מספר פעולות ושיטות עבודה שיישמנו בשנים האחרונות בביקורת העירייה. פעולות ושיטות אלו מאפשרות לביקורת בעיריית ירושלים להישאר רלוונטית ואף להיות גורם פרו-אקטיבי – גורם המוביל ומדרבן את הרשות לשפר את השירות הניתן ללקוחות – תושבי העיר, ולהשיג את המטרות והיעדים שקבעה לעצמה.

מגמות של שינוי

בשנים האחרונות רשויות מקומיות בארץ, ועיריית ירושלים בין המובילות שבהן, פועלות בקדחתנות לאימוץ שיטות ניהול מתקדמות, ובכלל זה: קביעת מטרות ויעדים, פיתוח כלים חדשניים למדידה של ביצועים, פיתוח מנהלים והטמעת טכנולוגיות חדשניות של "עיר חכמה" (המשתמשת במידע ובטכנולוגיות מתקדמות כדי להיות יעילה יותר בשימוש במשאבים, בחיסכון בעלויות ובאנרגיה, ובשיפור איכות החיים לתושבים).

למול שינויים אלה, גם פונקציית הביקורת ברשות המקומית, כדאי לה שתפעל לפי תפיסה הולמת וחדשנית, תגדיר אסטרטגיה מתאימה, ותאמץ כלים טכנולוגיים וניהוליים נכונים. פונקציית ביקורת שלא תתאים עצמה לשינויים המתחוללים ברשות שהיא מבקרת, תפסיק למלא את ייעודה, תישאר מאחור ותהפוך במהרה לגוף חסר חשיבות ובלתי רלוונטי.

 שלוש המגמות, משנות המציאות, ברשויות המקומיות בשנים האחרונות מוצגות להלן.

• גידול באוכלוסיית הערים במקביל להעברת שירותים מהשלטון המרכזי למקומי ללא תוספת תקציב הולמת

תהליכי העיור שמתרחשים בעולם בעשרות השנים האחרונות, מובילים יותר ויותר אוכלוסיות להתגורר בערים הגדולות. תהליך זה מתרחש גם בארץ, ובאופן מואץ יותר מאז תחילת המאה העשרים ואחת. בעיר ירושלים קיימת מגמת גידול באוכלוסייה נוכח הריבוי הטבעי של הקבוצות המאכלסות אותה (מספר הילדים בעיר הגיע לכ-300 אלף בשנה האחרונה), ולנוכח בלימת מגמת ההגירה השלילית.

במקביל למגמה זו, השלטון המרכזי בארץ מעביר, במשך השנים, יותר ויותר שירותים שהיו בעבר באחריותו לאחריות השלטון המקומי – לרוב בלי להוסיף תקציבים המאפשרים מתן שירותים אלה. די אם נציין לדוגמה את הדרישה להקמת צהרונים בעקבות המלצות ועדת טרכטנברג, ואת הדרישה להציב שמירה בגני ילדים לנוכח המצב הביטחוני בירושלים, וזאת, עד כה, בלי להקצות את התקציב הנדרש ליישום דרישות אלה.

• פער גדל בין רמת השירות המצופה מהרשות המקומית לזו המסופקת לתושבים קיים פער הולך וגדל בין הציפיות לרמת שירות גבוהה מצד התושבים לבין יכולתה של הרשות לממש ציפיות אלו: מודעות גוברת של הציבור לרמת השירות שהוא מקבל מהרשות המקומית, מביאה לתחרות בין העיריות על מתן שירות טוב יותר לעסקים, לתושבים ולמבקרים, תחרות שבאה לידי ביטוי בתהליכי שיפור השירות והתמקדות בצורכי הלקוח. מנגד, הרשות המקומית מתקשה לממן את העלייה ברמת השירות הנדרשת, בהיעדר הגדלה של המקורות התקציביים בהתאמה. אם נוסיף לכך את העובדה שברוב הרשויות המקומיות עדיין נהוגות שיטות עבודה מסורתיות (ללא אסטרטגיות, מטרות, יעדים ומדדים), הרי שהפער בין הציפיות לבין השירות הניתן בפועל רק מחריף.
• זמינות של טכנולוגיות חדשניות לשיפור השירותים הניתנים על ידי הרשות המקומית

ההתפתחות הטכנולוגית המואצת תחת המושג "עיר חכמה", מהווה הזדמנות לשיפור תהליכים ברשות המקומית. בניגוד לשתי המגמות הראשונות, מגמה זו מאפשרת לרשויות המקומיות שישכילו לאמצה, להדביק את פערי התקציב באמצעות התייעלות והטמעת כלים חדשניים זמינים, שניתן להסב אותם וליישמם לטובת שיפור השירות, לרוב אף ללא הגדלת תקציבים.

הערכות הביקורת בעיריית ירושלים על רקע המגמות

על רקע קיומן של מגמות אלו, נוכחתי לדעת עם היכנסי לתפקידי כמבקרת עיריית ירושלים, שכדי שפונקציית הביקורת תהיה רלוונטית ומשמעותית ותוכל להשפיע על הנעשה בעירייה, על הביקורת לקדם פעולות נוספות – פרו-אקטיביות, הקשורות לאקלים הארגוני ולממשל התאגידי בעירייה ובתאגידים. כמו כן, מן הראוי להטמיע שיטות עבודה וניהול מתקדמות וחדשניות, תחילה בביקורת ואחר כך גם בעירייה עצמה. זאת, מלבד עבודת ביקורת שוטפת הנדרשת מתפקידה הסטטוטורי של ביקורת העירייה.

מטרת הפעולות הללו היא הגברת השפעתה של הביקורת הפנימית על הארגון תוך ניצול יעיל של המשאבים הקיימים.

ביקורת פנימית – פעולות נדרשות

להלן סקירה של הפעולות הנדרשות על מנת להשיג את יעדי הביקורת לאור שלוש המגמות שתוארו לעיל.

• שיפור מקצועיות צוות הביקורת ואימוץ תקנים מקצועיים בין-לאומיים

כצעד ראשון החלטנו לאמץ את התקנים המקצועיים של ה-IIA ולהטמיע שינוי בתפיסת הביקורת בעירייה, בקרב הנהלת העירייה ובקרב צוות עובדי הביקורת. כך, מתפיסה הרואה בביקורת גורם חיצוני לעירייה (בדומה למבקר המדינה), הפכנו לפונקציה שהיא חלק מהארגון ופועלת במקצוענות ובדרכים מגוונות כדי להביא ערך מוסף לארגון.
כחלק ממהלך זה פעלנו להכשרת הצוות באמצעות קורסים ייעודיים לצורך קבלת הסמכות בין-לאומיות בביקורת. בנוסף, רכשנו והטמענו כלי ביקורת חדשניים ששיפרו את איכות העבודה, שיפרנו את שיתופי הפעולה עם גורמים בעירייה ומחוצה לה, ואת תהליכי העבודה מול הנהלת העירייה, ובימים אלה אנו מעצבים מחדש את סל תוצרי הביקורת.

• סנכרון עבודת הביקורת עם תכנית החומש העירונית

בשנת 2015 השיקה עיריית ירושלים, לאחר תהליך מעמיק בסיוע אנשי אקדמיה מהשורה הראשונה בעולם, תכנית חומש אסטרטגית לעירייה. עיקרה של התכנית: התמקדות בלקוח, והפיכת העיר ירושלים לאטרקטיבית לעסקים, לתושבים ולמבקרים.

במסגרת התכנית אימצה הנהלת העירייה את התפיסה שכדי להדביק את הפערים התקציביים הנדרשים לצורך שיפור השירות, יש הכרח לפעול להגברת היעילות, האפקטיביות והחיסכון, וזאת בדרך של אימוץ חדשנות טכנולוגית וניהולית.

למול תכנית החומש האסטרטגית של העירייה שאליה נחשפנו, שאלנו את עצמנו כיצד פונקציית הביקורת העירונית צריכה לפעול כדי להתאים את עצמה לשינוי המתרחש בעירייה, וכדי להמשיך להיות בעלת ערך לעירייה.

החלטנו לערוך תכנון אסטרטגי מקביל לפונקציית הביקורת בעירייה, כדי לוודא שלמול תכנית החומש העירונית, יהיו לנו הכלים והיכולות הנדרשים על מנת להמשיך לספק תובנות לעירייה ולהיות אפקטיביים ורלוונטיים.

במסגרת התהליך האסטרטגי שערכנו בהשתתפות כל הצוות ובהנחיית יועץ חיצוני מומחה לאסטרטגיה:

• למדנו את התכנית האסטרטגית העירונית,
• ערכנו ניתוח SWOT (חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים) שבאמצעותו אספנו עשרות פריטי מידע, שאותם ניתחנו.
• ראיינו את בעלי העניין המרכזיים של הביקורת, ולמדנו מהם כיצד אנו נתפסים היום בעיני בעלי עניין אלה, ומהן הציפיות מהביקורת בעתיד.
• בהמשך בנינו את "מפת הדרכים" שלנו, הכוללת זיהוי והגדרת הייעוד, החזון והערכים של הביקורת בעיריית ירושלים.
• קבענו מטרות, יעדים, דרכי פעולה, מדדים וכלים למדידת הביצועים.
• עריכת סקר סיכוני בקרה תוך הטמעת תפיסת "ניהול סיכונים" בקרב מנהלים בעירייה
  • במקביל לתהליך האסטרטגי, סיימנו את מיפוי הסיכונים בעירייה, והכנו תכנית חומש לביצוע מטלות ביקורת.
• למיפוי הסיכונים שיזמנו בעירייה קבענו שתי מטרות עיקריות:

האחת – גיבוש תכנית עבודה רב-שנתית שתהיה מקבילה לתקופה הקבועה על ידי העירייה כתקופת התכנית האסטרטגית (תכנית החומש).

השנייה – חשיפת הנהלת העירייה לתחום ניהול סיכונים במטרה להניע תהליך ניהול סיכונים מובנה בעירייה ברמת ראש העירייה, מנכ"ל העירייה וראשי המנהלים. זהו אחד הכלים באפוד הכלים הניהוליים המשמשים את המנהלים בתהליכי קבלת ההחלטות והניהול השוטף, במטרה להביא ערך מוסף ושיפור יכולת השגת יעדים ומטרות.

• בשנת 2016 השלמנו, בתהליך שיתופי עם מנהלים ועובדים בעירייה, את מיפוי הסיכונים, וגיבשנו תכנית עבודה רב-שנתית לחומש. כפועל יוצא, הנהלת העירייה נחשפה לתפיסת "ניהול סיכונים", ומנכ"ל העירייה החליט להטמיע תפיסה זו בדיוני תכניות עבודה ובתהליכי הניהול השוטף.

שילוב תכנון מטלות הביקורת, הנגזר מסקר הסיכונים, בתיאום ובשילוב עם התכנון האסטרטגי המתווה את דרכי הפעולה להשגת החזון, המטרות והיעדים של הביקורת, יגבירו את הביטחון שנמשיך לספק ערך לבעלי העניין שלנו.

• התמקדות בשיפור השירות

מאחר שנושא השירות הניתן על ידי העירייה לתושב הוא במהות תפקידה של הרשות המקומית, הצבנו נושא זה בראש סדר העדיפות של הביקורת. כפועל יוצא:

• החלטנו למקד מאמץ שיביא לשיפור השירות הפרונטלי, המענה הטלפוני והאינטרנטי הניתן בעירייה.
• לצורך זה: גיבשנו מתודולוגיה חדשנית לבדיקת הנושא, מנקודת מבטו של מקבל השירות.
• מיפינו, לראשונה בעירייה, את כל אותם "פתחי שירות" שבהם ניתן שירות פרונטלי.
• ערכנו שאלון תוך שימוש בכלי טכנולוגי לעריכת סקרים, וגייסנו לצורך ביצוע הבדיקה את כל עובדי הביקורת, כולל צוות התלונות והצוות המנהלי.
• המתודולוגיה, המיפוי והשאלון שגיבשנו, הועברו בסיום הבדיקה להמשך טיפול הממונה על איכות השירות – דבר שתרם לבניית יחסי אמון ושיתוף עם המבוקרים.

תוצאות סדרת הדוחות שערכנו בנושא, בשילוב עם מיפוי "פתחי השירות" והמרכזיות שהביקורת ייחסה לנושא בתכניות העבודה שלה, תרמו לשינוי מהותי בתפיסת השירות של העירייה בקרב הנהלת העירייה והעובדים, ולשיפור השירות הניתן לתושבים.

• מיצוי הכנסות העירייה ממשרדי ממשלה
  השתתפות משרדי הממשלה במימון הרשויות המקומיות היא אחד המקורות החשובים ביותר בהכנסותיהן. נוסף על המענק הכללי המועבר ממשרד הפנים, משרדי ממשלה ייעודיים (כגון משרד החינוך) מממנים שירותים ממלכתיים שבתחום סמכויותיהם ואשר מוענקים באמצעות הרשויות המקומיות. בשנת 2015 תוקצבו ההכנסות לעיריית ירושלים ממשרדי הממשלה בכ-1.3 מיליארד ש"ח (לא כולל מענק הבירה), ומהם 756 מיליון ש"ח ממשרד החינוך.

לאור מהותיות ההכנסות מהשלטון המרכזי, כללנו בתכנית העבודה של הביקורת סדרה של בדיקות לבחינת מיצוי הכנסות העירייה ממשרדי ממשלה ומגורמים חיצוניים, ובכלל זה: משרד החינוך, משרד הרווחה, המשרד לביטחון פנים ומפעל הפיס. דוחות ביקורת אלה הניבו לעירייה הכנסות בהיקף כספי מהותי (הן בהחזרים כספיים ישירים והן במניעת הפסדים עתידיים).

• "הפיכת הפירמידה" של הבקרה בתאגידים העירוניים וחיזוק הממשל התאגידי

בעיריית ירושלים יש למעלה מ-40 תאגידים עירוניים ומעין-עירוניים המשלימים בפעילותם את השירותים שהעירייה מחויבת לספק. על פי המדיניות של ראש העירייה, העירייה היא הרגולטור, ואילו פעילות השטח בכל המישורים מתבצעת בפועל באמצעות התאגידים. כך למשל פעילות בינוי כיתות לימוד של העירייה הועברה לתאגיד עירוני המתמחה בבינוי, ופעילות הפקת האירועים הועברה, ברובה, לתאגיד עירוני המתמחה בהפקת אירועים.

מאחר שמדובר בגופים מבוקרים, כהגדרתם בפקודת העיריות, מתחייבת היערכות מתאימה של הביקורת בעירייה כדי שניתן יהיה להתמודד עם היקף מהותי של פעילות עירונית המועברת לתאגידים אלה.

בבחינה של מצב הביקורת הפנימית בתאגידים, התברר שבתאגידים העירוניים חסרה רגולציה המחייבת קיום מערך בקרה פנימית בתאגיד. מנגד, התברר שמנהלי התאגידים חווים ריבוי גורמי ביקורת חיצוניים, בכלל זה: מבקר המדינה, מבקר העירייה, רשם העמותות במשרד המשפטים, משרד הפנים ומשרדי ממשלה רלוונטיים נוספים.

מצב זה, של ריבוי ביקורת חיצונית ללא ביקורת פנימית נאותה, דרש שינוי, משום שהתברר שהביקורת לא הייתה אפקטיבית.

המתבקש:  "להפוך את הפירמידה" של הבקרה בתאגידים, ולבסס אותה על ממשל תאגידי ומערך בקרה פנימי בתאגיד, הכולל: מבקר פנימי שיהיה מקצועי ובלתי תלוי, ועדת ביקורת, הנחיות לסנכרון עבודתם של הדירקטוריון, ועדת ביקורת והמנכ"ל, והגדרת קשרי הגומלין בין הביקורת הפנימית של התאגיד לבין ועדת הביקורת בתאגיד וגורמי הביקורת החיצונית.

לצורך כך גיבשנו עקרונות ל"ביקורת בתאגידים עירוניים ומעין-עירוניים" הפועלים מול עיריית ירושלים, ויזמנו תהליך שיתופי לכתיבה של נוהל שישקף עקרונות אלה, תוך כדי בניית יחסי אמון והידברות עם הנהלות התאגידים והנהלת העירייה בסיוע גורמים מקצועיים.

הנוהל הושלם והופץ ביולי 2015, ומאז הוא מצוי בתהליכי הטמעה בתאגידים, באחריות הגורם העירוני האחראי לממשק מול התאגידים. חלק מהתאגידים כבר נקטו פעולות לאישור וליישום הוראות הנוהל באורגנים הפנימיים שלהם.

במסגרת "מהפכה" זו, במקביל לגיבוש הנוהל, ובמטרה לחזק ולגבש את גורמי הבקרה והביקורת בתאגידים ובעירייה, יזמנו סדרה של כנסים מקצועיים בעיריית ירושלים.

כנסים אלה נועדו להפגיש את כל בעלי העניין בתחום הביקורת בתאגידים, ובכלל זה: חברי ועדת הביקורת, דירקטורים חיצוניים ונציגי העירייה בדירקטוריונים, מנכ"ל ויו"ר התאגיד.

בכנסים נחשפו הנהלות התאגידים והגורמים האמונים על ביקורת ובקרה לעקרונות הממשל התאגידי, לניהול סיכונים בעבודת הדירקטוריון, ולניהול סיכונים ככלי ניהולי בתאגידים. בכנסים אלה התקיימו הרצאות, דיונים ומפגשי סיעור מוחות בנושאים מגוונים, והמשתתפים נחשפו לתפיסת הביקורת הנהוגה בעירייה.

סיכום

לנוכח שינויים בלתי פוסקים במציאות הכלכלית-חברתית-תקציבית-טכנולוגית  שחלים על הרשות המקומית, הרי שביקורת פנימית בשלטון מקומי המבקשת להיות אפקטיבית ותורמת, צריכה לאמץ אסטרטגיה של חדשנות מתמשכת ולא להתייחס לשינוי כאירוע חד-פעמי. עם זאת, אף כלי, חדשני ומתוחכם ככל שיהיה, לא יהיה אפקטיבי אם הביקורת לא תצליח לבנות יחסי אמון עם המבוקרים. שימוש נכון בשיטות ובכלים חדשניים, יחד עם בניית קשרי עבודה נכונים ויצירת שיתופי פעולה עם המבוקרים, יובילו לאימוץ הכלים מצדם, ויאפשרו לביקורת להגדיל את השפעתה ואת הערך שהיא מביאה לעירייה.

The post ביקורת ברשות המקומית – להבין, לשנות, להשפיע appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.