במאמר נידון בנוסף המושג Data Analytics, שמשמעותו ניתוח נתוני כלל האוכלוסייה להערכת אפקטיביות הבקרות הפנימיות, ולא הערכה של האפקטיביות על סמך דגימה, כמו שהיה נהוג בעבר. ניתוח נתוני כלל האוכלוסייה מחייב שימוש בכלים ממוחשבים. כלי ייעודי נפוץ לביצוע ביקורת באמצעות מחשב נקרא CAATT – Computer Aided Audit Technique & Tools. תוכנות כגון IDEA ו-ACL הן תוכנות CAATT.

ננסה להסביר מדוע יש צורך בשינוי הפרדיגמה ולמעבר מביקורת מסורתית (שבה נעשה כבר שימוש בכלי CAATT) לביקורת מתמשכת, מה נדרש ברמות השונות בארגון כתנאי להצלחת המעבר, מהם רכיבי השיטה ומהן התרומות המרכזיות הנובעות מהתהליך ותוצריו.

הצורך בשינוי

במרבית יחידות הביקורת הפנימית בארץ ובעולם, הביקורת מגבשת תכנית עבודה שנתית, הנגזרת מניתוח סיכונים שגובש בביקורת הפנימית או ניהול הסיכונים של הארגון, והנחיות ההנהלה וועדת הביקורת. הפועל היוצא הוא תכנית הבודקת נושא אחת למספר שנים בהתאם לסיכונים המוכלים בו – Ad-Hoc Analysis.

נמצא כי אפקטיביות הבקרות לאורך זמן בשיטת עבודה זו, נמוכה מהאפקטיביות לה אנו מצפים. האפקטיביות עולה מיד לאחר הביקורת אך שוקעת לערך המקורי עד לעריכת הביקורת הבאה:

מהי ביקורת מתמשכת – Continuous Auditing?

מסמך IIA (GTAG – Global Technology Audit guide, משנת 2015), שכותרתוCoordinating Continuous Auditing and Monitoring to Provide Continuous Assurance, מתאר כי סביבת רגולציה משתנה, גלובליזציה גוברת, לחצי השוק לתוצאות עסקיות משופרות, וסביבה עסקית שבה התהליכים משתנים בקצב גבוה, יוצרים את הצורך בארגונים לפיתוח תכנית לביקורת מתמשכת המכוונת לנתונים פיננסיים ותפעוליים. תכנית כזו תומכת ביכולת הביקורת הפנימית לספק ביטחון מתמשך בניהול סיכונים יעיל ובבקרה לממונים על הממשל התאגידי.

נייר עמדה של חברת CaseWare Analytics העוסק בביקורת מתמשכת,
Continuous Auditing: A Strategic Approach to Implementation, מסביר כי מלבד הבעיות הנסקרות במסמך GTAG, ארגונים מתמודדים גם עם קצב הולך וגובר של יצירת נתונים, תוך יצירת סביבה שבה המשתמשים במידע הפיננסי דורשים ודאות לדיוק, שלמות ורלוונטיות הנתונים בדוחות.

מאחר שקצב גידול הנתונים מתגבר, פונקציות הניהול הופכות ליותר ויותר תלויות במערכות המידע התפעוליות ובכלי קבלת החלטות מבוססי המחשה חזותית.

ביקורת מסורתית המבוצעת במחזוריות שנתית/חמש שנתית, אינה מסוגלת להבטיח להנהלה את רמת הוודאות הנדרשת בתחומים אלה.

ביקורת מתמשכת אינה אפליקציית תוכנה או כלי המסייע למבקרים פנימיים לעמוד באתגר שלעיל תוך הישרדות במחסור המתמשך בכוח אדם מקצועי, אלא תהליך המשלב שיטות עבודה בסיסיות שמבצע המבקר הפנימי, לרבות תכנון והערכה מתמשכת של הסיכונים והבקרות, יחד עם פרדיגמת ביקורת חדשה של מעבר מביקורת תקופתית מבוססת מדגמים אל ביקורת המתאפיינת בהערכה מתמדת המתבססת על ניתוח כלל התנועות.

מאפייני הביקורת המתמשכת כוללים:

• גישה רב-פעמית לנתונים, כלומר הורדת נתונים בשיטתיות ממערכות ERP והמרה שוטפת של הנתונים למידע.
• אוטומציה, באמצעות פרוצדורות אוטומטיות, לייבוא נתונים, לניתוח תנועות, לרבות תנועות שהתווספו (Incremental Analysis), ולייצוא חריגים.
• הגדרת תזמון ותדירות של שליפה וניתוח הנתונים, בהתאם לניתוח הסיכונים.
• בדיקת הבקרות הממוחשבות להצפת חריגים וניהולם (Management by Exceptions) לרבות הרמת דגלים אדומים:
• זיהוי בזמן ודיווח של חריגים, שלמות ותקפות הנתונים.
• ניתוח תנועות מפורט.
• בחינת הבקרות.
• ניתוח תבניות ומגמות.
• ניתוח השוואתי בין יחידות, במטרה ליצור אחידות בשיטות עבודה.
• חיזוי ביצועים סטטיסטי למספר תקופות קדימה.

ממסמך GTAG עולה כי המעבר לביקורת מתמשכת מאפשר גידול משמעותי באפקטיביות הבקרות לאורך זמן, כמוצג בתרשים להלן:

עקרונות למעבר לביקורת מתמשכת

שינוי הפרדיגמה אינו שינוי טריוויאלי. קבלת החלטה שמתאריך נתון משלבים ביקורת מתמשכת יחד עם עריכת ביקורת מסורתית לא תביא לשינוי הדרוש.

שינוי תפיסת עריכת הביקורת מביקורת מסורתית למערך המשלב ביקורות תקופתיות כמקובל, יחד עם ביקורת מתמשכת, מחייבת תשתית הכוללת היערכות מוקדמת ומחויבות לתהליך מצד מספר גורמים בארגון. זהו שינוי שימצב את הביקורת הפנימית כגורם התורם ערך מוסף גבוה יותר לארגון.

השינוי כולל בניית תשתית ארגונית להצלחת המעבר, מחויבות המבקר הפנימי, מחויבות יחידת הביקורת ומחויבות מבקר ה-IT.

• תשתית להצלחה

מהספרות (IIA, 6 Simple steps to a more effective internal audit , GTAG) עולה כי לגורמים הבאים אחריות למימוש ולהבטחת ביקורת מתמשכת: ועדת הביקורת, ההנהלה הבכירה בארגון, המבקר הפנימי והביקורת הפנימית, כמפורט בטבלה להלן.

נמצא, כי באופן מעשי נדרש כתב אמנה חדש ליחידת הביקורת, הכולל מעבר להיבטים בטבלה שלעיל, גם מחויבות של המבקר הפנימי הראשי ומחויבות של כל אחד מהמבקרים ביחידת הביקורת:

• מחויבות המבקר הפנימי
• השקעת שעות הדרכה לצוות הביקורת הפנימית בהכשרה פרונטלית בכלי ה-CAATT שנבחר, והתמחות סגל העובדים לרמה המאפשרת עבודת ניתוח ותחקור עצמאית.
• מיסוד פעילות OJT (On the Job Training) מתמשכת, לשם הטמעת הידע התיאורטי של ה"איך" הנלמד בהשתלמות לנושאים המבוקרים.
• עדכון נוהלי עריכת ביקורת.
• יישום סביבת שליפה לנתונים מהמערכות התפעוליות ב-ODBC (Open Data Base Connectivity) ממערכת ERP בסביבת Windows ובאמצעות כלי ייעודי לשליפת נתוני SAP.
• תקנון שיטת עבודה להשגת חיסכון במשך ביצוע ביקורת, התייעלות וחיסכון כספי על ידי:
  • התקנת כלי ה-CAATT הנבחר במחשבי עובדי הביקורת.
  • בחירת משרדי מיקור חוץ העובדים בכלי ה-CAATT שנבחר.
  • חיוב כל המבקרים לנתח ולתחקר נתונים באמצעות כלי ה-CAATT הנבחר בלבד ולא בכלים מסורתיים (גיליון אלקטרוני, Access ואחרים).
• בחירת נושאי ביקורת כמותיים שבהם קיים ערך מוסף לביקורת מתמשכת, על פי תוצאות ניהול סקר הסיכונים וצורכי ההנהלה.
• בחירת נושאים המשלבים ניתוח מסמכים יחד עם תחקור נתונים כמותי.
• מחויבות יחידת הביקורת
• התגברות על ההתנגדות הטבעית לשינוי.
• הבנה שנדרש להשקיע זמן לימוד פרונטלי וזמן לימוד באמצעות הכשרה בפרויקט מעשי ביחידת הביקורת On the Job Training – OJT.
• ניתוח ותחקור נתונים רק באמצעות כלי ה-CAATT שנבחר.
• מחויבות מבקר ה-IT ביחידת הביקורת
• בארגונים רבים, מבקר ה-IT עוסק בעיקר בסיוע למבקרים האחרים בהגדרת הנתונים הנדרשים, בהורדתם לסביבת ה-PC ובתחקורם. גם בעידן הביקורת המסורתית, למבקר IT יש מטלות ביקורת IT כגון היערכות לחירום (DRP), אבטחת מידע ובדיקות חדירה, סייבר, וניהול ובקרה של חוות השרתים.
• כפועל יוצא משינוי עיסוקו המסורתי של מבקר ה-IT, והמעבר מסיוע לאחרים לפעילות ביקורת IT ממוקדת, יש לו אחריות מרכזית להקמת התשתית לדוחות בקרה, כחלק מהביקורת המתמשכת שנועדה לזהות חריגים ביחס לנורמה ולאפשר הרמת דגלים אדומים.
• בניית דוחות בקרה של התהליכים העסקיים על בסיס תכנית הביקורת השנתית

בסיום הקמת התשתית הנדרשת לשינוי הפרדיגמה והתמקדות בנושאי ביקורת המשלבים ניתוח כמותי, ניתן להתחיל בבניית דוחות בקרה הכוללים את השלבים הבאים:

1. ביצוע ניתוח להערכת חוזק הבקרות הפנימיות:

• שימוש ביכולות המובנות בכלי ה-CAATT לייבוא, ניתוח ושליפת ליקויים בתהליך שוטף ועקבי לבדיקת אמינות הנתונים, חישובים פנימיים, הפרדת תפקידים ועוד.
• זיהוי הבקרות שאינן מתפקדות או מתפקדות באופן בלתי מספק בתהליך המבוקר.
• תיעוד תהליכי העבודה והממצאים.

2. יצירת פרוצדורה חזותית אוטומטית של כל התהליך שנבדק, ללא קוד, ובדיקתו על הנתונים המקוריים.
3. קיבוע פרוצדורה לאחר בדיקות והעברתה לבקרה העסקית, להרצה בשוטף לשליפת חריגים מהנורמה ולהרמת דגלים אדומים, סמוּך ככל האפשר למועד התרחשות האירוע.
4. גיבוש תפריטי עבודה מובנים ותהליכים אוטומטיים המאפשרים חזרה בנקודות זמן על פעילות בדיקת הבקרות, במטרה לוודא תיקון ליקויים וזיהוי בעיות חדשות.

תרומות הנובעות משינוי הפרדיגמה והערך המוסף הסמוי

תרומות שינוי הפרדיגמה בנושא אפקטיביות הבקרות בתהליכים העסקיים מתוארות במסמך GTAG.
אם כן, מהו הערך המוסף הנובע משינוי שיטת העבודה שאינו מוצג ב-GTAG?

• הפקה של דוחות בקרה אוטומטיים ללא עלות (הדוחות נוצרים ללא כתיבת קוד בעת ביצוע הביקורת ומכאן שאין להם עלות), לשם איתור כשלים הפוגמים באיכות הנתונים וזמינותם, בכל נקודת זמן שבה תחליט יחידת הבקרה להריץ את הדוח. חשוב להדגיש כי לאחר בדיקת הביקורת להרצה ראשונה תקינה של הדוח, נדרשת העברת האחריות להפקת דוחות הבקרה בשוטף ליחידת הבקרה העסקית ולא ליחידת הביקורת הפנימית.
• מניעת זליגה כספית – פתרון ותיקון הליקויים במערכות המידע הארגוניות, תהליך הדורש בדרך כלל מסגרת זמן והשקעת משאבים משמעותיים. שינוי שיטת העבודה להרצת דוחות בקרה לפני ביצוע תהליכי הוצאת כספים מהחברה, ימנע זליגת כספים ויאפשר סגירת פרצות מידית, עד לתיקון התהליכים וחיזוק הבקרות.
• ביצוע מעקב תיקון ליקויים שוטף באמצעות הרצת הדוחות, ימנע את הצורך בביקורת חוזרת ויאפשר השגת חיסכון כספי ניכר.
• הקטנת תלות הביקורת הפנימית בעובדים ייחודיים על ידי הכשרת כל המבקרים לניתוח אנליטי.

סיכום

שינוי תפיסת שיטת העבודה הוא תהליך לטווח ארוך. ראשיתו בהבנה בצורך בשינוי, והמשכו בשכנוע הנהלת הארגון ומועצת המנהלים בתרומת השינוי לארגון, ובהכרה כי משך הזמן מהתנעתו ועד למימוש אפקטיבי הוא ארוך.

לגורמים רבים בארגון יש השפעה על התהליך, ובראשם למבקר הפנימי וליחידת הביקורת המחויבים לשינוי שיטת העבודה.

פועל יוצא של תהליך העבודה המוצע, הן ביחידת הביקורת הפנימית והן ביחידות הבקרה הכספית בארגון, הם התוצרים הארגוניים הבאים:

• מאגר דוחות בקרה אוטומטיים זמין לזיהוי חריגים וכשלים בתהליכים השונים.
• יכולת להשוות ביצועים ועלויות ביחידות השונות בחברה באופן שוטף ומתמיד.

The post ביקורת מתמשכת מבוססת נתונים appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.

האתגר: כיצד ניתן לחזק את השינוי עליו אנחנו ממליצים, על מנת שייושם הלכה למעשה?

מטרתו של מאמר זה הינה לתת כלים למבקר הפנימי לעזור להנהלה ביישום המלצות ביום שאחרי קבלת דוח הביקורת,  לעמוד על הסיבות האישיות והארגוניות שבעטיין המלצות לא מיושמות ולתת מספר כלים פשוטים שיסייעו להפוך המלצות למציאות ארגונית.

חלק מהכלים שנציג מיועדים לשימוש ישיר של המבקר עצמו, בסגנון "כיצד להציג את הדברים, כדי ליצור מינימום אנטגוניזם", וחלקם – לצורך ביצוע "חניכה" למבוקר, כיצד האחרון יכול להגביר את הסיכויים שההמלצות אכן ייושמו. נחיצותם של האחרונים נובעת מהעובדה שכדי "לרתום" את המבוקר לשינוי, לא מספיקה הגשת דוח כתוב. תחת זאת הגישה המומלצת היא זאת ההופכת את המבוקר לשותף אקטיבי הבוחן ביחד עם המבקר את הממצאים וההשלכות ומגבש, שוב יחד, דרכי פעולה אפקטיביות יותר לצורך הפחתת הסיכונים שזוהו והטמעת שינויים, ככל שיידרשו.

חשוב להדגיש: מטרת המאמר אינה להפוך את המבקר הפנימי ליועץ ארגוני. לכל מקצוע יש את המקום שלו, המיומנויות והגישה המתאימים. עם זאת, גם המבקר יכול לעשות שימוש בכלים מתחום מדעי ההתנהגות, ולהעצים את המבוקרים בדרכם לעשות שינוי.

אז בואו נדבר קצת על שינוי, או ליתר דיוק בלשון מקצועית  על "ההתנגדות לשינוי". מבחינתנו, בין אם אנו יועצים ארגוניים או מבקרים פנימיים – עשינו את מלאכתנו. אנו מאתרים את הבעיות, נותנים את התובנות שהפקנו, מספקים את ההמלצות, ומחכים שהשינוי יקרה. הם – איתם הבעיה. הם לא מבינים את נחיצות השינוי, הם לא מפנימים עד הסוף למה התכוונו, הם דבקים בנהלי העבר, ולא "נותנים צ'אנס" למשהו חדש. למה זה קורה?

Bridges (1996) (1) מספק לנו הסבר. שינוי מורכב משני מושגים, אותם אנחנו כורכים בטעות יחד. ה-Change הוא האירוע, האובייקטיבי, הנקודתי, החד-חד ערכי. ה-Transition הוא כל מה שקורה לנו כאינדיבידואלים, לנוכח ה-Change. בניגוד ל-Change, ה-Transition הוא סובייקטיבי, אישי, תהליכי, והאפור בו מרובה על השחור והלבן. נדגים זאת על אירוע ארגוני-חיובי, הפעם: מנהל מדרג נמוך יחסית  התקדם ומונה לתפקיד מנהל ביניים. אנחנו מוצאים אותו שוקע בשוטף, עושה micro management למנהלים שתחתיו, לא משחרר ולא מעצים. ה-Change הוא ברור, ואפילו חיובי – הקידום הניהולי. ה-Transition מעט יותר בעייתי. המנהל שקיבל זה עתה את התפקיד מבין שהציפיות ממנו גדלו, הוא מפחד שלא ידע למצוא את האיזון בין דיבור בגובה העיניים של כפיפיו החדשים לבין לדרוש ולתבוע, הוא חושש שהעמיתים שלו לשעבר לא יפרגנו לו. הוא נזכר במנהל שהיה לו כעובד, שלא הצליח להחזיק מעמד בתפקידו ועזב אחרי שלושה חודשים. את כל הדברים האלה הוא חווה פסיכולוגית, ונכנס לתהליך ארוך וסובייקטיבי, שבסופו יעבור את השינוי. בכל מקרה, ברור שאנחנו לא מדברים פה על משהו נקודתי, אובייקטיבי וקצר.

בצורה דומה ובהשלכה לעבודת הביקורת, כשאנחנו מגישים את ההמלצות שגיבשנו, אנחנו רואים את ההמלצות האובייקטיביות, הנקודתיות, הברורות, ופחות רואים את חלקו של הקרחון שנמצא מתחת למים: את חששם של אלה שאמורים ליישם את המלצותינו , חששות מאי-ידיעה של המצב החדש, מהצורך להתעמת עם העובדים שלהם, על הצורך הלא קל לשנות פרקטיקות ,חלקן פסולות, אך שהפכו לנוהג בחברה, משינוי סדרי עולם שמוציא אותם ואת העובדים שלהם מאזור הנוחות. מושאי ההמלצות חוששים להיפרד מהמוכר והידוע ומפחדים להיכשל בהטמעה. שלא לדבר על פחדם מ-shaming או התבזות בפני מנכ"ל' או דירקטוריון. תגובות אלו הן טבעיות ואנושיות!!

אז מה עושים? Kotter (2005) (2) מדבר על שמונה שלבים בדרך להטמעת שינוי בארגון. לא נתעכב על כל השמונה, אבל כן נדגיש שניים מתוכם: תחושת דחיפות ויצירת קואליציה מובילה. בתחושת הדחיפות, הכוונה היא להבין מדוע דרוש השינוי, מה יקרה אם לא נשנה? לדוגמא, עובדים העוסקים במתן שירות יגידו "מעצבן כל פעם להרים את הטלפון ולהגיד: 'חברת X שלום, מדבר שלמה, במה אוכל לעזור? הרבה יותר פשוט להגיד 'הלו'". מסיבה זו הם מתנגדים לשינוי. לעומת זאת, אם הם יבינו את ההשלכות, שהסטנדרט של מתן שירות בעולם השתנה, ושאם לא נעמוד כארגון בסטנדרטים החדשים, אולי לא תהיה לנו עבודה בתוך שנה, אז תחושת הדחיפות והנחיצות האישית של אותו עובד אל מול השינוי תהיה אחרת.

שלב הקמת הקואליציה, שגם עליו מדבר Kotter, מסביר שאדם אחד לבדו לא יוכל להוביל את השינוי, גם אם הוא המנכ"ל. הוא פשוט לא יכול להגיע לכל אחד מהעובדים. גם אם יוריד הנחיה מלמעלה, העובדים שלא באמת מאמינים בצורך בשינוי, פשוט יקיימו את ההנחיה מן הפה ולחוץ, ללא מעורבות  והטמעה מלאה, או אף ינסו למצוא מנגנונים עוקפים. לא מכבר, התבשרנו על ארגון שכולנו מכירים, שעל מנת  לעמוד במשימה ולהוריד את אחוזי הפשיעה, דאג שאזרחים לא יגישו תלונות. כלומר הקשה על מגישי התלונות, וראו זה פלא: כמות התלונות– כמדד לפשיעה – ירדה פלאים. הפשיעה, דרך אגב, נשארה אותו הדבר.

אם כך, כדי שההמלצות שנתנו יהפכו למציאות ארגונית שני הכלים הראשונים אותם נרצה לאמץ, הינם: 1. יצירת תחושת דחיפות – העובדים שמיישמים את השינוי צריכים להבין מה יקרה להם אם השינוי לא יקרה. איך הדבר ישליך לרעה על מציאות העבודה שלהם. כיועץ, אני נוהג לעבוד לפי עקרון אמיל"י, או בעברית פשוטה – "אני מה יוצא לי מזה?". את העובד לא מעניינות ההשלכות של ההמלצות על ה-CFO או המנכ"ל, מעניינות אותו ההשלכות עליו. אם העובד יבין שיישום השינוי יוריד את רמת התלונות שהוא מקבל, או את העוצמה שלהן, הוא יטה ליישם את השינוי.

הכלי השני הוא הקמת קואליציה. כשהמבקר הפנימי מוסר את ההמלצות שלו, רצוי שיציע למבוקר להקים קואליציה שתוביל את השינוי בארגון. משימות הקואליציה יהיו: להתוות את דרך הפעולה לשינוי, לשגרר (מלשון שגריר) את התהליך בפני הארגון, לדווח על בעיות בהטמעה, ולוודא שהתהליך נשאר במקום גבוה בסדר העדיפות הארגוני.

קואליציה מובילה טובה, מורכבת בדרך-כלל מדמויות ארגוניות משמעותיות, עובדים הנתפסים כמובילי דעת קהל, מוכרים כבעלי יושרה, ומנהיגים לא פורמליים, והכי חשוב, שיתחברו לנושא ולהמלצות המוצגות. מומלץ שקואליציה זו תהיה חוצת דרגים ניהוליים, ותכלול גם עובדים, דבר שיגביר את אמינותה בעיני העובדים המיישמים את ההמלצות. לאחר שהארגון אייש את הקבוצה, יש לבנות אותה כצוות, לתת לה עצמאות בבחירת דרך ההגעה למצב הרצוי (ראו למטה "מטרה לעומת מטלה"), ולבנות תכנית פעולה הכוללת בקרה ומעקב תקופתיים (לא כעבור שנה…).

הכלי השלישי שאליו אתייחס במאמר זה  הוא הכלי של מטרה לעומת מטלה. ניקח לדוגמא את לירון, מנהל צעיר של צוות מפתחים. כבכיר המתכנתים, הוא המנוסה מכולם, והוא מנחה את עובדיו בדיוק מה צריך לעשות. נותן להם את כל המטלות. הבעיה היא עם המוטיבציה. העובדים שלו מתלוננים שהוא עושה להם "מיקרו-ניהול", יושב להם מאחורי הכתף, ולא נותן חופש פעולה וכר ליצירתיות. שניים כבר עזבו, והשלישי בדרך. נניח שלירון היה מגדיר לעובדיו את המטרות, במקום את המטלות. לדוגמא, שחרור גרסה מספר 2.1 עד לתאריך 3/5, עם תיקון של שני הבאגים המרכזיים. פתאום הדרך לא מוגדרת על ידי המנהל, אלא רק היעד אליו נרצה להגיע. העובד לוקח על עצמו יותר אחריות, מתקדם עצמאית ופונה למנהל לייעוץ רק כאשר הוא נתקע, ומי יודע, אולי אפילו מוצא דרך יותר יצירתית לפתרון. מה שבטוח הוא שבשיטת המטרה, בניגוד לשיטת המטלה, העובד מועצם, ובאורח פלא, גם לירון פתאום מתפנה לתכנון, ל-Networking , ואולי אפילו יכול לקחת את החופשה השנתית שמחכה לו שנתיים.

כיצד הדברים מיתרגמים לעבודתו של המבקר הפנימי? גם המבקר הפנימי יכול בטעות להשתמש בגישה של "מטלות": וכך לוותר על שיחת סיכום ולכתוב דוח ביקורת חריף הקובע בדקדקנות מה על כל מבוקר לעשות. מצד שני, המבקר יכול לעבוד בשיטת המטרות. במסגרת שיחת הסיכום לכנס את המבוקרים, להעלות בפניהם את הבעיות שמצא, להציג את המצב הרצוי מבחינתו, ולשאול אותם: "כיצד אתם חושבים שניתן לתת מענה לממצא? כיצד, לדעתכם, ניתן להפחית את הסיכון? אילו שינויים, יגרמו לדעתכם לאפקט החזק ביותר?". הוא מעלה את המלצותיו ומבקש מהמבוקרים להעלות את המלצותיהם. מדיון משותף כזה, רק טוב יכול לצאת לארגון. בצורה מקבילה, הוא יכול לייעץ למבוקר להניע תהליך דומה עם עובדיו, כדי לייצר איתם את המחויבות שתידרש להובלת השינוי. או בצורה פשוטה: "מעורבות שווה מחויבות".

הבה נציג מקרה מבחן הממחיש את הנושא: במחלקה בבית חולים איתה עבדתי, הייתה בעיה של סטנדרטים לא-אחידים בכל הקשור להתנהלות אל מול לקוחות, ובין העובדים לבין עצמם. מנהלת המחלקה ואני כינסנו את העובדים, תיארנו להם את המצב ואת ההשלכות הבעייתיות מבחינתם. לדוגמא, אחד מהעובדים מספק למשפחה של חולה שירות שאסור לו לתת (כניסה למטבחון להכנת קפה). במשמרת הבאה, אותה המשפחה מתלוננת בפני עובד אחר, שלא נתן להם גישה למטבחון: "קיבלנו אתמול מהחבר שלך, למה אין לך לב?". לאחר מכן, שאלנו את העובדים, "מה הייתם רוצים לראות כסטנדרט פעולה שגם ירים את הרמה במחלקה, וגם יגן עליכם כעובדים?" העובדים העלו נושאים כמו: חלוקת תרופות ע"י כל אנשי הצוות, שמירה על זמני הפסקות ע"י כל חברי הצוות, איסור כניסה של בני משפחה לחדר צוות או למטבחון, ודיווח בכתב של כל אירוע חריג. נסו לחשוב מה היה קורה אם אנחנו היינו מנחיתים את הדברים, במקום שזה יבוא מהם? מה הייתה המחוייבות שלהם אז?

הכלי הרביעי והאחרון אותו אציג, כדי לסייע למבקר להעביר את הממצאים וההמלצות עם מקסימום סיכויי היתכנות ומינימום אנטגוניזם נקרא "זה לא אישי". בתקופת עבודתי באינטל, כמנהל משאבי-אנוש, נהגנו להגיד "Attack the Issue, not the `Ish-`".  ובעברית:  בחן את הנושא ולא את הנשוא-האיש האחראי. כאינדיבידואלים, קשה לנו לקבל מסמך ביקורת הממוקד בנו, וקל לנו יותר להתעסק במסמך המדבר על תהליכים או דפוסי התנהגות-פעולה. קיים שוני בין להגיד "שמואל ודני לא מעבירים דיווחים להנהלה כנדרש" לבין להגיד "ההנהלה לא מקבלת את הדיווחים בזמן אמת, וכתוצאה מכך נוצרות תגובות שגויות ומאוחרות לבקשות לקוח". אם אנחנו רוצים לגייס שותפים, ולא אויבים, מוצע לדבר בדוח הביקורת על תופעות ותהליכים ולא על אנשים. את האנשים שאמורים לתקן את הבעיה נוכל לכלול בטבלת יישום ההמלצות בסופו של הדוח, יחד עם המשימות ותאריך היעד. בחברות רבות איתן עבדתי, לקח שנים להפוך תחקירים מאקט של חיפוש אשמים לאקט של למידה. אבל ברגע שהובהר שמדובר בלמידה, והגרדום הועבר מכיכר העיר למחסן הגרוטאות, אנשים הפסיקו להסתיר ולטייח, הדיונים הפכו למועילים-קונסטרוקטיביים יותר, וסיכויי ההיתכנות של יישום ההמלצות עלו פלאים.

לסיכום, בפראפראזה על הפתגם "אנשים קונים מאנשים", הרי שמי שמיישם את השינויים עליהם אנחנו ממליצים הם אנשים. לאנשים אלו יש רצונות, פחדים, שאיפות ומאפיינים אישיותיים שונים. בעזרת ארבעת הכלים דלעיל:

1. יצירת תחושת דחיפות.
2. המלצה ליצירת קואליציה מובילת שינוי.
3. מטרה לעומת מטלה.
4. זה לא אישי.

ניתן להפוך את העובדים למיישמים פעילים של השינוי, שמבינים מה יקרה אם לא יתחולל השינוי, שמיישמים את הניסיון, הידע והתובנות האישיים שלהם, שיודעים להגדיל ראש ולהציע הצעות נוספות וטובות יותר להטמעה של השינוי שרצינו. הדבר לא הופך את המבקר הפנימי ליועץ ארגוני, אלא רק מעשיר את ארסנל הכלים בהם הוא יכול להשתמש.

כשהמבקר הפנימי ישאל את עצמו ואת המבוקר שאלות פשוטות כמו:

1. "האם אני חייב לפרט כל אחת ואחת מהמטלות, או שאני יכול להציג מצב רצוי בקווים כלליים, ולשתף את המבוקר בחשיבה על הדרך להשגתו?"
2. "כיצד עוזרים לעובדים להבין את ההשלכות שייגרמו מחוסר שינוי?"
3. "מי, חוץ ממך, יכול לסייע בהובלת מהלך כזה?"
4. "היכן ניתן לאפשר לעובדים חופש פעולה בהתווית הדרך אל היעד אותו הגדרנו?"

זאת, בעוד הוא שומר על אובייקטיביות ועל כך שמדידת השינוי הסופית תתבצע על ידי המבקר, הוא יוכל להפוך את המבוקר לשותף מעורב, ולשפר את הסיכויים להצלחת השינוי עליו המליץ.

 ביבליוגרפיה:

1. Bridges, William R., (1996), Surviving Corporate Transitions, William Bridges & Associates
2. Kotter, John P. (2005), Leading Change, Harvard Business School Press.

The post כלים בין-אישיים להשלמת עבודתו של המבקר הפנימי appeared first on IIA ישראל - לשכת המבקרים הפנימיים בישראל.